Человеческие ресурсы - входящие / человеческие ресурсы - Разница между производительностью и эффективностью
К управлению человеческим капиталом
Организации, как государственные, так и частные, сегодня требуют, чтобы специалисты по персоналу и каждый из их руководителей (всех тех, кто руководит персоналом) развивали и приумножали самый важный капитал, которым они обладают: «человеческий капитал». Чтобы понять роль человеческого капитала, мы сначала должны понять концепцию капитала.
Мы можем определить капитал организации как «сумму всех активов, которыми она располагает», как материальных, так и нематериальных активов.
В качестве материальных активов мы можем идентифицировать: наличные деньги, деньги в банках, запасы продуктов и материалов, дебиторскую задолженность и т. Д.
По нематериальным активам мы можем идентифицировать: стратегию организации, информацию, человеческие ресурсы, организационную культуру, ценность бренда, институциональный имидж и т. Д.
«Таким образом, достижение человеческого капитала достигается только в том случае, если мы заставляем людей влиять на реализацию стратегии и создание большей ценности».
В этом контексте, когда капитал рассматривается как сумма различных активов, как материальных, так и нематериальных, одним из наиболее важных нематериальных активов является человеческий капитал. Под человеческим капиталом мы должны понимать следующее:
- Человеческий талант становится капиталом, только если он влияет на Стратегию и вносит непосредственный вклад в создание ценности. Человеческий капитал - это «нематериальный капитал», который при правильном использовании может стать «созданием материальной ценности». ”Для организации. Человеческий капитал только увеличивает ценность в контексте его согласования (вклад или прямое влияние) с выполнением стратегии.
Таким образом, двумя ключевыми словами для управления человеческим капиталом являются: выполнение стратегии и создание ценности.
Под «исполнением стратегии» мы понимаем выполнение, мониторинг и корректировку всех задач, необходимых для достижения целей и будущих целей Организации. В рамках этих задач можно назвать некоторые из них:
- Создание важнейших инициатив и проектов, определяющих стратегию. Составление бюджета, определяющего стратегию. Создание структур, процессов и систем, соответствующих стратегии. Создание политик, процедур и стандартов, соответствующих стратегии. Создание информационных систем, поддерживающих выполнение стратегии. связанные с выполнением стратегии и достижением результатов Установите стиль руководства, поддерживающий выполнение стратегии И многое другое
Тогда мы можем ясно видеть, что одна из самых важных ролей специалистов по персоналу - напрямую влиять на выполнение всех этих задач, так что человеческий капитал действительно создается.
С другой стороны, мы создаем ценность, когда удовлетворяем или превышаем потребности и ожидания всех заинтересованных сторон Организации.
Руководители должны понимать, что эти взаимозависимые симбиотические отношения (результаты деятельности Организации зависят от достижений заинтересованных сторон и наоборот) имеют решающее значение для устойчивости Организации.
«Заинтересованные стороны - это те группы людей, цели и достижения которых зависят от результатов Организации и от которых, в свою очередь, зависят результаты Организации».
Существуют различные типы или группы участников, которым должна удовлетворять организация, как частные, так и государственные, чтобы гарантировать создание ценности, например:
- Потребители и / или пользователиКлиенты и / или посредники Акционеры и / или владельцы Директора и / или менеджерыГлавы и / или руководители СотрудниковСоюзные организацииКредиторыПоставщики Мнение Группы влиянияОбщественные ассоциации ПравительствоЭкологические группы И т. Д.
Мы видим эти группы заинтересованных сторон для каждой организации по-разному, но всегда присутствуют внутренние и внешние.
Мы можем наблюдать количество заинтересованных сторон, которых должна охватить организация, у каждой из них разные требования и ожидания, поэтому их определение и приоритизация имеют решающее значение для поддержания «Адекватного баланса» в удовлетворении этих потребностей.
Эта концепция адекватного баланса является центральным моментом в долгосрочной устойчивости «бизнес-модели» для частной организации или «политической модели» для общественной организации.
