Организация, которая включает в себя культуру знаний, имеет огромное преимущество. Это не может остаться незамеченным перед любым другим шагом к любой другой области. Точно так же, как невозможно создать больницу, в которой нет культуры здоровья и ухода за пациентами, если у компании нет ассимилированной культуры знаний, вы не можете придумать какую-либо модель управления интеллектуальным капиталом.
Деловая культура в большей степени связана с социальными факторами, чем с технологическими факторами. Фактически, компании интеллектуального капитала добились признания благодаря применению социальных решений и предложений вместо технологических средств защиты. Xerox, кажется, понял это легко, для Энрике Черветти «успех в управлении знаниями не имеет ничего общего с машинами и технологиями, процесс на 90% социальный и 10% инфраструктурный».
Компании должны отдавать предпочтение человеческому соединению больше, чем подключению к модему или любому другому технологическому элементу, так как технология является поддержкой человека и используется в качестве ресурса для людей, чтобы упростить их задачи, по крайней мере, это характеристика, которую показывают компании которые были успешными в управлении знаниями. Если нет встроенной культуры, интрасеть, виртуальные форумы, виртуальные базы данных, Интернет и т. Д. Будут бесполезны.
Rhone-Poulenc SA, ведущая французская компания в области химии и фармакологии, считает, что создание корпоративной культуры, которая поощряет творчество и инновации, необходимо при управлении компанией для управления компанией в XXI век. Питер Нефф, исполнительный директор компании, утверждает, что успех компании зависит от людей, а успех компании в будущем будет зависеть от способности использовать коллективную мудрость, состоящую из накопления критериев, восприятий, опыт, интуиция и интеллект всех сотрудников.
Включение культуры знаний также создает различные недостатки и проблемы. Наиболее распространенным является естественный инстинкт людей не делиться тем, что они знают, с другими. Это, пожалуй, главная проблема, с которой сталкиваются отделы кадров, пытающиеся применить любую практику управления знаниями. Кроме того, в лучшем случае человеческий капитал более предрасположен к получению знаний, нежели к хранению знаний. Это правда, что знание это сила, и это отчасти объясняет вышесказанное, однако существуют и другие культурные факторы.
Причина кажется теоретически простой: люди не делятся своими знаниями, потому что у них нет «мотива», который «мотивирует» их на это. С практической точки зрения это кажется более сложным, поэтому мы увидим три основные причины:
Людские ресурсы не делятся знаниями:
1. Они не знают, что кому-то еще нужна эта информация
2. Не хватает места и ресурсов, способствующих распространению знаний
3. Они не награждаются и не признаются за то, что делятся накопленными знаниями, которые у них есть.
Предоставляя пространство и ресурсы для продвижения знаний, мы обнаруживаем, что люди готовы раскрывать все, что они знают. Японская фармацевтическая компания создала специальную комнату для людей, чтобы собираться за чаем и неформально обмениваться данными и информацией. Другие компании собрали виртуальные библиотеки, где каждый имеет доступ к информации и теме, которую они хотят. Цифровые желтые страницы также являются отличным местом для поиска профессионалов и выяснения, кто выполнил такую задачу или кто такой специалист.
Признание - это стимул, побуждающий нас продолжать это делать. Признание не должно быть дешевым. Опыт и исследования, связанные с предметом, показывают, что общественное признание имеет большую ценность для людей, чем то, что связано с деньгами.
Руководитель филиала использует верблюдов как способ поблагодарить их, бросая их людям на собраниях. Самое поразительное, что никто не ест конфеты, но они оставляют их на столе в качестве доказательства хорошего вклада знаний на собраниях. Другой менеджер вручает игрушечный пожарный шлем в качестве награды, когда он тушит «огонь» с новыми и инновационными знаниями, эти шлемы гордо демонстрируются среди сотрудников
Это результаты корпоративной культуры, ориентированной на знания, однако причины гораздо более весомые и связаны с другими аспектами отношения. Если мы говорим о важности отношений в человеческом капитале и помещаем их в основу человеческого капитала, мы можем подвести итог, сказав, что сумма индивидуальных отношений - это то, что определяет культуру в компании. Если быть более точным, у меня есть пачка сигарет, на одной стороне которой написано: «Курение вредно для здоровья». Несмотря на это указание ……. Сколько людей все еще курят? В компании, если вы скажете сотрудникам «они должны делиться знаниями», сколько из них будут делать это эффективно и по убеждению?
Существование корпоративной культуры, вдохновленной убежденностью каждого из членов, гораздо более продуктивно, чем корпоративная культура, применяемая навязыванием со стороны руководства, и этот аспект необходимо учитывать при применении любой практики управления знаниями., © Пабло Л. Живот. Все права защищены. Эта статья может распространяться, пересылаться, копироваться, печататься или цитироваться, если она не изменяет свое содержание и не использует его в коммерческих целях. Вы должны включить эту заметку, а также название компании Belly Knowledge Management International и ее автора: Пабло Л. Белли, адрес электронной почты [email protected] и адрес www.bellykm.com.
