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Собеседование

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Anonim

Собеседование - это инструмент подбора персонала, который позволяет обеим сторонам узнать различные аспекты интересов. Собеседование можно также использовать в других ситуациях, например: для публикации результатов оценки эффективности, измерения удовлетворенности, сообщения о увольнении сотрудника и т. Д.

Интервью - это продолжительный диалог между двумя или более людьми с определенной целью, а не просто разговор. Он предполагает взаимную переписку между сторонами и состоит из слов, жестов, поз и других коммуникативных связок.

Отборочное интервью. Общие рекомендации

Это реальность, нехватка подходящих кандидатов, которых можно найти на рынке труда. Это хороший повод подчеркнуть, насколько важно быть хорошим интервьюером.

В нем сосредоточена великая задача выявления тех ценных людей, в которых нуждается организация. Формальная подготовка, опыт, навыки и даже немного интуиции часто очень помогают. Самые умелые склонны поддаваться искушению руководствоваться только чувствами. Ни в коем случае этого недостаточно. Подрывается реальная цель поиска - найти нужного человека во всех аспектах.

Настоящая проблема возникает перед нами, когда перед лицом внешнего вида мы должны знать, как отделить важные элементы от тех других, которые демонстрируют лишь мимолетное великолепие. Короче говоря, миссия наблюдателя - смотреть дальше.

Хороший отбор зависит от хорошего кандидата и хорошего интервьюера:

Есть некоторые пороки, которые часто возникают. Например: отсутствие технической подготовки; используйте только интуицию для оценки; использовать только технику; Рекомендуется совместное применение обоих инструментов; неправильная разработка требуемого профиля и, следовательно, неправильный референт вводит в заблуждение ориентацию, которой необходимо придерживаться для достижения цели; выберите в первую очередь, этого обычно недостаточно; ссылки не запрашиваются; принимать соискателей, не подходящих к должности, из-за превышения или отсутствия требований и т. д.

Успех собеседования требует времени, целеустремленности, подготовки.

Еще один принцип, который мы должны соблюдать, - это асимметричные отношения между интервьюером и интервьюируемым. То есть искать здоровый баланс между созданием приятной и сердечной атмосферы и знанием того, как сохранить место водителей ситуации. Что не означает авторитаризма.

Типичная позиция непрофессионалов и / или будущих руководителей кандидата - это соперничество, и они совершают ошибку, принимая это на свой счет. Они склонны думать:… «Я хочу знать, так ли вы хороши, как говорите»…

Как правильно задавать вопросы?

То, как мы это делаем, напрямую влияет на ответы, которые мы получаем. Поэтому некоторые рекомендации имеют ценность.

  1. Будьте открыты для того, чтобы выслушать. Не приводите к ответу. Задавайте по одному вопросу за раз.

Вид вопросов

  1. Закрыто: можно ответить односложно «да или нет». Звучание: просто и кратко: почему? Что послужило причиной? Что произошло дальше? Гипотетический: респонденту предлагается воображаемая ситуация для ее решения. Они не рекомендуются, потому что на самом деле человек может реагировать иначе, чем ожидалось Плохие намерения: они заставляют собеседника выбирать между двумя нежелательными альтернативами. Они бесполезны и не рекомендуются. Провокационные: они оценивают способность абитуриента реагировать, они формулируются внезапно с учетом фактора неожиданности. Предполагающие: то, что ожидается от другого, явно проявляется, например:… вы получите степень в этом году… верно • Открытость: позвольте интервьюируемому свободно расширяться. Это может сорвать собеседование,поэтому интервьюер должен продемонстрировать свою способность вернуться к желаемому ходу разговора.

Как смотреть в лицо интервьюируемому в соответствии с его характеристиками?

Проблемный

Это случай человека, который отказывается предоставить информацию о своем прошлом. Например, с юристами сложно проводить собеседование, они не привыкли искать работу, желательно подчеркнуть, что эти данные очень важны для рассмотрения, если он правильный человек. Сравните ситуацию с посещением врача (как поставить диагноз, если вы не знаете, что с вами происходит?)

