Новая компания 21-го века требует внедрения интегрированного управления человеческими ресурсами, которое позволяет адаптироваться к изменениям, происходящим в среде, в которой они осуществляют свою деятельность, и которое способствует новой бизнес-стратегии и философии, основанной на основе участия. в действиях и практике человеческих ресурсов организации.
Как и любому интегрированному процессу, ему нужен инструмент и контроль для его эффективного развития, в связи с этим возникает концепция проведения аудита управления человеческими ресурсами как эффективный механизм не только для диагностики, но и для совершенствования или руководства новыми. Политика в области человеческих ресурсов, способная повысить осведомленность работников о высоком уровне удовлетворенности работой и мотивации, а также добиться позиционирования организации путем сравнения ее с образцами компетенции, установленными в окружающей среде.
В следующей публикации представлен теоретический арсенал, который позволит вам вникнуть в концепцию и важность проведения аудитов человеческих ресурсов для современных компаний. В конце чтения вы найдете новую концепцию, внесенную в определение аудита в области человеческих ресурсов.
Введение
Новая эра вторглась в современные бизнес-структуры и привела к расцвету социального мышления, концепции новых структур управления бизнесом, что привело к изменению видения человеческих ресурсов (HR) в организации, что он выходит за рамки того, чтобы рассматривать их как относимые расходы, с другой стороны, когда он считается важным и даже незаменимым производственным фактором, который является его основным активом для многих организаций, и как таковой, он должен считаться рентабельным.
Изменения в человеческих ресурсах считаются решающими для изменений во всем управлении бизнесом. Поэтому переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами (HRM) становится необходимостью для многих организаций. Эта новая тенденция HRM, обобщенная и применяемая в успешных компаниях, представляет собой комплексное отношение к человеческим ресурсам, концентрируя то, что традиционно управлялось отдельно, в таких областях, как персонал, обучение, организация работы, заработная плата, безопасность рабочих мест и т. Д. Среди прочего, в системе, где центром является человек, а планы и действия согласованно взаимодействуют друг с другом и с остальными существующими системами в организации. Наиболее заметные результаты этого подхода связаны с производительностью, эффективностью, удовлетворенностью,степень заинтересованности и вовлеченности работника в выполняемую им работу.
Постепенные изменения, требуемые рынком, заставили многие организации скорректировать свои стратегии и переформулировать свои структуры, чтобы постоянно адаптироваться к ним. Этот шаг от технического видения (управление персоналом) к управленческому видению (управление персоналом) приносит с собой больший диапазон записей действий и разнообразных действий и, следовательно, большую потребность в контроле. Столкнувшись с такой ситуацией, возникает так называемый HRM-аудит как элемент управления и контроля человеческих ресурсов и аналитический инструмент, обеспечивающий постоянную обратную связь для изменения процесса.
Аудит как инструмент контроля. Понятия, цели и значение
Отдел кадров не может предполагать, что все, что он делает, правильно, поскольку он может ошибаться. Политики, принятые в определенный период, могут устареть, и, оценивая себя, отдел обнаруживает проблемы до того, как они станут серьезными для организации.
Такая ситуация требует строгого контроля над всеми процессами и политиками, который компания берет на себя в определенном временном пространстве, и именно в этой среде в игру вступает аудит как инструмент контроля и эффективный способ получения необходимой обратной связи. сыграй свою истинную роль.
Термин «аудит» происходит от латинского «аудио», слышать, и родился в результате обезличивания собственности компании, то есть в результате разделения собственности и администрации компании, обязательства того же лица оказывать периодически, обычно ежегодно, отчитывается перед акционерами о ситуации, которую они представляют, и о полученных результатах.
Концепция аудита пришла из экономического мира и представляет собой процесс независимого исследования и оценки информации, содержащейся в финансовой отчетности организации, которая определяется следующими символами:
- Это выражение мнения.
- Это применение установленных правил и процедур.
- Осуществляется специализированным персоналом: аудитором.
- Содержит: цели, программы, выполнение и организацию.
- Цель тройная:
• Определите, что было сделано, • Цените то, что делается, и
• Рекомендовать возможные будущие действия.
Таким образом, одитинг - это не только диагностика прошлого, но и оценка настоящего и консультирование относительно будущих событий.
Этот союз подразумевает циклическое динамическое развитие деловой реальности, и в большей степени, чем рентгенография, это видео-продолжение (Cantera 1995).
Концепция аудита человеческих ресурсов как анализ практики управления человеческими ресурсами со стратегической точки зрения возникла в середине 80-х годов, когда были задуманы две основные функции:
1. Кадровый аудит как информационная система управления, знать объективное состояние, чтобы способствовать развитию процесса управления и / или развитию персонала.
2. Кадровый аудит как система контроля и эволюция применения установленных политик и процессов.