Адекватный баланс означает, что стратегия Организации и ее бизнес-модель должны быть сформулированы таким образом, чтобы гарантировать удовлетворение приоритетных потребностей и ожиданий ее различных заинтересованных сторон, то есть гарантировать удовлетворение сотрудников, клиентов, потребителей, акционеры, директора, союз и т. д. (перспективы).
В этом контексте было проведено несколько исследований для достижения «Адекватного баланса», которые показывают, что любой дисбаланс оказывает негативное влияние в среднесрочной или долгосрочной перспективе на устойчивость Организации. Например, в краткосрочной перспективе я мог бы удовлетворить клиентов и акционеров в ущерб поставщикам, сотрудникам и обществу, но в долгосрочной перспективе у Организации наверняка возникнут проблемы. Долгосрочная устойчивость Организации основана на принципе «Адекватного баланса». Успешные лидеры - это те, кто понимает этот баланс и работает над ним.
«Несомненно, это будет ключевая функция будущего человеческих ресурсов, гарантирующая скорость выполнения стратегии с помощью людей. Люди - это суть скорости выполнения и создания ценности.
Этот принцип «Адекватного баланса» лежит в основе концепции сбалансированной системы показателей (BSC), которая, по сути, должна быть системой измерения, которая гарантирует мониторинг выполнения стратегии и в то же время обеспечивает создание стоимости. для всех заинтересованных сторон Организации (разные точки зрения).
Таким образом, мы можем сделать вывод, что мы создаем человеческий капитал, когда процессы управления персоналом гарантируют, что в то же время напрямую влияют на выполнение всех необходимых задач для выполнения стратегии и тех, которые необходимы для удовлетворения потребностей всех. различные заинтересованные стороны Организации. Создание ценности и реализация стратегии должны быть первоочередными задачами руководителей человеческих ресурсов в современном мире.
В той мере, в какой дизайн Стратегии все больше и больше гарантирует принцип «Адекватного баланса» различных потребностей Заинтересованных сторон, тогда задача человеческих ресурсов упрощается в направлении обеспечения выполнения стратегии, аспект, который, несомненно, будет ключевая функция будущего человеческих ресурсов: «Обеспечение скорости реализации стратегии с помощью людей». Люди - это суть скорости выполнения и создания ценности.
Рассмотрение кадровой организации как системы реализации стратегии и создания ценности
Смена фокуса управления человеческими ресурсами на создание человеческого капитала, в дополнение к этим двум концепциям: создание ценности и выполнение стратегии; он был существенно ускорен за счет все более широкого использования качественных и высокопроизводительных моделей, таких как: Премия США за качество, Премия Малкольма Болдриджа за качество, стандарты ISO 9000 и самая последняя и популярная система сбалансированных показателей (BSC).
«Такой подход, при котором человеческие ресурсы функционируют как система, возникает, когда процессы управления человеческими ресурсами согласованы со стратегией, чтобы напрямую поддерживать
гарантировать создание стоимости ».
Эти критерии переопределяют роль человеческих ресурсов в направлении «создания высокопроизводительной системы работы».
Такой подход, при котором человеческие ресурсы функционируют как система, возникает, когда традиционные процессы в данной области (отбор, обучение и развитие, оценка, компенсация и льготы, карьера и преемственность и т. Д.) Согласованы со стратегией организации, чтобы напрямую поддерживают достижение бизнес-целей и задач и, таким образом, гарантируют создание ценности. Ключевым принципом является «согласование» процессов и функций человеческих ресурсов с выполнением стратегии, чтобы гарантировать создание ценности для различных заинтересованных сторон Организации.
Это согласование означает, что каждый из процессов управления персоналом модернизируется, чтобы гарантировать «максимальную эффективность» каждого сотрудника и, таким образом, добиться выполнения бизнес-стратегии, превращая человеческие ресурсы в настоящего стратегического партнера в создание стоимости.
Цель этой системы - ускорить реализацию стратегии и достижение целей и задач, гарантировать организационную эффективность за счет «привлечения, удержания и мотивации» высокопроизводительных сотрудников. Концепция «создания системы» используется для намеренного усиления человеческого факта, он должен, прежде всего, рассматривать свои процессы как систему, а не как серию дезинтегрированных частей.
