Некоторые размышления, оценки и комментарии делаются о важности собственной культуры организации, ее влиянии на ценности бизнеса и ее тесной связи с результатами бизнеса, а также влиянии на создание благоприятного рабочего климата, который внести положительный вклад в достижение целей.
культура-бизнес-ценность-и-измененияРяд значений, определенных как желательные для любого объекта, устанавливаются и комментируются; Кроме того, нежелательные ценности, которые могут серьезно подорвать хорошее развитие и деятельность компании, достижение ее целей и ее социальное воздействие. Влияние таких концепций подчеркивается в том, что в настоящее время является наиболее ценным для любой организации: человеческие ресурсы и то, как их образование, обучение, межличностные отношения, способность работать в команде, создание благоприятного климата для развитие своей деятельности, основанное на уважении, дружбе, признании ее достоинств и результатов, является основным источником настоящей и будущей конкуренции для любой компании; также,отмечается, что появление определенных установок может способствовать развитию нежелательных ценностей, которые могут разрушить позитивные социальные ценности, достигнутые человечеством, а также сопротивлению переменам с последующими негативными взглядами, которые могут стать серьезным препятствием для достижения таких скоропортящихся продуктов. ценности. Наконец, некоторые критерии возникли из практического опыта автора.
ВВЕДЕНИЕ
Действуя с разными личностями из разных стран, с разными компаниями, компаниями, корпорациями, ассоциациями, давая конференции, формируя рабочие команды, участвуя и ведя проекты, в мероприятиях, разделяя критерии, применяя теории, живя, учась у всех, кто В связи с этим я смог оценить, что все эти личности и, в частности, высшее руководство всех этих структур, заинтересованы в том, чтобы создать культуру, защищенную определенными ценностями, которая может эффективно и действенно способствовать успешному развитию организации, которая представлять или создали.
Эта корпоративная культура должна логически основываться на определенных человеческих ценностях, которые так или иначе будут отражены в способе проецирования организации, а также на культуру и ценности тех, кто ее представляет, начиная с самых элементарных из принципы, что компания существует, только и только, потому что мужчины, которые создают ее, существуют, и это живое отражение этих людей.
Понятие культуры используется все чаще и чаще, и, в некотором смысле, оно кажется довольно интуитивным, но, тем не менее, его трудно определить и понять во всей его полноте, и в то же время это ключевое понятие в процессах инновации внутри организации и в управлении любых изменений, с которыми она должна столкнуться.
В результате вышесказанного, компании во всем мире испытывают интересные моменты, когда они уже поняли, по-видимому, окончательно, что именно их человеческие ресурсы, их культура и их ценности являются наиболее ценными и в то же время наиболее важными звено всей цепи, чтобы противостоять динамическим изменениям, которым обязывают рынок и условия окружающей среды; изменения, ведущие к постоянным изменениям в бизнесе.
Часто меняющаяся среда и проблемы, с которыми сталкиваются компании, приводят к тому, что им необходимо осуществлять структурные изменения, которые позволяют адекватно реагировать на требования этой среды, которые с возрастающей настойчивостью они провозглашают с точки зрения культурных изменений, то есть необходимых изменений в поведении всех людей в компании по отношению к рынку и новым обстоятельствам социального развития.
В этом смысле многие предприниматели были вынуждены реорганизовать свои компании, чтобы они могли более динамично реагировать на эту ситуацию и позволять им сталкиваться с постоянными изменениями, с которыми они сталкиваются быстрее и меньше травматический.
Однако также чрезвычайно важно понимать, что перестройка организации - это не только создание новой функциональной структуры, это гораздо больше, это изменение мышления менеджеров и человеческих ресурсов, в соответствии с ее целями, миссией и видением, это создать определенные и новые ценности, которые соответствуют требованиям момента. Создание новой структуры может занять несколько недель, но создание желаемых положительных значений может занять даже годы.
Многие авторы утверждают, что будущие организации будут теми, которые лучше всего подготовлены к своим человеческим ресурсам, которые наиболее открыты для изменений и освоения новых технологий, знаний и тех, которые смогли создавать и развивать новые способы положительного влияния на их жизнь, тем самым улучшая их восприятие удовлетворенности жизнью, их способность адаптироваться, свое видение будущего, их способность проецировать себя из настоящего в будущее, их приверженность всем процессам организации их способность общаться и работать в команде, взаимодействовать, участвовать и учиться у окружающих, применять полученные знания на благо организации, что делает этот процесс динамичным, вдали от формальностей и рутины и,прежде всего, их способность участвовать, а не совершать, во всех видах деятельности, которые развивает организация, начиная с той, которую они особенно выполняют. Кроме того, в той же степени, в которой они могут развивать свои отношения с клиентами и поставщиками, воспитывая в них чувство лояльности и заставляя их чувствовать себя частью компании.
Исходя из предыдущих предпосылок, третья версия, которая включает некоторые комментарии из личного опыта автора, предлагается в качестве целей работы, излагая и комментируя желательные бизнес-ценности, которые должны быть достигнуты любой организацией, которая стремится к совершенству. бизнес, принимая за основу свою деловую культуру, которая играет важную роль, и в то же время те социальные ценности, которые могут стать парадигмами человечества; и нежелательные, которые наносят ущерб и угрожают хорошему развитию любой организации, а также включают в себя и кратко комментируют сопротивление изменениям и различные взгляды, возникающие в результате этого.
I. ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ КУЛЬТУРОЙ И ЦЕННОСТЯМИ
Чтобы инициировать любые рассуждения о деловых ценностях, можно спросить: какие ценности мы, по сути, хотим сформировать в нашей организации, какую культуру.
Ответ, судя по всему, кажется очень простым и понятным, поскольку именно это должно быть однозначно отражено, особенно в любом бизнес-лидере, независимо от его иерархического уровня в организации, поскольку именно культура делает Каждая уникальная организация, и это в целом, отражается в обществе через повседневную работу ее человеческих ресурсов, и особенно через поведение ее лидеров.
Рисунок 1 суммирует сложные отношения между ценностями бизнеса и социальной и человеческой системой ценностей.
Рис. 1. Связь между системой ценностей и бизнес-культурой.
Мы хотели бы, чтобы все люди имели простой универсальный ответ на поставленный выше вопрос, но, к сожалению, его нет.
Если такой подход будет принят, легко понять значение, которое он должен иметь для любой организации, особенно для тех, которые сосредоточили свое внимание в основном на международном рынке, учитывая влияние на их уровень отношений, координации, деловых и практических действий. которая будет осуществляться в нескольких и разнообразных сценариях, упорядоченно распоряжаться своей собственной бизнес-культурой, своей собственной системой деловых ценностей, которая уважает, активирует, подтверждает и укрепляет систему социальных и человеческих ценностей, которые составляют универсальные парадигмы, основанные на уважении к индивидуальность, солидарность, самоотречение и жертва, братство и верность дружбе.
На рисунке 2 схематично представлен процесс формирования деловых ценностей, основанных на культуре и ценностях, которые характеризуют каждое общество.
Культура включает такие повседневные элементы, как способ принятия решений, поток общения, стили лидерства, принятые ценности, степень определения норм и гибкость в их применении, отношения между директорами и сотрудники, предрасположенность к риску и принятию ошибок, инициатива и продемонстрированные инновации и другие, то есть культура - это то, что «дышит» в организации, то, что передает поведение всех людей, составляющих компанию.
Рис. 2. Последовательность формирования системы ценностей бизнеса.
Некоторые примеры культур могут быть:
• Ориентирован на клиента, а не на продукт.
• Открыт и готовы сотрудничать перед лицом культуры отказа от обмена информацией.
• Делегирование перед лицом концентрации власти.
• Гибкость в стандартах и неуклонная в них.
• Персонал против бюрократии.
• Инновационные и статические.
• Преданные сотрудники против не преданных своему делу сотрудников.
Но помимо определения культуры и составляющих ее элементов, действительно важным является понимание ее важности и ее влияния на отчет о прибылях и убытках компании, в основном посредством двух основных аспектов:
1. Процессы изменения, все более и более частые в нынешних условиях, поскольку культура является ключевым элементом управления организационными изменениями.
2. Конкурентоспособность, связанная с людьми в организации, поскольку существуют культурные модели, которые делают организации более конкурентоспособными, чем другие.
Таким образом, ясно, что знание природы самой культуры, поведения и ценностей, которыми руководствуются люди, составляющие компанию, а также механизмов, которые приводят в движение их особый способ существования, ставятся под вопрос Необходимо продвигать любой процесс изменений и инноваций в компании.
Хотя существует столько моделей культуры, сколько существует авторов, ниже приводится ссылка на модель, определенную Роджером Харрисоном (Harvard Business Review), которая определяет четыре типа культурных ориентаций, основанных на целях, преследуемых компанией, и ценностях, связанных с каждой из них., что приведет к определенным культурным ориентирам. В этой модели четыре профиля организаций определяются в соответствии с их культурой:
a. Ориентированные на власть организации, целью которых является конкурентоспособность, в которой ценностями, связанными с этой ориентацией, будут все те, которые укрепляют позиции власти внутри нее, те, которые поддерживают централизованное принятие решений и контроль над людьми.
б. Ориентированные на стандарты организации, целью которых является безопасность и стабильность. Строгое соблюдение нормы, обеспечение ответственности и соблюдение строгого порядка в процедурах будут ценностями, связанными с этим типом ориентации.
с. Ориентированные на результат организации, идентифицированные с целями эффективности и оптимизации ресурсов. Структура, функции и деятельность компании оцениваются с точки зрения их вклада в достижение цели.
д. Люди ориентированные организации. Его целью является развитие и удовлетворение своих членов. Поэтому он будет связан с ценностями, связанными с личной реализацией.
Очень важными элементами, которые определяют культуру организации, являются уровень конкурентоспособности в отрасли, степень технической сложности продуктов, уровни насыщенности рынка, структуры потребления, профиль конкурентов, географический охват, способ проникновения в него. рынок, его отношения с клиентами, конкурентами и заинтересованными сторонами, среди других важных элементов.
Когда необходимо совершить поездку в другие страны и выполнить какую-либо профессиональную работу, важно учитывать культурное разнообразие, которое позволит нам понять, что ценности могут отличаться от наших, поскольку они берут свою форму и содержание из многих и разнообразных источников, и это лишь некоторые из них.: «реального» бизнеса, в котором организация может связаться, чем она занимается, каковы ее явные интересы и, в особой степени, неявными; из области метафоры команда или человек связались, кто он и что он на самом деле делает в организации, независимо и в отличие от того, кем он себя называет и что он говорит делать; о политических и социальных идеалах родины компании или лица, с которым они связались, независимо от того, защищают ли они рабочие места и отдельных лиц или свободные рынки; отдельных верований, привычек, обычаев,интересы, религии, убеждения, эмоции, чувства и ощущения, воспринимаемые членами компании и людьми, с которыми они контактировали.