Эволюция концепции от бухгалтерского аудита к управленческому аудиту имеет смысл изменения данных бухгалтерского учета (экономическая оценка действительности). Именно в рамках этого нынешнего видения возникает концепция коэффициента управления как системы оценки реальности с объективной точки зрения.
Необходимо изучить две характеристики аудита:
Добровольные и обязательные аудиты: эволюция аудита как надежной системы оценки реальности привела к обязательному характеру его применения в качестве системы контроля рентабельности, разработке подробной прикладной системы для стандартизации ее действительности.
Внутренний и внешний аудит: с учетом аудиторского агента и направленности / происхождения приложения были установлены две разные, но дополняющие друг друга формы оценки: внутренний, как непрерывная система изменений, и внешний, как гарантирующая система независимости в признательность.
Концепция аудита развивается из бухгалтерского аудита, за которым следует аудит управления, и завершается функциональным аудитом (коммерческий, технический, финансовый, бизнес-менеджмент, системный и кадровый).
Зачем нужен аудит?
Это говорит нам о том, что в целом организация не может меняться так быстро, как требует рынок; компании должны корректировать свою стратегию и переформулировать свою структуру, чтобы постоянно адаптироваться, причем аудит является жизненно важным вспомогательным ресурсом.
Цели аудита человеческих ресурсов столь же широки, как и сама область управления человеческими ресурсами. Аудит - это сбор и классификация данных, которые соответствуют функциям отдела кадров, во всей широте и глубине, необходимой для целей анализа, исследований и прогнозов.
Среди его целей мы имеем:
• Знание структуры персонала компании, то есть количества ее компонентов и их характеристик.
• Оценка выполненных процессов набора и отбора.
• Регистрация продвижений и переводов сотрудников внутри организации.
• Администрирование зарплат и поощрительных планов.
• Статистика несчастных случаев и больничных.
• Скорость и стоимость текучести кадров.
• Контроль наличия и количества прогулов.
• Оценка производительности (или результатов) и потенциала, а также действий, связанных с ними.
• Анализ и описание имеющихся рабочих мест или позиций в компании.
Функция контроля интегрирована в философию аудита как основной инструмент HRM, и ее цель - выявить сбои и ошибки для их исправления и предотвращения их повторения.
Следовательно, необходимо следовать следующей процедуре:
• Соблюдайте правила работы с человеческими ресурсами.
• Сравните действия с шаблонами.
• Определите корректирующие и предупреждающие действия в соответствии с обнаруженными причинами.
Специалисты, занимающиеся изучением человеческих ресурсов в организациях, предложили различные модели, в которых они рассматривают аудит как один из элементов, составляющих систему и тесно связанный с остальными ключевыми видами деятельности HRM.
Харпер и Линч (1992) определяют кадровый аудит как анализ политики и практики персонала организации и оценку ее текущей деятельности, чтобы прийти к профессиональному мнению о действиях, предпринимаемых в отношении человеческих ресурсов., в конкретный период времени, обосновать затраты. Помимо предложения действий и мер по улучшению управления.
Cantera определяет как аудит человеческих ресурсов: анализ политик и систем управления и / или развитие человеческих ресурсов организации и оценку ее текущей деятельности, с целью подготовки профессионального заключения, если о выполненных действиях. с точки зрения HR, в определенный период времени они оправдывают сделанные затраты и вложения. Помимо предложения действий и мер по улучшению управления и повышению прибыльности.
По словам Понсе, кадровый аудит рассматривается как процедура, направленная на обзор и проверку с помощью специального метода всех функций и действий, которые выполняются в различных отделах с точки зрения персонала, чтобы определить, соответствуют ли они установленным программам., и оценить, достигнуты ли цели и политика, изложенные в вопросе, предлагая, где это уместно, изменения и улучшения, которые должны быть внесены для лучшего выполнения целей управления персоналом.
Аудит - это не просто сбор данных и проверка соблюдения программы и правильности использования государственного бюджета. Это означает, что с помощью этой базы данных проводится или выполняется глубокий анализ, который позволяет нам оценить, послужило ли то, что было сделано, и даже то, что осталось сделать, или то, что было получено сверх настоящего, целям и цели, которые компания ставит перед собой в отношении персонала.
Аудит людских ресурсов можно определить как анализ политик и практик персонала организации и оценку ее текущей деятельности с последующими предложениями по ее улучшению. Основная цель кадрового аудита - показать, как работает программа, выявить методы и условия, которые наносят ущерб организации или не компенсируют ее стоимость, или даже методы и условия, которые следует усилить.
Аудит - это система обзора и контроля, информирующая администрацию об эффективности программы развития (Chiavenato, 1993).