Чтобы функционировать как система, человеческие ресурсы должны рассматривать свои функции как серию «интегрированных событий», которые напрямую связаны с выполнением стратегии и достижением целей и задач бизнеса, чтобы гарантировать эффективность в создание стоимости. Сосредоточение внимания на том, чтобы рассматривать все процессы как систему, а не как отдельные элементы или функции, является важной частью перестройки процессов управления персоналом и мышления руководителей отдельных областей.
Результаты организаций, которым удается привести свои кадровые процессы в соответствие со стратегическими целями и, таким образом, создавать настоящий человеческий капитал, более чем очевидны, поскольку, как показано на «Графике № 1», организации, которые приняли и изменили дизайн Их кадровые процессы, направленные на достижение «высокопроизводительной системы», дают в среднем более чем в два раза больше результатов, чем те, которые поддерживают свои процессы традиционным способом.
На графике № 1 ось x представляет компании, которые изменили свои процессы управления персоналом для достижения того, что требуется от высокопроизводительных систем, представляя «100 баллами» те процессы, которые полностью соответствуют требованиям этой системы и с «0 баллами» - те, кто управляет своими процессами традиционным образом; а «ось y» представляет результаты деятельности организации с точки зрения «стоимости ее акций на одного сотрудника»:
Результаты, достигнутые в исследовании, в котором были собраны данные от более чем 2800 компаний, суммированы на Графике № 1, который показывает, что существует корреляция более 90% между обеими переменными (соответствие практике управления персоналом согласованы с выполнением стратегии и ценой акций на одного сотрудника), это означает, что те компании, которым удалось согласовать свои кадровые процессы с реализацией стратегии и созданием стоимости, имеют высокую вероятность получения отличных результатов. результаты, в то время как те, которые работают по традиционным схемам управления человеческими ресурсами, «не работают».
Это показывает причинно-следственную связь (причинно-следственную связь), существующую между процессами управления персоналом, согласованными с выполнением стратегии, и результатами организации, из чего мы можем сделать вывод, что ускорителем результатов деятельности организации являются практики. того, как они управляют процессами управления персоналом, и их уровень согласованности с выполнением стратегии и созданием ценности.
Такое согласование между выполнением стратегии и процессами управления персоналом гарантирует организационную эффективность за счет «привлечения, удержания и мотивации» высокопроизводительных сотрудников, которые способны ускорить выполнение стратегии и достичь высокой ценности. для всех заинтересованных сторон. Таким образом, процессы управления персоналом (отбор, обучение и развитие, оценка, компенсация и льготы, карьера и преемственность и т. Д.) Должны гарантировать, что каждый человек достигает эффективности и ценности в своей работе, а не только производительности или результатов.
Производительность против эффективности:
Чтобы понять разницу между управлением человеческими ресурсами и созданием человеческого капитала, вы должны понимать разницу между «производительностью и эффективностью».
Такие выражения людей, как «мы хотим это сделать», «мы много работаем», «мы работаем долго», «у нас много работы» и т. Д., Почти всегда упоминают объем работы людей и их производительность, чтобы сделайте это, но это не гарантирует, что эта работа будет эффективной.
Для обеспечения эффективности производительность (работа людей) должна быть согласована с выполнением стратегии и созданием ценности, а не с деятельностью по «совершению вещей», связью между теми вещами, которые люди и создание ценностей, которые мы называем эффективностью. Когда процессы управления персоналом предназначены для развития у людей компетенций (знаний, навыков и поведения), согласованных с должностными функциями и процессом, это гарантирует производительность, но не гарантирует результативность.
Например, компания XYZ согласовала свои кадровые процессы с развитием компетенций людей для своих процессов, которые заключались в создании идеальных «деревянных квадратов». Они отбирают, оценивают, тренируют, компенсируют и т. Д. на основе этих компетенций. Со временем производительность сотрудников выросла до пикового уровня, что обеспечило производство идеальных деревянных квадратов.
«Тогда мы сможем измерить эффективность, поскольку уровень процессов управления персоналом способствует обеспечению согласованности между работой людей, выполнением стратегии и созданием ценности».