Нервный

Если кандидат обеспокоен и беспокоен, продлите начало собеседования и спросите о его учебе в университете или его общественной жизни. Эти темы полезны, чтобы расслабить других. Преодолев дискомфорт момента, приступайте к самому собеседованию.

Тот, кто слишком много говорит

Его сложно контролировать, он часто бывает многословным и расширяет то, о чем не спрашивали. Знакомые хуже всего, помните, кто из интервьюеров ведет. Если вы думаете, что собеседование подошло к концу и не можете завершить его устно, используйте жесты, например: протяните руку прощальным тоном, расставьте вещи на столе, дайте ему карточку и дайте ему знать, что вы будете уведомлены о результате.

Агрессивный

Очень часто люди, действительно отчаявшиеся или огорченные срочностью работы, приходят на собеседование. Если вы обнаружите, что не сможете справиться с волнением человека, предложите вам прервать прием, когда вам станет лучше. В общем, агрессивный человек атакует вас как личность, а скорее как фигуру интервьюера.

Эмоциональный

Это действительно неудобная ситуация для нас обоих. Не понимайте этого состояния, сохраняйте баланс и предлагайте время ожидания или откладывайте встречу на потом. Вы должны заверить заявителя, что получите его снова.

Доминирующий

Не поддавайтесь подавлению властной личности этих людей. В глубине души они очень неуверенны, и эта доминирующая позиция маскирует их слабость.

Как создать погоду

Хорошее начало собеседования - это искусство, и оно поможет нам в оставшейся части интервью.

Для достижения наилучшего результата собеседования потребуется ослабление напряжения, создание сердечной атмосферы, это достигается, когда интервьюер узнает кандидата, и для этого первым шагом является успокоение собеседника. Для этого вы должны поприветствовать собеседника улыбкой, глядя ему в глаза, представиться крепким, но нежным рукопожатием.

Прежде чем перейти к теме, рекомендуется «сломать лед», обратившись к доброте с такими вопросами, как: «Было ли вам трудно сюда попасть?»

Многие интервьюеры считают, что лучше всего начать с предоставления кандидату всей информации о должности и компании до того, как вы начнете его расспрашивать. Они делают это по трем причинам:

  • Если интервьюер предоставит эту информацию заранее, он с меньшей вероятностью что-то забудет. Если вы дождетесь конца интервью, чтобы поговорить об этих вещах, у вас может не быть времени. Когда интервьюер говорит больше, чем интервьюируемый в начале интервью. Кандидат чувствует себя более уверенно во время собеседования, но предоставление всей информации перед допросом имеет свои недостатки, потому что возможно, что, если мы опишем идеал, который мы ищем, интервьюируемому, мы подготовим нашего собеседника, и он опишет то, что мы надеемся услышать. Помните, что интервьюер не должен быть новым другом интервьюируемого, а только сердечным человеком, который должен вызывать у интервьюируемого хорошее самочувствие, чтобы он мог рассказать вам все, что нужно знать интервьюеру, чтобы принять правильное решение.

Этапы собеседования

1. Отопление

Это начальный этап собеседования, встреча, которая требует подготовки, адаптации, настройки, устранения тревог, которые могут помешать выполнению задачи. По этой причине накал определяет характер интервью. Важно объяснить, чего от другого ждут.

Обладая ясностью, он позволяет входить в задачу без нагрузки, создавая активный рабочий климат.

Интервьюеру неудобно предоставлять «ввод» большой объем информации о характеристиках, культуре и ценностях организации, потому что таким образом он направляет ответы другого.

Начальный этап включает в себя постановку и причину собеседования, это первый контакт. Затем в конце указывается информация о вакансии, которую необходимо заполнить, и о компании.

El entrevistador debe mantener el clima, guiando la entrevista e introduciendo estímulos si lo considera necesario, una vez que ha dado la oportunidad de expresión y orientación libres, tan sólo condicionado por el enunciado inicial de los temas o por el motivo de la entrevista.

2. Desarrollo de la entrevista

La etapa central se caracteriza por una influencia significativa de información por parte del postulante, que desempeña un rol activo y protagónico. El entrevistador pasa a un segundo plano.

En esta etapa el evaluador podrá ubicarse en su papel de observador participante centrado más que en el contenido, en el proceso a través del cual el postulante se muestra: cómo presenta temas, cómo resuelve los obstáculos que surgen.