Эти источники настолько разнообразны и настолько различны в разных организациях и странах, что может быть бесполезным ожидать, что одно утверждение ценностей может сгруппировать различные проявления всех организаций.
В целом, благодаря моей личной оценке в различных проектах и странах, я заметил, что есть заметные сходства в ценностях и поведении, которые продвигают их различные культуры. Синтетически такую идею также можно понять с помощью рисунка 2, показанного выше.
Бизнес-ценности, вытекающие из культуры, которая характеризует организацию, можно сгруппировать в два основных аспекта: желательные и нежелательные ценности, которые кратко описаны ниже.
II. ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ЦЕННОСТИ
Как упомянуто на рис. 2, возможное разделение деловых ценностей, только как логический и последовательный способ проведения анализа, может быть в целом и упрощено с точки зрения трудовых ценностей и человеческих достоинств; Это разделение, которое, очевидно, будет обозначать тесную связь между ними и их биунокальным соответствием.
РАБОЧИЕ ЦЕННОСТИ. Они особенно подходят для среды, в которой вы работаете, для торговли и способа сделать это.
1. Всегда выступать на самом высоком уровне компетентности.
2. Возьмите на себя инициативу, предвидите риски, бегите с ними и принимайте их.
3. Приспосабливайтесь, чтобы измениться с динамизмом, собственными и командными критериями.
4. Принимайте решения и обсуждайте их при необходимости.
5. Работайте совместно, как команды, преодолевая традиционные концепции групповой работы.
6. Развивайте доверие, дружбу, искренность, уважение, интеллект, способность создавать, вводить новшества.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ЖИЗНИ. Подходит для жизни и плодотворной работы в более широком обществе. На самом деле они представляют собой социальные ценности.
Будьте открыты, особенно в отношении информации, знаний и новостей о предполагаемых или текущих проблемах. Делитесь ими, общайтесь с ними, обсуждайте их в интересах компании.
Доверяй и будь заслуживающим доверия.
Уважайте других, клиентов, поставщиков, коллег и сотрудников на всех уровнях и уважайте себя.
Отвечайте за наши действия, принимайте на себя ответственность, вытекающую из них.
Суди и будь судим, вознаграждай и получай вознаграждение в соответствии с нашими собственными достижениями.
Не ищите своего преимущества, в ущерб социальному благу и организации, которой мы обязаны своими усилиями.
Лояльность и уважение к организации.
На мой взгляд, важно развивать и продвигать эти ценности в любой компании; но также важно, чтобы мы все были в состоянии распространить эти действия на все места, где мы представляем нашу организацию. Мы должны быть осторожны и способны избегать или уменьшать пагубные последствия, иногда неизбежные, когда мы делаем некоторые оценки и сравнения, таких неприятных климатических условий, связанных с завистью, раздорами, личными интересами, обидой, обманом, манипулятивным поведением, эгоистичными страхами и даже недоброжелательность, настолько вредная для прогресса компании и проектов и идеалов, которые она представляет.
Именно в эти моменты универсальные ценности, сформированные и укоренившиеся в человеке, должны войти в соответствующую роль, которая ни при каких обстоятельствах не должна отделяться или чуждой культуре компании: доверие, прозрачность, искренность, простота. и скромность, уважение и командная работа; Если мы этого не сделаем, эти социальные ценности будут сугубо личными и личными и не превзойдут их, что будет иметь негативное влияние на их развитие.
Короче говоря, необходимо развивать возможности и стили, защищенные практическими методами и действиями, которые позволяют передавать все ценности, заявленные не только нашим человеческим ресурсам, но и всем нашим партнерам, клиентам (внутренним и внешним) и поставщикам, которые приедут понимать их и уважать нас больше, даже если они могут не делиться ими в полном объеме, что в результате окажет положительное влияние на компанию, которую мы представляем.
Никогда не следует забывать и ни при каких обстоятельствах, что при любом взаимодействии с партнерами, клиентами, поставщиками или любой заинтересованной стороной в нашей компании или проекте именно мы, люди, несем наибольшую ответственность за передачу имиджа организации; следовательно, критерий, который будет применен к нему, будет в первой и последней инстанции тем, который на нас заключен. Следовательно, важна наша постоянная работа, в любых обстоятельствах и во всем, что мы делаем, а не только исполнение момента или изолированное представление.
III. НЕОБХОДИМЫЕ ЦЕННОСТИ
Поведение компании по различным маршрутам, отличным от описанных, неизбежно вызовет неблагоприятные последствия для создания желаемой культуры и ценностей, которые мы в дальнейшем будем называть нежелательными ценностями; Это будет очень пагубно для организации и, естественно, для людей, которые ее составляют.
Последствия, также нежелательные, будут продолжаться в течение длительного времени как в компании, так и среди людей, вызывая одинаково нежелательные результаты в течение периода, который трудно определить, что значительно ухудшит имидж компании, доверие, которое может быть оказано компании. себя и выгоды, которые могут быть получены от его управления.
Среди этих многих нежелательных ценностей я только остановлюсь на том, чтобы упомянуть и кратко прокомментировать некоторые из них, которые, на мой взгляд, тесно связаны с навыками управления и лидерства тех, кто отвечает за управление судьбами компании. Они показаны синтетически на рисунке 3 и обсуждаются ниже.