Однако через несколько месяцев компания потеряла рынок, пока он не исчез, поскольку я никогда не обнаруживал, что клиентам в будущем потребуются «деревянные круги», а не «квадраты». Хотя производительность сотрудников была превосходной, а процессы управления персоналом поддерживали такой уровень производительности, они никогда не создавали ценности для клиентов, поскольку им не хватало выполнения стратегии трансформации от создания «квадратов» до «кругов»., В этом разница между производительностью и эффективностью.
Эффективность достигается, когда работа людей согласована с выполнением стратегии и созданием ценности, в противном случае мы создаем только краткосрочные результаты и результаты, которые, возможно, в долгосрочной перспективе являются основными проблемами. производительность организации. Производительность не обязательно гарантирует эффективность. Результативность - это действие, а эффективность - это деятельность по достижению ценности тем, что мы делаем. Затем мы можем измерить эффективность, поскольку уровень процессов управления персоналом способствует обеспечению согласованности между работой людей, выполнением стратегии и созданием ценности.
Анахроничные модели развития компетенций и дизайна текущих процессов управления персоналом, согласованные с задачами должности и работой процесса, отключенные от стратегии, или, что еще хуже, копирование теоретических моделей компетенций из книг или других компании или страны, которыми руководят «лжепророки» (консультанты и ученые, которые не понимают разницы между человеческими ресурсами и человеческим капиталом), только вносят свой вклад в повышение производительности, но не гарантируют эффективности.
На протяжении многих лет в Латинской Америке мы видели, что основная проблема эффективности организаций заключается в том, что руководители и, в основном, руководители человеческих ресурсов не понимают, что достижение человеческого капитала достигается только в том случае, если мы заставляем людей влиять на Исполнение стратегии и создание ценности.
Этот сдвиг парадигмы должен начаться с самого определения «дескрипторов должностей и функций», которые уже являются истинными «системами эффективности должности» и являются центром, в котором вращаются различные процессы управления персоналом. См. График № 2 «Система эффективности человеческих ресурсов.
Системы повышения эффективности работы включают ряд элементов помимо типичных, включенных в дескрипторы должностей, таких как:
- Согласованность между целями, задачами и индикаторами должности с задачами, целями и индикаторами Организации. Стратегические карты вклада должности, согласованные со стратегическими картами Организации. Компетенции должности, согласованные с достижением выполнения стратегии, Функции и задачи, связанные с целями и задачами должности и другие.
Понимание разницы между производительностью и эффективностью - это самый быстрый способ превратить функцию человеческих ресурсов в настоящих генераторов человеческого капитала.
Входящие / Выходящие человеческие ресурсы:
Принимая во внимание концепции человеческого капитала и результативности в сравнении с эффективностью, рассмотренные ранее, в современном деловом мире возникает новая модель группировки руководителей, концепция управления людьми и человеческими ресурсами. который классифицирует функцию на две большие группы: «Человеческие ресурсы на входе» и «Человеческие ресурсы на выходе».
Мы говорим о «HR-out» и «HR-in» в зависимости от степени согласованности и вклада процессов управления персоналом в достижение выполнения стратегии, бизнес-целей и создания ценности. для заинтересованных сторон.
О нынешней ситуации в области управления человеческими ресурсами свидетельствует исследование, проведенное в 2002 году Совместной группой по сбалансированной системе показателей и Обществом управления людскими ресурсами, о положении в области управления человеческими ресурсами во всем мире. В исследовании приняли участие 1300 руководителей отдела кадров и 1000 руководителей предприятий, которое демонстрирует реальность функции человеческих ресурсов:
- Более 70% утверждают, что HR «не в состоянии» согласовать (увязать) свои планы, бюджет и усилия с выполнением стратегии организации. Только 20% видят роль HR как «стратегического партнера», остальные - как «Кадровый администратор» Вывод: HR предстоит пройти долгий путь.
Взяв этот отчет в качестве справки, мы можем ясно увидеть, как около 80% организаций не могут привести свои кадровые процессы в соответствие с достижением эффективности, что показывает нам размывание функции в сторону производительности, а не в направлении создания человеческого капитала. Другими словами, мы можем сделать вывод, что подавляющее большинство из них рассматривается как «неработающие человеческие ресурсы», а не как стратегические партнеры, которые поддерживают создание ценностей с помощью людей.