Важно, чтобы у интервьюера были вспомогательные элементы, которые помогают в качестве триггеров, чтобы исследовать области, которые априори было предложено рассмотреть (репертуар открытых вопросов или вмешательств, мало наводящих на размышления, мало обусловливающих и т. Д.)

Интервьюер должен присутствовать, записывать и думать одновременно, исследовать, когда возникают сомнения, выдвигать гипотезы, следить за непредвиденными поворотами и углубляться, предлагать частичный синтез, чтобы закрыть небольшие главы.

Задача интервьюера двояка: с одной стороны, ему нужно поставить себя на место, с другой, чтобы найти общий язык с реконструкцией рассказа, который предлагает интервьюируемый.

La segunda tarea consiste en construir su propia versión, a partir del material obtenido, el comportamiento del entrevistado, las vicisitudes del vínculo que se está estableciendo entre ambos y sus propias características.

3. Conclusión y cierre

La etapa final de síntesis y devolución podrá ser afrontada si el entrevistador logró obtener una buena cantidad de material coma para resolver dudas y formarse una opinión acerca de las características personales del candidato.

El evaluador retoma su rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites de reserva acordados con el cliente. Las dudas y los interrogantes que el postulante presente acerca del puesto y de la empresa serán aclarados en esta etapa.

Entendemos por síntesis el resumen de los datos más significativos acerca de la historia y la experiencia del candidato.

La devolución, se refiere a las observaciones que el evaluador fue recogiendo durante la entrevista y constituyen la visión del candidato desde la óptica profesional del entrevistador, más allá del perfil buscado.

TIPOS DE ENTREVISTA LABORAL

Entrevista de Selección

Consiste en una conversación formal y profunda, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para un puesto determinado.

Como herramienta de selección el elemento más comúnmente usado es la entrevista. Estas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al aspirante, hacerle preguntas de una manera que no permiten las pruebas, formular juicios sobre el entusiasmo o inteligencia del candidato y también para evaluar aspectos subjetivos de la persona (expresiones faciales, nerviosismo, etc.)

Las entrevistas pueden ser un recurso de selección muy poderoso y es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o rechazo de un candidato al empleo.

La entrevista es en esencia un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan.

Etapas de la entrevista de selección

1. Preparación: la entrevista no debe ser improvisada ni en forma apurada. Tendrá un tiempo definido y requiere de cierta preparación o planeación que permite determinar los siguientes aspectos:

  • Los objetivos específicos de la entrevista (qué se pretende)El tipo de entrevista adecuado para alcanzar dichos objetivos.Lectura preliminar del currículum vitae o solicitud.La mayor cantidad posible de información posible sobre el candidato.La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las características esenciales exigidas por el mismo.

Esta preparación es vital para que el entrevistador pueda, con relativa precisión, comprobar con precisión la adecuación de los requisitos del cargo y las características personales del aspirante.

2. Ambiente: preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista la que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente puede ser de dos tipos:

  • Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado sólo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o temores, ni presiones de tiempo, ni coacciones o imposiciones.

3. Desarrollo de la entrevista: la entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que tanto el entrevistador como el entrevistado desean. En ésta existe un nivel de interacción que debe ser elevado y dinámico. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación)

Una parte importante de la entrevista consistirá en proporcionar información al aspirante sobre la oportunidad que existe y sobre la organización, con la intención de transmitirle una imagen positiva y favorable, y reforzar su interés.

El proceso de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos el material y el formal están estrechamente relacionados:

  • Contenido de la entrevista: constituye el aspecto material. Es el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones, etc. Toda esta información reposa en la solicitud de empleo o currículum, presentado por el candidato, la cual se amplía y aclara en la entrevista.Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal. Es la manera cómo reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo que se pretende en este aspecto es tener un cuadro de características del candidato, independientemente de sus calificaciones profesionales.

En la conducción de la entrevista, el entrevistador debe considerar estos dos aspectos material y formal – para que la evaluación de los resultados sea adecuada. En la entrevista el candidato provoca una impresión sobre cómo se comporta y ofrecen información solicitada sobre su historia personal y su carrera profesional.

