Отличный план не гарантирует успеха или достижения прогнозируемой прибыли, но он действительно ставит Cía. на шаг впереди тех, у кого его нет.
Чем вы занимаетесь? Являетесь ли ваша компания конкурентоспособной? Проводит ли ваша компания анализ отрасли? Выявили ли вы своих прямых и косвенных конкурентов, текущих и потенциальных? Четко ли вы понимаете, что нужно рынку? Определили ли вы свое ценностное предложение для клиента или канала, если оно у вас есть? Есть ли у вас корпоративные, конкурентные, внутренние и внешние стратегии роста? Проводите ли вы сравнительный анализ продукта и цен? Понимаете ли вы, что в настоящее время нет Вы конкурируете между продуктами, но в восприятии? Знаете ли вы, каково ваше позиционирование? Знаете ли вы, какова цель и стратегия вашего продукта? Используете ли вы методы для оценки бюджета продаж, делаете это на основе прошлых или худших Вы субъективно прогнозируете свои продажи? Определили ли вы профиль своей команды продаж? И т. Д.
Многие вопросы остаются без ответа. Поэтому у этих компаний нет стратегического маркетингового плана.
Многие компании путают маркетинговый план как набор конкретных продаж, рекламных или промо-акций. Я нашел компании, которые почти не используют ресурсы для достижения ВЕЛИКОЙ ЦЕЛИ; и у меньшего числа есть стратегическое направление и организационная структура, и, что еще хуже, они продаются на рынке как «великие», возможно, потому, что они были в круизном полете, и конкуренция не проявляла агрессивных моделей реакции, или сектор не был динамичным. Еще более «опасно» и с плохой «профессиональной позицией на работе» я видел компании, в которых отдел продаж изучает «бизнес» и «улетает», сохраняя при этом рабочие отношения.
Успех ведет к консерватизму и замораживанию. Сегодня нам нужна философия постоянных инноваций, поскольку рынки становятся менее стабильными, а предложение увеличивается.
Я наблюдаю отстающие компании, которые в то время не проводили анализ уязвимостей в отношении того, что могло бы произойти, если бы присутствовали не очень контролируемые переменные. Знали бы они, как это сделать? Может, они не понимали, чем занимаются? Например, компании по распределению сжиженного нефтяного газа: некоторые продолжают работать в сфере бытового и оптового бизнеса; другие прилагают усилия для заключения союзов со станциями технического обслуживания для обслуживания автомобильного сектора; другие делают собственные инвестиции; другие ждут предложения о покупке, другие разрабатывают изолированную стратегию размещения островов для продажи газомоторного топлива на своих собственных станциях, но думают о финансировании перевода автомобилей и транспортных средств на двойную систему, но не имеют плана расширения. То есть все они знают, что должны что-то делать, но почти никто из них не знает, КАК это делать.
Другой пример имел место в горнодобывающем секторе. Непонимание того, чего требуют крупные горнодобывающие компании: «находить то, что мне нужно, когда мне это нужно, и по минимально возможной цене». Стратегия с точки зрения поставщика будет заключаться в развитии «интенсивной логистики», которая на практике будет заключаться в созыве директоров или менеджеров по логистике горнодобывающих компаний, которые используют системы эксплуатации или управления, оборудование и аналогичные продукты для согласования плана закупок и индивидуальный поиск продуктов мирового класса по более низким ценам и при поддержке опытной и солидной компании.
Ключевая задача
Маркетинговый аудит исследует все области компании и обнаруживает возможности и угрозы или, что более важно, указывает области улучшения, в которых вы должны действовать, чтобы повысить прибыльность. И для того, чтобы это было эффективным, оно должно быть: периодическим, систематическим и полным. Естественно, это будет зависеть от размера компании, независимо от ее экономической или рыночной ситуации.
Аудит должен носить независимый характер, чтобы гарантировать объективный анализ; то есть поручить выполнение или проверку специализированным специалистам, не связанным с компанией, но которые, в свою очередь, должны идентифицировать и полностью интегрироваться с этим в качестве политики действий и поддерживать абсолютную конфиденциальность информации.
Самая важная полезность аудита начинается, когда, зная, с чего мы начинаем, мы можем начать создавать, планировать и ставить цели. Какие возможности мы можем выявить? Насколько хорошо мы знаем наших текущих и потенциальных клиентов? Насколько подробно мы проанализировали нашу конкуренцию? Какова конкуренция в этом секторе? Каковы модели реакции конкурентов? Какие стратегии внутреннего и внешнего роста они разрабатывают? Если вы уже дошли до этих строк статьи, я поздравляю вас, потому что вы увлечены изменениями и принадлежите к «цели», которая должна принять перспективу стратегического маркетинга; то есть дать новое измерение термину «маркетинг», выходящее за рамки конкретных и оперативных действий. Пришло время воспользоваться возможностями.