Рис. 3 Объявление некоторых нежелательных значений.
1. Только нашим друзьям можно доверять. Сотрудники имеют тенденцию развивать тесные связи друг с другом, но это будут только личные связи, основанные на сиюминутных интересах, будь то деловые, личные, коммерческие, финансовые, экономические; короче говоря, не коллегиальные интересы. Они не будут иметь ничего общего с самой рабочей средой, только с собственной защитой в атмосфере полного недоверия и в подозрительном и очень неудобном климате. В этих обстоятельствах начнет создаваться своего рода кража идей, и воры получат повышение по службе за то, что они на самом деле не сделали, что начнет вызывать у сотрудников чувство несправедливости со стороны администрации, которая, правда это или нет, будет нападать его образ и против доверия, которое в нем находится.
Следовательно, новые идеи не процветают, воля к изменениям, инновациям, чтобы дать оптимальную производительность. Эта среда будет побуждать так называемые социальные добродетели к значительному влиянию и изменению, если не в скрытых целях, которые не имеют ничего общего с целями компании, а тем более с ее лучшими человеческими ресурсами.
2. Сотрудники - это фиксированные расходы, а не актив. Неадекватные инвестиции в обучение, подготовку и развитие, отсутствие продвижения изнутри на руководящие должности. Сотрудники проходят обучение по определенным предметам и впоследствии получают работу, которая не имеет ничего общего с тем, к чему они были подготовлены.
Не то, чтобы отбирать наиболее подготовленных, но тех, кто лучше всего отвечает на определенные и иностранные предопределенные интересы, для развития определенных функций, должностей или обязанностей, является чем-то действительно подлежащим критике и даже санкционированным по самой законной причине и честности. Иногда критерий отбора настолько чужд способностям, обучению, квалификации и даже доказанному опыту избранных, что предполагает наличие определенного фатализма, обращения, манипуляции или дискриминации по отношению к тем, кто заслуживал или должен был быть законно выбран. Это может стать одним из наиболее критичных способов превращения инвестиций в обучение в разумные расходы для компании и, тем более, для общества в целом.Те, кто несет ответственность за решение такого типа, должны быть проинформированы или предупреждены с образовательной точки зрения, поскольку они, несомненно, ставят под сомнение добротность принятого решения, что будет очевидно, власть и доверие, оказываемое их начальством при выборе. демонстрируя абсолютное пренебрежение их социальной и деловой ответственностью, а также человеческими, экономическими и финансовыми ресурсами компании, которую они намерены и пытаются представлять, и которую сообщество предоставило в их руки.для людских, экономических и финансовых ресурсов компании, которую она намеревается и пытается представить, и которую сообщество предоставило в ее руки.для людских, экономических и финансовых ресурсов компании, которую она намеревается и пытается представить, и которую сообщество предоставило в ее руки.
Изредка подготовка может стать «проблемой». С сотрудниками не обращаются с уважением, которого они заслуживают, исходя из их квалификации, и, хотя глагол признает его ценность и даже личный престиж, полученный из него, эти действия мало что делают для демонстрации их уважения к глаголу. Короче говоря, глагол и действие идут в угловых направлениях 1800-х годов.
Это неуважительное отношение является одним из самых разрушительных грехов администрации, превращая инвестиции в преодоление в затраты, как уже упоминалось, при потере сотрудников с уместную и соответствующую подготовку к выполнению своих обязанностей и замену их менее подготовленными. Его влияние будет немедленно отражено в уменьшении прибыли, в посредственных доходах и заразительном унынии.
Во многих случаях заменители, чтобы иметь возможность должным образом выполнять свои обязанности, должны получать дорогостоящие периоды квалификации и повышения квалификации, после чего, а во многих случаях, они не могут принять это в социальную практику. В других случаях, и, возможно, в худшем случае, они пытаются выполнить это с помощью своих ограниченных знаний, полагаясь только на свой собственный недостаточный опыт, впадая в импровизацию, пытаясь продемонстрировать, что они способны сделать это, не добившись в конечном итоге успеха. Во многих случаях уровень импровизации таков, что желаемые результаты не могут быть достигнуты, что неизбежно отразится на расходах компании, даже если они никогда не известны или количественно не определены сознательно или неосознанно. Эти выступления убивают инициативы, креативность,способность к инновациям и попытки против любой бизнес-стратегии.
Сотрудники должны знать, что их идеи будут выслушаны и что, если у них есть заслуга, над ними будут работать. Если они знают, возможно мобилизовать индивидуальное творчество в очень широком и широком масштабе.
3. Разногласия вредны. Разногласия - это всегда рискованный вопрос, он создает конфликты и создает победителей и проигравших; и проигрывать не всегда приятно. Нетрудно определить, когда мы находимся в присутствии компании, в которой разногласия вредны и порождают опасения, которые замедляют развитие. Фразы, такие заметные, как: «Процветай, принимай»; «Босс всегда прав»; «Достигается только то, чего хочет босс»; «Спорить не имеет смысла»; «Не проверяйте себя»; «Это великое дело - молчать», «Это великое дело - играть глупо» или другие, такие как: «Хорошо, не соглашайся со мной»; «Придерживайся последствий», «Я босс» и т. Д. Это губительно для любой компании.Культура, которая подавляет несогласие, - это культура, обреченная на стагнацию и провал, потому что изменения всегда начинаются с несогласия или неудовлетворенности. Хосе Марти сказал, что «единственное, что постоянно в жизни - это перемены». Это диалектика, это развитие.