El cuidado con la productividad de la entrevista debe ser vital, pero no imperativo (debe haber objetividad), en esto es fundamental tener en cuenta el tiempo, la entrevista debe durar determinada cantidad de tiempo para cada candidato, el que sea necesario, por ello varía con cada candidato.

4. Terminación de la entrevista: debe ser abierta y desarrollada libremente, sin obstáculos ni timideces, la terminación de la entrevista debe ser cortés; el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó, sobretodo debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y cómo será contactado para saber el resultado.

5. Evaluación del candidato: a partir del momento en el que el entrevistado salga del lugar el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota debe registrar los detalles. Si utilizó una hoja de evaluación debe ser verificada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato, si fue rechazado o aceptado.

La entrevista debe mirarse como un instrumento de comparación y el entrevistador necesita utilizarla dentro de cierta precisión (presentación de resultados coherentes) y cierta validez (medición exacta de lo que se pretende verificar).

Perfil del entrevistador ideal

  • Conoce bien el cargo que se pretende ocupar Conoce la organización en profundidad, sus fortalezas y debilidades No trata de supervalorar la organización frente al candidato Lee el currículum del candidato antes de la entrevista Se preocupa por informar al candidato acerca del cargo y de la organización Se interesa por el candidato como persona Se muestra sincero, cortés y puntual y tiene personalidad que impacta Formula preguntas desafiantes, sin mostrarse muy personal o directo Procura hacer una evaluación en seguida de la entrevista

Entrevista de Evaluación de Desempeño

La evaluación de desempeño estaría incompleta sin esta vital herramienta que brinda el resultado de la evaluación de desempeño y la consiguiente retroalimentación para el personal.

Algunas recomendaciones pueden transformar este tipo de entrevista en un mutuo aprendizaje, tanto para el evaluado (entrevistado), como para el evaluador (entrevistador) entre ellas podemos mencionar:

  • Preparar la sala donde se realizará la entrevista: es conveniente erradicar la barrera adicional del escritorio para favorecer la comunicación entre los interlocutores.Definir el momento en que tendrá lugar (preferentemente un día y una hora convenidos entre las partes que a los dos les resulte cómodo, con mucho tiempo disponible y sin interrupciones)Revisar las descripciones de puestos pertinentes.Reflexionar sobre los objetivos de la reunión y en buscar ejemplos concretos acciones o actitudes del empleado que justifiquen la evaluación.Durante la entrevista es importante que el entrevistador no olvide los objetivos que se fijó para el encuentro y que lo haga saber al entrevistado, luego de romper el hielo.Es indispensable dar siempre lugar al entrevistado para hablar, comenzando por pedirle que indique que otros asuntos no mencionados por el entrevistador quiere tratar para incluirlo en la agenda antes d pasar al tema central de la reunión.Para empezar el entrevistador debería ponderar aquellas cosas que el entrevistado hizo o hace bien. Este feedback positivo ayudará a introducir los aspectos el desempeño que estuvieron por debajo el estándar esperado(es mejor si se lleva al propio valuado a hablar de sus logros y fracasos).Un buen entrevistador puede pasar el 80% la entrevista escuchando activamente. Para finalizar la entrevista, es mejor que sea el entrevistado el que resuma en primer lugar lo conversado y los acuerdos a lo que se ha llegado.

Luego, el entrevistador puede focalizar la atención apuntando aquellos aspectos importantes que el entrevistador haya omitido.

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A través de la siguiente video-lección (15 minutos), de la Escuela de Negocios y Dirección ENyD, podrás profundizar tu aprendizaje sobre la entrevista de evaluación del desempeño.

Entrevista de desvinculación laboral por decisión de la empresa

Despedir a un empleado es una de las tareas más difíciles a las que la gerencia se enfrenta en el lugar de trabajo. El empleado despedido aunque advertido en muchas ocasiones anteriores – con frecuencia reaccionará con total incredulidad o aun con violencia.

La situación de cambio laboral es en sí misma generadora de ansiedades y angustias intensas, sea este cambio producido por una decisión particular o una decisión ajena a uno.

Por todo esto, una política de desvinculación laboral, es tan importante como la política de selección de personal. Son momentos extremos en la vida laboral de un trabajador en relación con una empresa.