Типичный отдел «без человеческих ресурсов» - это бюрократический, ориентированный на выполнение задач отдел, который статичен в своей комфортной зоне заполнения форм, разработки политик, норм и процедур, распространения информации о преимуществах и разработки вводных программ, создавать и внедрять модели компетенций, ориентированные на процесс, проводить программы обучения, которые только способствуют выработке знаний и навыков для сотрудников, которые не помогают создавать ценность, короче говоря, пытаясь улучшить производительность сотрудников, но не сфокусированных в эффективности, реализации стратегии и создании стоимости.
Именно из-за такого подхода к работоспособности и производительности организации решили, что многие процессы управления персоналом должны управляться на аутсорсинге (переданы на аутсорсинг третьим сторонам), поскольку они не способствуют созданию ценности, возникает вопрос: являются ли процессы управления человеческими ресурсами, которые не создают ценности? Или видение руководителей отдела кадров о том, как управлять процессами развития персонала, не создает ценности?
«Ключевой вопрос: как функция человеческих ресурсов рассматривается в вашей организации, как« HR-in »или« HR-out »? От ответа зависит степень достижения результатов и эффективности в вашей организации ».
По этим причинам говорят, что подход человеческих ресурсов к созданию ценности и к тому, чтобы стать настоящим стратегическим партнером бизнеса, является видением, а не реальностью. Если мы еще добавим к этой реальности «нехватки человеческих ресурсов» тот факт, что истинными ускорителями реализации стратегии и достижения ценности являются люди, мы все еще находимся в более проблемной ситуации, поскольку не меняйте видение функции человеческих ресурсов в направлении достижения эффективности, результаты не будут такими же, и влияние на ценность может не быть достигнуто.
С другой стороны, появляется новый класс руководителей человеческих ресурсов, которым удалось стать по-настоящему стратегическим партнером бизнеса, «входящие человеческие ресурсы», те, кто сосредоточен на достижении эффективности путем согласования своих процессов привлечения., удержание и развитие в направлении выполнения стратегии и создания ценности, те, кто действительно вносит свой вклад и понимает, что их роль заключается в скорости, с которой сотрудники способны выполнять стратегию, те, кто управляет человеческим капиталом и кто этого добивается Организация рассматривает людей как самый важный капитал, а не как еще один ресурс, а те, кто возвращается к личности, рассматриваются как центр усилий.
Выводы:
Организации, как государственные, так и частные, сегодня требуют, чтобы специалисты по персоналу и каждый из их руководителей (всех, кто руководит персоналом) развивали и приумножали свой самый важный капитал: «человеческий капитал».
Человеческий капитал достигается только в том случае, если мы заставляем людей оказывать влияние на выполнение стратегии и создание большей ценности. Таким образом, двумя ключевыми словами для управления человеческим капиталом являются: выполнение стратегии и создание ценности.
Таким образом, мы можем ясно видеть, что наиболее важная роль специалистов по кадрам заключается в непосредственном воздействии на выполнение всех необходимых задач для реализации стратегии и создания ценности, так что человеческий капитал действительно достигается.
Для достижения этого поколения человеческого капитала специалистам по персоналу необходимо четко понимать разницу между эффективностью и производительностью. Эффективность достигается, когда работа людей согласована с реализацией стратегии и созданием ценности, в противном случае мы больше ничего не создаем. Производительность и краткосрочные результаты, которые, возможно, в долгосрочной перспективе являются основными проблемами. производительность организации. Производительность не обязательно гарантирует эффективность. Результативность - это действие, а эффективность - это деятельность по достижению ценности тем, что мы делаем.
Кроме того, для достижения этого поколения человеческого капитала процессы управления человеческими ресурсами должны быть спроектированы как настоящие системы для создания ценности и реализации стратегии посредством разработки «эффективных систем для каждой должности», которые являются основой всех усилий и процессов развития человеческого капитала.
Изменения в видении и роли функции велики, так что человеческие ресурсы рассматриваются как истинный стратегический партнер, как «входящие человеческие ресурсы», ориентированные на скорость выполнения стратегии и создание ценности.
Скачать оригинальный файл