4. Внутренняя конкуренция здорова. Это культурное предположение, основанное на старой антагонистической этике. Существует слишком много дефектов, чтобы гарантировать, что он работает в соответствии с современными концепциями сосуществования и бизнес-требований.
Внутренний дух конкуренции, который он может создать внутри компании, может побудить компанию развивать дух самоанализа, настолько эгоистичный, что в конечном итоге он может полностью пренебречь реальной конкуренцией компании, коммерческих конкурентов. Это может вызвать нежелательную конкуренцию между различными департаментами и попытку привлечь к себе внимание, средства и ресурсы, которые им необходимы для конкуренции, серьезно мешая общению и необходимой координации между ними, которые должны работать для одной цели, гарантировать успешное выполнение целей компании для достижения полного удовлетворения клиентов.
Этого можно допустить во время спокойной навигации, в бизнесе с безопасными и неограниченными рынками и ресурсами, что не касается нас сегодня, и вряд ли это будет беспокоить нас завтра. На самом деле мы не можем позволить себе тратить энергию и ресурсы, которые потребляет внутреннее соперничество, сплетни, интриги, злонамеренные комментарии; Короче говоря, целый ряд неудобных ситуаций, которые не позволяют нам работать или концентрироваться на фундаментальных действиях. Конкуренция за клиентов - это уже достаточно конкуренции, и она требует всего нашего упорства, нашего интеллекта, наших скоординированных и направленных усилий, основанных на этой цели.
5. Отличная производительность не лучшая ценность. Существование этой крайне негативной ценности воспринимается, когда сотрудники начинают убеждаться, что важно не то, что делается, а создать впечатление, что они очень заняты. Это чувство возникает благодаря пониманию того, что больше всего ценится объем работы, а не ее качество; В этих обстоятельствах наблюдается высокая тенденция к фаворитизму, который становится эпидемическим, такие фразы, как «Не то, что кто-то делает, а то, кто это делает», начинают процветать; «Неважно, что вы делаете, но босс освящает это»; "Отлично, но что говорит босс?" Эта ситуация вызывает сильное эмоциональное загрязнение, которое становится путаницей, разочарованием, недоверием, ненадежностью, низкой отдачей от работы, отсутствием инициативы, творчества и чувства новаторства.чувства все очень пагубно для организации.
Когда отличная работа не является лучшей ценностью в компании, начинается риск создания культа посредственности, а вместе с ним и появления и очень активного участия определенных элементов, которые я назвал сам «Великие стратеги».
Эти «великие стратеги» - это те, кто, просвещенный только своим нынешним знанием или, скорее, прошлым, без видения будущего, не может сделать ничего, кроме как попытаться вставить в будущее структуру бизнеса и некоторые знания, которые отвечают только прошлому / настоящее, что невозможно диалектически. Без сомнения, они приведут к организации и развитию любого проекта с одинаковым провалом.
Обычно в большинстве случаев эти «великие стратеги» наделены огромной формальной властью и не совсем точно характеризуются их лидерством; во-первых, они начинают навязывать свои идеи, а во-вторых, в среднесрочной и долгосрочной перспективе за ними не последует остальная часть персонала, и провал будет очевиден.
Некоторые из отличительных характеристик этих «великих стратегов», которые необходимо учитывать при формировании рабочей команды в компании, включают, среди прочего: анализ текущих проблем, которые требуют видения будущего, с элементами и прошлыми знаниями; они полагаются исключительно на свой собственный недостаточный опыт, который является «лучшим»; игнорируя концептуальное развитие и уровень знаний, достигнутый человечеством, они убирают со своей стороны тех, у кого может быть ясное или хотя бы глубокое и обоснованное видение будущего, которых они считают «мечтателями», «великими теоретиками» и без «ног» положить на землю », они не развиваются в своих знаниях и не требуют обучения, чтобы знать, какими должны быть« сегодняшние методы и стили ». Короче, они знают все.
Их невоспринимаемое невежество превращает их в «рискованных» людей, которые всегда показывают свою готовность противостоять любой деятельности независимо от ее сложности, для которой они не считают, что им нужен какой-либо вид обновленного обучения, образования или повышения квалификации; их знания очень «эластичны», поскольку без их обновления или расширения они служат для разрешения любой ситуации, будь то административного, методологического, научного или технического направления или любого другого характера.
Остерегайтесь этих великих стратегов, поскольку во многих случаях они, как правило, становятся «ответственным лицом» и нередко отвечают за трансцендентные проблемы для компании. Во многих из этих случаев вы можете задаться вопросом, действительно ли вы человек, который может реально помочь, или кто-то, чье имя находится в соответствующем поле организационной структуры.
Этот тип людей с личными качествами, которые настолько ясны и легко различимы, должен быть быстро идентифицирован в любой компании, чтобы предотвратить их участие в ней или в команде любого проекта, который планируется осуществить, или в худшем случае достижение соответствующих позиций в нем, безусловно, приведет к провалу.
ОСТЕРЕГАЙТЕСЬ !!!!: Эти люди очень смелые, они пытаются убедить больше хитростью, чем знанием, ОНИ НЕ ЗНАЮ, ОНИ НЕ ЗНАЮТ, они игнорируют законы знания и обучения, они передают другим свои ОТВЕТСТВЕННОСТИ, они убеждают с средство для очень занятого босса, для которого у них есть большое искусство и хитрость. Жизненно важно идентифицировать и выделить их.