La buena conducción y la desvinculación, son ante todo un problema de la organización toda, cuya responsabilidad debe ser compartida entre la línea y el área de recursos humanos.

Algunas organizaciones solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten por iniciativa propia. Otras, la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a los que deciden retirarse como a los que son despedidos por motivos de la organización.

Por lo que éstas deberán implementar políticas de recursos humanos orientadas a que el momento de la desvinculación sea para el trabajador lo menos traumático posible.

Normas para la entrevista de desvinculación

  1. No retrasar el anuncio de la desvinculación, para evitar los rumores, es decir, que la entrevista deberá realizarse lo antes posible desde que se toma la decisión, para evitar que el empleado se entere de tal decisión, por canales informales.Planear cuidadosamente la entrevista, esto significa:
    • Programar la reunión durante los primeros días de la semanaAsegurarse de que el empleado anote la hora de la citaNunca dar informes al empleado por teléfonoDiez minutos deben ser suficientes para la notificaciónEvitar los viernes y los días previos a los feriados y a las vacacionesUtilizar un lugar neutral, nunca su propia oficinaLlevar los acuerdos del empleado, el expediente de recursos humanos y la notificación, preparados de antemanoEsté disponible por un momento después de la notificaciónTener listos los números telefónicos para las emergencias médicas o de seguridad
    Vaya al punto. No ande con rodeos hablando sobre cosas superfluas. Tan pronto como el empleado entre al lugar de la entrevista, dele un momento para estar cómodo y luego informe su decisión.Describa la situación. Brevemente, en tres o cuatro declaraciones, explique por qué la persona se tiene que ir pero no ataque al empleado personalmente. También haga énfasis en que la decisión es irrevocable, que otras posiciones internas fueron exploradas, se consultó a la gerencia de todos los niveles y que se consideraron todos los factores relevantes como el desempeño, la carga de trabajo y otros. No prolongue más de 10 o 15 minutos la entrevista.Escuche. Es importante continuar la entrevista hasta que la persona hable libremente y con razonada calma sobre las razones de su despido y el paquete de apoyo que va a recibir. No polemice, escuche activamente y haga que la persona hable mediante el uso de preguntas abiertas. Emplee la “tabla de reacción conductual”, para medir la reacción de la persona y decidir cómo proceder mejor.6. Analice el paquete de liquidación. Describa los pagos por liquidación, las prestaciones, el acceso al personal de apoyo de la oficina y cómo serán manejadas las recomendaciones. Sin embargo, bajo ninguna circunstancia debe incluir ninguna promesa o prestación además de las ya establecidas en el paquete de apoyo. No prometa “investigar” algo y hacer volver al subordinado en fecha posterior.Se aconseja no terminar la relación laboral en ese momento sino otorgar un período de preaviso, que hará que el impacto sea menor ya que continuará por un tiempo en su ambiente de trabajo.Es necesario transmitirle en esta entrevista los medios que la empresa está dispuesta a facilitarle para la búsqueda de empleo antes de su partida definitiva y sobre todo reasegurarlo en cuanto al tiempo que podrá dedicar a sus trámites.Participación de recursos humanos. Luego de notificada la decisión de la desvinculación, es necesaria la intervención del responsable de recursos humanos por dos razones: por una parte, para poder responder a todas las preguntas que preocupan al empleado concerniente al tiempo durante el cual continuará percibiendo remuneraciones, las indemnizaciones y ventajas sociales con las que pueda contar, y por otra, deberá orientar al individuo en la etapa que deberá emprender para su reinserción laboral.

