Хотя потребность в создании запоминающихся впечатлений от покупок для наших клиентов становится все более распространенной, важно помнить, что этого никогда не будет достигнуто, если «Опыт сотрудников» не будет создан ранее. Следовательно, одна из основных задач любой компании, которая хочет предложить опыт, - это обеспечить соответствие ее внутренних ресурсов этой новой бизнес-модели.
Повышение опыта сотрудников
Понятие «Опыт» распространяется не только на внешних клиентов, но и на внутренних, то есть сотрудников компании. Опыт сотрудников должен стать новой философией управления персоналом в компаниях, которая выходит за рамки традиционной практики сосредоточения внимания на командной работе, лидерстве, коучинге и компенсации. Все сотрудники любого уровня получают от компании, ориентированной на опыт, рабочую среду, в которой они чувствуют, что постоянно находятся в контакте с мотивирующим и удовлетворяющим опытом сотрудников.
Как мы можем гарантировать, что сотрудники создают экспериментальный контакт каждый раз, когда они говорят, предоставляют информацию или просто взаимодействуют с клиентами? Многие HR-теории, которые пытаются согласовать поведение сотрудников с миссией, видением и ценностями компании, на самом деле очень абстрактны и в целом основаны на целях менеджеров организации. Что необходимо, так это клиентоориентированные методы управления персоналом, чтобы попытаться выровнять поведение сотрудников, чтобы обеспечить запоминающийся клиентский опыт.
5 шагов управления опытом для HR:
1. Нанимайте сотрудников: при этом продолжайте читать их резюме, анализируя их отношение, способности и предрасположенность к созданию опыта для своих будущих клиентов. Спросите себя, понимает ли сотрудник, как важно хорошо относиться к клиенту, подарив ему незабываемые впечатления? Смогут ли они отдать всю свою энергию, чтобы обеспечить этот опыт? Смогут ли они добиться сопереживания в общении с клиентом, что заставит их думать и чувствовать, как в Законе о покупке? Смогут ли они продать то, что никогда не купят, по финансовым причинам или просто для удовольствия?
2. Обучите их ежедневной передаче опыта: обучение - это не только обучение их определенным фразам или репетиция готовых сценариев. Сотрудники должны понимать важность своей роли и иметь свободу находить новые способы повышения ценности опыта, который они доставляют клиенту. Независимо от того, продают ли сотрудники товары или услуги, они всегда должны « ставить себя на место клиента », чтобы лучше персонализировать предложение и ежедневно генерировать впечатления.
3. Обеспечьте стимулы и поощрения: сотрудников не всегда достаточно для того, чтобы постоянно уделять внимание потребителю. Поэтому важно предоставить им стимулы и вознаграждения в качестве новых стимулов, направленных на создание опыта. Также необходимо иметь в виду, что эти стимулы действуют не только в денежном выражении, это вознаграждение также должно учитывать социокультурные мотивации и образ жизни каждого сотрудника.
4. Измеряйте поведение в соответствии со стандартами опыта: сотрудники всегда должны получать обратную связь о своей работе в отношении своей деятельности в области управления опытом. Как у вас отношения с покупателями? Как вы вносите свой вклад в создание с ними отношений, которые заставляют их покупать снова? Помогают ли они создавать экспериментальные связи с клиентами?
5. Обеспечьте правильный опыт сотрудников: фундаментальная задача сегодняшних организаций должна заключаться в поиске способов обеспечения того, чтобы работа, которую выполняют сотрудники, воспринималась как интересная, увлекательная и мотивирующая задача. Если сотрудники чувствуют, что их задача скучна или утомительна, они с меньшей вероятностью смогут доставить своим клиентам хороший опыт покупок.
Мотивация в опыте сотрудников
Во многих компаниях сотрудники не заботятся о своей работе и не имеют мотивации. Дэйв Ульрих, профессор бизнес-школы Мичиганского университета, отмечает, что «спад рабочих мест» нарастает. В этом контексте не от всех сотрудников можно ожидать запоминающегося обслуживания клиентов и обращения с ними. Вот почему для любой компании важно поощрять то, что Ульрих называет «вкладом сотрудников».
Мы стремимся сделать сотрудников первыми клиентами, «внутренними клиентами». Создайте у сотрудников опыт, который мотивирует и генерирует удовлетворение, вознаграждение и чувство принадлежности к компании.
Для начала очень важно изучить, что такое «мир опыта» сотрудников, выяснить, чего они хотят, чего они ищут, их вкусы, взгляды и интересы. Рассмотрите каждого сотрудника в его человеческом измерении: биологическом и социальном, и исследуйте их эмоциональную и рациональную мотивацию к работе.
Еще одним действием может быть вовлечение сотрудника в бренд. Для этого проводите внутренние семинары, на которых сотрудники могут обсудить бренд, его атрибуты, и, если они знают, как передать ценности бренда, это приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. Позвольте им также предложить способы, которыми они могут по-другому прожить бренд, как в повседневной работе, так и в личной жизни.
В конечном счете, речь идет о вовлечении сотрудников во внутренние усилия в направлении подхода к управлению качеством обслуживания клиентов. Работайте вместе, чтобы создать целостную платформу для переживания, как внутренней, так и внешней. Если компании удастся направить свое внимание на Опыт, которым живут ее сотрудники, она может быть вознаграждена более качественной и производительной рабочей силой, которая может более естественным образом создавать для клиентов истинный отличительный опыт покупок.