6. Поддержка клиентов является случайной. Эта ситуация, с операционной точки зрения, может привести к краху компании, особенно, если настроения возникают на начальном этапе, когда она с нетерпением ищет позицию на рынке, потенциальных клиентов и т. Д., В настоящее время организации основывают свое внимание на удовлетворенности клиентов, развивают свою деятельность, ориентируясь на клиента, основную причину его существования и с помощью которого они могут получать свои выгоды и прибыль, которые впоследствии могут быть обращены вспять. основанный на благосостоянии и развитии общества, как еще одна важная причина его существования. Хорошо запомнить предложение, что без клиентов нет компании. И мы ссылаемся здесь на более широкую концепцию клиентов.
Пренебрежение обслуживанием клиентов, внутренним или внешним, каким бы маленьким оно ни казалось, совершает серьезную стратегическую ошибку. Если добавить к этому наличие внутренних проблем в компании, таких как уже упомянутые выше, которые получают высокую степень внимания со стороны тех, кто управляет судьбами компании, и которые вызывают эффект обращения всех внутрь себя, по отношению к себе или к ближайшему кругу друзей или деловых партнеров, то это, в свою очередь, как неизбежное последствие, приведет к случайному обслуживанию клиентов с высокой вероятностью его потери, с его логическими и ужасными последствиями для имиджа организации и ущерб вашему нынешнему и потенциальному бизнесу.
Как было бы возможно получать прибыль, если клиенты теряются, если они не доверяют нашей компании, если они не чувствуют себя в безопасности.
7. Нет соответствия между глаголом и действием. Тенденция использовать запутанный и иногда демагогический язык, чуждый бизнесу и деловому языку и противоположный желаемым ценностям, на которые мы ссылались, имеет тенденцию вызывать определенные чувства неприятия среди сотрудников и сотрудников, а также отмечать определенное расстояние до тех, кто его использует; Развод между глаголом и действиями, когда другие просят сделать то, на что мы сами не способны, устанавливают очень негативные ориентиры, которые отражаются во всех видах деятельности организации, создавая атмосферу двойных действий или, как она есть, это имеет тенденцию называть более точно, двойные стандарты, очень вредные для организации. В этом смысле важно подчеркнуть, что подчиненные никогда не будут выполнять то, что не соблюдают начальники.
Мы всегда должны помнить о существовании «критериев фактов»:
если существует письменная политика и она согласуется с фактами, письменная политика, а также организация завоевывают доверие.
Если политика говорит одно, а факты говорят другое, то, что считается фактами, политика теряет доверие
8. Манипулирование и обман. Человеческое существо наделено определенными природными способностями, которые позволяют многим людям сразу догадываться, когда кто-то пытается им манипулировать, «использовать это» независимо от их интеллектуального уровня.
Люди, по своей природе, развивают определенные инстинкты и особую чувствительность, чтобы немедленно воспринимать такое неприятное представление. Столкнувшись с такой попыткой, возникает внутренняя борьба между формальным и существенным; когда побеждает формальность, создается некое чувство, которое можно охарактеризовать как «ты используешь меня, а я тебя использую», в котором обе стороны пытаются найти баланс в действиях, или, что еще хуже, получить лучшую часть отношений возникла. В этих случаях в большинстве случаев устанавливаются отношения, очень чуждые честному, прозрачному, чистому и бескорыстному, откровенному и дружественному отношению, что негативно скажется на действиях сторон, что является важным элементом для достижения здоровые и дружеские отношения на благо компании; тем не мение,каждый преследует что-то через свои действия по отношению к другому, не всегда последовательный и часто очень чуждый интересам и целям компании.
Когда истекает срок действия предметов первой необходимости, ситуация, как правило, становится более сложной, поскольку сторона, которая не желает использовать себя, сталкивается с ней, решительно создавая конфликтные отношения, которые зачастую не могут быть разрешены между сторонами; В общем, последний человек покидает организацию в попытке найти более благоприятные условия для развития своей деятельности. Есть немало случаев, когда те, кто действует таким образом, склонны быть честными людьми, профессионально подготовленными, способными, чувствительными, искренними, с большой самооценкой и уважением к себе и окружающим.
В других случаях эти люди убеждены, что учреждения и их цели стоят выше этих людей, и что хорошие ценности призваны выдержать, принять вызов, поставленный манипулятором, и сосредоточить свое внимание на наилучшем способе помочь организация и общество; Конечно, в разгар враждебных, неудобных, особо сложных и даже неустойчивых ситуаций. Без сомнения, в обоих случаях единственным, кто снова проигрывает, является компания.
На мой взгляд, откровенное, прозрачное, честное, чистое, бескорыстное, сердечное и уважительное отношение к человеку - лучший способ избежать этого неприятного типа действий и ошибочно названных межличностных отношений. Это также первый шаг для лидеров, чтобы заслужить уважение как таковое.
Манипулирование - это одна из самых вредных негативных ценностей в компании, поскольку она, естественно, вызывает чувство неприятия, подозрения, недоверия, беспокойства, разочарования, незащищенности, соперничества, противоречий, конфликтов, которые влияют на эффективность работы человека, в их способность решать задачи и достигать целей, в выполнении своей работы и в межличностных отношениях.