Perfiles del entrevistado

Hostil y enojado Defensivo y negociador Formal y procesal Estoico Llora/ solloza
  • ofendeenojodecepciónresignación
  • culpatemorincertidumbreincredulidad
  • vengativoreprimidocontrolado
  • choqueincredulidadaturdimiento
  • tristezaaflicciónpreocupación
  • Resuma lo que ha escuchado en forma tentativa: “parece como si estuviera bastante enojado por esto”.Evite confrontar el enojo o ponerse a la defensiva.Sea objetivo, apéguese a los hechos y ofrezca al empleado información útil.
  • Permita que el empleado sepa que usted considera que es un momento difícil, tanto para él como para usted.No participe en discusiones negociadoras.Ofrezca seguridades para el futuro y ponerlo en contacto con el proceso de asesoría.
  • Permita al empleado hacer preguntas siempre y cuando se refieran a su propio caso.
  • Trate de evitar temas laterales y discutir motivaciones de “ políticas”.Conserve un tono formal. Esta es una buena manera de introducir el papel que el asesor de carrera desempeñará.
  • Comunique al empleado que está consciente de su choque y afirme que los detalles pueden manejarse posteriormente si él así lo prefiere. Pregunte si existe alguna duda específica por el momento. Si la respuesta es negativa, háblele del asesor de carrera y haga la presentación.
  • Dé a la persona la oportunidad de llorar si esto ocurre. Sólo ofrezca un pañuelo.Evite comentarios tontos como: “¿porque llora?, no es tan importante”Cuando recupere la compostura, insista en los hachos y explique el proceso de asesoran.

Entrevista de salida. Desvinculación laboral por voluntad del trabajador

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización y sirve además, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que están provocando el éxodo de personal. Cuando las políticas de recursos humanos son inadecuadas, predisponen al personal a retirarse de la organización.

La opinión del empleado en este tipo de entrevista refleja su percepción de la situación y permite identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que causan la rotación de personal.

Esta entrevista la realiza el departamento de recursos humanos y está dirigida a descubrir información sobre el puesto o asuntos relacionados que podrían ofrecer a la empresa un mejor discernimiento de porqué el empleado abandona la compañía.

A franqueza del individuo en la entrevista es cuestionable en los aspectos que le disgustaron de la compañía, para no causar problemas que podrían surgirle cuando necesite referencias para un nuevo puesto. La clase de información que se puede esperar de las entrevistas de salida, es cuestionable, por consiguiente, lograr información sobre un problema real durante esta entrevista podría requerir de excavación más profunda.

Formulario de entrevista de retiro por voluntad propia

  1. ¿ Podría explicarme el motivo de su retiro?¿ Qué opinión tiene de nuestra empresa?¿Qué opinión tiene del puesto que ocupaba en nuestra compañía?¿Cómo era su relación con su supervisor directo?¿Qué opinión tiene acerca de las condiciones físicas del ambiente donde se desarrollaba su trabajo?¿Tiene alguna sugerencia u objeción sobre los beneficios sociales otorgados por la compañía?¿Estaba conforme con su salario?¿ Considera que nuestra organización le brindó oportunidades para progresar?¿ Considera que se le proveyeron los suficientes programas de capacitación y entrenamiento así como también acertados criterios de evaluación de desempeño?¿ Qué opina sobre las relaciones humanas que existían en su sector y sobre la moral y actitudes de sus ex compañeros de trabajo?¿ Piensa que encontrará oportunidades en el mercado laboral?

BIBLIOGRAFÍA

  • BIRKENBIHL, Capítulo 3. “La Comunicación en el Seminario”. Madrid, Paraninfo 1978.QUIROGA, Ana. Enfoques y Perspectiva en Psicología Social. Desarrollado a partir del pensamiento de Pichón-Riviére. Bs. As, Ediciones Cinco. 1997. 5° Ed.Discurso de Lic. DIEZ, Laura. “Consecuencia de la comunicación basada en Teoría de la comunicación Humana de Paul Watzlawik y El Proceso Grupal de Pichon-Riviére”.1995Publicación del MINISTERIO DE CULTURA Y EDUCACIÓN. “Conceptos básicos abordar la enseñanza de la lengua desde el enfoque comunicativo”. En: Revista Nueva Escuela. N° 17, enero 1995.BELOHLABEK, Pedro. Arqueología del Futuro.de la TORRE, Hugo. “Comunicaciones eficaces”. En Revista Mercado. Conceptos y Herramientas de Management. Cuaderno N° 7. Marzo 1996.KOONTZ y WEHRICH “Administración, una perspectiva global”, Ed. Mc. Graw Hill, Ed. 25Diario LA NACIÓN, Suplemento Empleos; Pág. 12; Domingo 16 de enero de 2000, “Entrevistas amigables para analizar logros y fracasos”
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