Вертер и Дэвис (1992) утверждают, что отделы кадров не могут исходить из того, что все, что они делают, сделано хорошо, они допускают ошибки и определенные стратегии становятся анахронизмом. Проверяя ваши действия, отдел кадров может обнаружить проблемы до того, как они станут серьезными препятствиями. Оценка прошлой практики и текущей политики также может выявить подходы, которые больше не соответствуют реальности и которые необходимо изменить, чтобы помочь отделу лучше решать будущие задачи.
Роль HRM-аудита должна указывать, как работают системы, а также позволять нам выявлять несоответствующие методы с их затратами и ситуациями, способствующими увеличению их добавленной стоимости.
Таким образом, функция аудита двоякая, поскольку она состоит не только из выявления неисправностей и формулирования проблем, но также из записи предложений и решений. Как видно, есть отличия от концепции внешнего контроля, где важно знать недостатки, но предлагать решения.
Есть несколько преимуществ от проведения HRM аудита, в том числе:
• Определен вклад отдела кадров в организацию.
• Повышается профессиональный имидж отдела кадров.
• Персоналу по персоналу рекомендуется брать на себя большую ответственность и действовать на более высоком уровне профессионализма.
• Уточнены обязанности и обязанности отдела кадров.
• Содействие единообразию кадровой политики и практики.
• Выделяются скрытые потенциально взрывоопасные проблемы.
• Соблюдение правовых норм гарантировано.
• Затраты на человеческие ресурсы снижаются за счет улучшения практики.
• Продвигаются необходимые изменения в организации.
Выводы
Анализ обсуждаемых здесь концепций способствовал выработке нового определения:
Аудит управления человеческими ресурсами состоит из исчерпывающей диагностики практик, методов, политик и обращения с человеческими ресурсами, принятых организацией в определенный период времени, что позволяет устанавливать и прогнозировать политики, направленные на поиск качества. и надлежащее функционирование и развитие действий человеческих ресурсов в организации, также позволяет установить процесс сравнения с организациями, которые осуществляют свою экономическую и социальную деятельность в своем окружении.
Библиография
1. Abancens López, Aurelio (1996). Промышленная организация. Испания. От редакции Доностья. Том II 250 стр.
2. Административный аудит с анкетой работы. (тысяча девятьсот девяносто шесть). Ольгинский университет. 273 с.
3. Баллестер, Фелипе Маркос (1982). Управление людскими ресурсами. Бизнес-исследования. № 48.
4. Барранко, Франсиско Хавьер (1989). Планирование человеческих ресурсов / 2. Информационная система. Журнал "Человеческий капитал". Испания. № 144. С.21-32.
5. Барранко, Франсиско Хавьер (1989). Планирование человеческих ресурсов / 6 Анализ вакансий. Журнал "Человеческий капитал". Испания. № 148. С.21-32.
6. Beer, et al. (1989). Управление людскими ресурсами. Испания. От редакции Министерства труда.
7. Besseyre des Horts, Шарль-Анри (1990). Стратегическое управление человеческими ресурсами. Мадрид. Издания Deusto. 222 с.
8. Биоска Видаль, Доменек (1994), Семь смертных грехов руководителей. Журнал Horizonte Empresarial, Испания, № 2047, стр. 34-35.
9. Биоска Видаль, Доменек (1995), Семь смертных грехов сотрудников Horizonte Empresarial Magazine, Испания, № 2056, стр.19.
10. Банэм, Рэндалл Б.; Смит, Фрэнк Дж. (1989) Организационное здоровье. Анализ и диагностика. Мексика. Редакция Trillas. 180 с.
11. Бустильо, Карлос (1994). Управление человеческими ресурсами и мотивация людей. Журнал Capital Humano: интеграция и развитие человеческих ресурсов. Испания. №73 с.17-28.
12. Калеро Винело, Аристидес (1978). Методы отбора проб. Куба. Редакция Пуэбло и Образование. 210 с.
13. Кантера Эрреро, Франсиско Хавьер (1995). От внешнего контроля к кадровому аудиту. В новом управлении человеческими ресурсами. Барселона. Editora Gestión 2000. P. 369–397.
14. Карраско Д., Даниэль (1986). Человеческий фактор в компании. Испания. Редакция Института бухгалтерского планирования. 210 с.
15. Дэвис, Кейт; Уэтер, Уильям Б. (1991). Управление персоналом и человеческими ресурсами (3. Ред.). Мексика. McGraw-Hill Publishing. 395 с.
16. Харпер и Линч (1992). Руководства по человеческим ресурсам. Мадрид, Editora Gaceta de Negocios.
17. Хименес Агилар, Хуан (1991). Индивидуальное управление человеческими ресурсами. Журнал Horizonte Empresarial. Испания. № 2019. С. 26 - 27.
18. Марин Марин, Генри (1994). Культура, власть и организационные изменения. Журнал DYNA. Колумбия. № 118. С. 31–36.