Манипулятор считает себя очень умным, проницательным и способным человеком, когда на самом деле ему нет ничего более чуждого, потому что его слепота и уверенность в себе в ценностях, которые он считает имеющими, не позволяют ему признать таковые другой стороны, его чувствительность, чтобы понять, что он пытается сделать, войти в игру, подняться над неприятной ситуацией и внести эффективный вклад в достижение целей компании. Манипулятор является вредным субъектом для любой организации бизнеса.
Манипуляции и манипуляторы не только нападают на рабочие ценности и нападают на них, но и влекут за собой и разрушают позитивные социальные ценности, за которые общество должно неустанно бороться, что в дополнение к тому, что уже упоминалось, основывает свои действия на уважительном отношении к индивида, своей личности, своим личным достоинствам, культивировать работу как деятельность, столь же значимую для человека, как любовь и дружба, деятельность, посредством которой индивид выражает свой врожденный импульс конкуренции, свое творчество, чувствует что он общается с миром, более великим, чем он сам, и это будет продолжаться даже после его смерти; Короче говоря, это позволяет вам узнать, кто вы есть.
Внутривенно ЗАЯВЛЕНИЕ О ХОРОШИХ ЦЕННОСТЯХ
В заключение, пока я попытаюсь сделать заявление о хороших ценностях, думая о целях, миссии и видении любой компании, которая стремится к совершенству, что, безусловно, будет иметь высокое совпадение с желаемыми для нее, что выражается в деловых терминах Сегодня и для организации, чья деятельность в основном ориентирована на клиента, общество, его партнеров, ее сотрудников и строгое отношение к окружающей среде. Обратите внимание, что мы использовали фразу «растить клиента, сотрудников, акционеров», а не просто традиционный лозунг удовлетворения. Это будет предметом внимания в другой раз.
1. Удовлетворение потребностей клиентов и рост, общественные и социальные интересы являются высшим приоритетом
2. Стратегии, цели и задачи, установленные для обеспечения удовлетворенности и постоянного роста клиента и сообщества, четко определены, переданы и поняты.
3. Руководство верит в превосходство, продвигает его, стремится к нему по всей организации и не только участвует, но и участвует в его достижении.
4. Инициативность и изобретательность, применяемые к ведению бизнеса, решению проблем и достижению целей работы, стимулируются, признаются, поощряются и поддерживаются во всей организации.
5. Обязанности и ответственность всех сотрудников четко определены, раскрыты, коллегиальны, уважают их личность, признают и стимулируют их личные заслуги.
6. Структуры вознаграждений признают вклад и достижение результатов, которые удовлетворяют и развивают клиента и сообщество, улучшают имидж, экономическую эффективность, прибыльность и влияние компании на общество.
7. Мы несем ответственность за поддержание в хорошем состоянии имущества, которым мы имеем привилегию пользоваться, и за защиту окружающей среды и природных ресурсов, которые общество предоставило в наши руки.
Важно подчеркнуть, что простого декларирования ценностей недостаточно для достижения представляемой ими бизнес-культуры, это необходимо гораздо больше, необходимо понимать, распространять, применять, учить, оценивать, постоянно улучшать, жить и зарабатывать. живи всем, кто нас окружает, логически начиная с высшего руководства компании.
Реальное достижение всех этих ценностей требует времени, самоотдачи, терпения, целенаправленных усилий, работы и примера, большой работы и большого количества примера.
Основные ценности, выраженные здесь, никогда не могут быть разрушены, пока люди участвуют сознательно и активно, работают и работают совместно. Тем не менее, существует своего рода железный закон, который заставляет истощать выражение, риторику, декларации ценностей. Люди устают слышать одни и те же избитые фразы, одинаковый тон срочности на одних и тех же форумах и от одних и тех же людей. Не то чтобы они скептически отмахнулись от них; просто они их больше не слышат. Даже в том, что относится к вечным истинам в деловом мире и в управлении бизнесом, изменения - это правило, это диалектика.
V. РОЛЬ ЛИДЕРА
Лидеры должны ежедневно бороться с банальностью, для чего они должны всегда действовать в соответствии с ценностями, которые они так часто выражают. Но они также должны сохранять язык свежим, чтобы сохранить его истинное значение. Они должны быть проповедниками на собственном примере и на основе своих собственных действий.
Лидер должен дать свободу, он должен выразить доверие своим сотрудникам, он должен знать, что во многих случаях, когда ведутся переговоры, выполняется работа, анализ или оценка, необходимо принять решение, он может быть хорошо сидеть вдали от места происшествия.
Лидер обязан обучать и готовить своих сотрудников, свою команду, потому что, когда звучит сигнал, команда выходит на поле, чтобы принимать индивидуальные решения для достижения цели и задач, поставленных организацией и для нее, чтобы польза от этого. Лидер должен знать, как принимать ошибки, поскольку ошибки всегда могут присутствовать в человеческих решениях.
Руководитель должен предоставить сотрудникам необходимые инструменты, чтобы они могли успешно выполнять свои функции, не упуская из виду, какие инструменты зависят от этих функций; Вы не можете кататься на коньках с теннисными туфлями, вы не можете играть в футбол в костюме фехтовальщика, вы не можете соревноваться в плавании с бейсбольным костюмом.
Лидер должен устранить ВСЕ препятствия, которые могут помешать работе его команды, включая одну из самых опасных, бюрократию; оно должно возбуждать воображение, творческий подход, новаторский смысл, идеи и мечты; следите за тем, чтобы все члены команды старались улучшить не только свои собственные функции, но и те, которые по обе стороны от них, те, для которых они являются поставщиками или клиентами. Лидер должен ценить и признавать разнообразие, развитие и командную работу. В конечном счете, подготовка, образование, обучение, чувство принадлежности и лояльность человеческих ресурсов, доступных организации, станут ее основным конкурентным преимуществом.
Лидер должен понимать, что, как и все процессы, обучение, квалификация и обучение человеческих ресурсов, требует постоянного обучения ценностям, как чрезвычайно важного способа достижения предложенной бизнес-культуры, и в В этом смысле понимание того, что обучение должно проводиться на всех уровнях компании, но совершенно особым образом, на управленческом уровне, чтобы оно могло достичь своей цели и выполнить свои задачи.
ПИЛА. ПРЕПЯТСТВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ
Ниже перечислены некоторые из препятствий, которые, по мнению автора и исходя из его собственного опыта, чаще встречаются в повседневной деятельности компаний.
Пассивность между руководителями высшего звена и менеджерами, которые не в состоянии оценить суть объясненных концепций и необходимость изменить свои методы и стиль управления, приводит к тому, что они подчеркивают необходимость только необходимых инвестиций и времени. внедрения таких идей и концепций.
Люди, которые удовлетворены ходом событий, не понимают и не визуализируют проблемы, не применяют диалектические понятия в повседневной практике, хотя они используют глагол; короче говоря, они удовлетворены своим статус-кво.
Эгоистичные люди, которые считают себя «лучшими», «мудрыми», передавая это ошибочное чувство имиджу компании и действуя соответствующим образом со своими сотрудниками, или лучше, и для них, со своими подчиненными.
Те, кто считает, что лучший способ сделать что-то и самый простой - тот, который они знают и всегда применяли; то есть они доверяют только своему собственному недостаточному опыту, отрицая тем самым законы развития и диалектическую эволюцию знания.
Люди, которые не способны работать в команде и хотят только выделиться, всегда думая о себе; они не объединяются, они разделяются; они не посредники, а мешающие; они не расчищают путь для достижения целей, но препятствуют этому; Короче говоря, для них не существует понятия команды, даже если они выражают это вслух.
Разочарование, ревность, зависть, недоверие к результатам, нетерпение, попытка достичь определенных целей, даже если они убеждены, что они не подходят.
Люди с недостатком стратегического видения, которые не способны оценить то, что происходит или может случиться не только в их непосредственном окружении, но и за его пределами. У них нет никакой информации о том, как мир и, следовательно, компания, которой они управляют, могут развиваться.
Копирование и попытка реализовать подобные проекты, которые уже были успешными, без понимания того, что они должны реагировать на исторический момент и строго обусловлены средой, средой, в которой работает компания, вероятными сценариями и общественностью. которому он адресован и будет нести ответственность за его реализацию. Короче говоря, копировщики проектов и, тем более, чужие идеи, которые пытаются представить как свои собственные, иногда пользуясь преимуществами своей иерархии в компании, не имея ни малейшей подготовки представлять такие идеи, представляют их и аргументируют их адекватно с точки зрения С технической, научной и методологической точек зрения защищайте их и тем более применяйте их на практике. Короче говоря, демонстрируя немного этических ценностей и самооценки, которые, без сомнения,они также будут замечены окружающими.
Люди, которые продолжают жить прошлым, с техническими знаниями, присущими только конкретной профессиональной деятельности, для которой они были обучены и в которой они выполняли свою основную рабочую деятельность. Они совершенно точно забывают или не знают, что единственное, что постоянно в жизни, - это перемены и что знания постоянно растут и развиваются.
ВЫВОДЫ
Некоторые из основных выводов изложены ниже.
- Культурные изменения, развитие менталитета, новое обучение и тренировка для координации, сотрудничества, командной работы, изменения взглядов, мотивации или восприятия подразумеваются во всем этом изменении ценностей. Изменение может стать настолько глубоким, что Это будет выходить за рамки простого технического вопроса. Это коснется не только того, что делают предприниматели, но и того, кем они являются. Не только их смысл задачи и как к ней подойти, но и их чувство себя. Не только их взгляд на мир, но и их образ жизни в мире. Новые функции, новые взгляды, новые ценности, новые схемы и структуры - это изменение в культуре, которое позволит нам подняться на самые высокие парадигмы управления бизнесом. Тот, кто не понимает, а кто не воплощает эти идеи в жизнь, не имеет будущего.Важно, чтобы предприниматели размышляли и размышляли над предложенными концепциями и ценили достижения, которых их организация непременно добьется, если они нарушат парадигмы, сдерживающие их в своей заявке, если они смогут понять и сделать изменения понятными, выявить сопротивляйтесь и управляйте ими последовательно и надлежащим образом, поддерживая самые чистые человеческие чувства и, особенно, на благо компании и общества. Наиболее успешный способ достижения этих концепций заключается в новом обучении, которое готовит люди за то, что они «знают, как быть», а также за то, что они «знают, как», единственный способ вовлечь их в иллюзию общего бизнес-проекта, от которого выиграют все, включая, конечно, клиентов,интегрированы в новую модель управления, благодаря которой каждый может победить.
ПРИМЕЧАНИЕ АВТОРА: Автор будет признателен и высоко ценит любые комментарии, критические замечания, предложения или указания, которые он может получить в отношении этой новой версии работы. Все критерии, которые могут быть оценены теми, кто был достаточно любезен, чтобы прокомментировать вышеизложенное, будут положительно восприняты и, при желании, любезно прокомментированы.
Скачать оригинальный файл
