Кейнс попытался дать объяснение безработице своей теорией «Недостаточность платежеспособного спроса», отметив, что потребление коррелирует с доходом каждого человека, поэтому они потребляют больше продуктов и услуг, на рынке больше продаж. Следовательно, когда компании продают больше, они получают больше прибыли, нанимая таким образом больше персонала, но когда компании не могли продать все, что они производили, когда они видели свои запасы на складе и их затраты выросли, они решили эту проблему с помощью увольнение персонала с целью уменьшения его предельного вклада - это Кейнс объясняет безработицу, положив конец теории о том, что безработица была продуктом крупных монополий, а не стандартизацией. Но эта работа сосредоточена не на этом анализе, а на том, что вредит самим компаниям,а значит, и на рынок.
Каждая компания, которая считает, что ее положение на рынке зависит от низких продаж, может повысить цены на свои продукты, чтобы компенсировать потерю доли, которую она имеет, или может снизить свои цены, чтобы объем продаж оправдал эту "компенсацию в сторону понижения цены". "
Но этот анализ неверен, если компания анализируется с учетом ее соответствующих конкурентов, тогда загадка, на которую нужно ответить, заключается в том, что происходит с ее прямой конкуренцией? Если вы видите, что ваш ближайший конкурент снизил цены, чтобы получить больше рынка.
Ответ был бы несколько простым, если бы мы решили также снизить цены, чтобы больше конкурировать за уже достигнутую долю рынка и, таким образом, иметь большую конкурентоспособность. Если компания А снижает свои цены гипотетически с 6 долларов до 5,50 долларов, прямой конкурент будет делать то же самое, чтобы конкурировать так, чтобы ценовая конкуренция была справедливой, поэтому создается не только ценовая война, но и, как правило, игра. отрицательная сумма, поскольку чем интенсивнее ценовая конкуренция, тем больше она снижает стоимость рынка, на котором вы конкурируете. Если мы выберем эту идею о том, что рынок теряет ценность, компании также потеряют ценность, ухудшится имидж, качество своей продукции, позиционирование, но это не худший результат игры с отрицательной суммой на несовершенном рынке.но худший результат - это продукт, поскольку клиент будет выбирать по цене, а не по лояльности, имиджу, качеству или отличиям, что характеризует несовершенный рынок.
Выходной барьер для экономических затрат или затрат на коммунальные услуги, которые клиент платит при смене бренда (потеря облигации, престижа бренда и т. Д.), Важен для понимания этой концепции, важно понимать, почему происходят ценовые войны., В секторах с сильными выходными барьерами. Они используются только для привлечения новых клиентов, а не для того, чтобы уводить покупателей от конкурентов.
Напротив, на рынке с низким выходным барьером ценовые войны раскрывают слабые стороны каждого конкурента. В этом случае и агрессор, и атакованная компания могут украсть клиентов в равной степени, поскольку на выбор клиента влияет не дифференциация продукта, лояльность к бренду или атрибуты продукта или услуги, которые необходимо приобрести, а как раз наоборот. из-за цен, компании не должны действовать таким образом в повседневной рыночной игре, поскольку расширение компании или увеличение участия не должно происходить из-за снижения цен, а, наоборот, чем получение реальной прибыли за счет увеличения производительности клиентов, лояльности текущих клиентов и улучшения управления за счет привлечения новых клиентов.
В действительности компании, увеличивающие свою долю на рынке, сокращают свою прибыль настолько, что их более мелким конкурентам удается ее увеличить, однако миф о доле рынка продолжает сеять хаос, разрушая отрасль, в которой они конкурируют, снижая рыночную стоимость, корпоративный имидж.
Компания А должна не только думать об ухудшении ситуации на рынке, на котором она работает, но и о том, какая стратегия лучше всего подходит ей, чтобы не пострадать в ценовой войне.
Анализ стоимости:
Тогда необходимо будет думать об инвестициях в клиента, поскольку они являются определяющими факторами жизненного цикла компании, поэтому прибыльность, которая должна определяться, как и все компании, после инвестирования для каждого клиента. будь то в рекламе, рекламных акциях, опросах удовлетворенности, интерпретации результатов, внимании, лояльности и мониторинге того же.
Покупка клиента в течение периода N означает не только заработную плату, поощрения и награды сотрудников, но и стабильность компании во времени.
Рост или падение цен не обязательно должно быть основано ни на одном из следующих факторов:
- Последствия окружающей среды (инфляция, дефляция, девальвация, безработица), любая переменная, принадлежащая среде, которую невозможно контролировать из-за степени турбулентности или нестабильности, должны не только прогнозироваться с помощью инструментов управления, но и иметь подготовленное планирование и стратегия, которую нужно использовать, с использованием будущих сценариев и достижением корреляции во времени, упреждающего анализа, от будущего к настоящему, оценки всех проблем, которые необходимо решить в среднем. Получение конкурентных позиций: это большая ошибка, если вы считаете, что Снижение стоимости продукта в количественном выражении, потому что конкурент снизил ее, именно здесь вы должны что-то наблюдать, если покупатель чрезвычайно доволен продуктом или услугой, он не перейдет на другую компанию просто потому, что цена выросла,Скорее, он оценит ряд альтернатив, которые примет во внимание во время выборов.
Посмотрим на график 1.1.
Чем интенсивнее ценовая война, тем ближе будет наклон, пока он не станет равным 0, когда только один сможет выжить в ценовой войне, или оба исчезнут с рынка.
В рамках текущей конкурентоспособности необходимо учитывать 5 факторов, влияющих на ценообразование.
1 Стратегия реализации
2 как переменные, так и постоянные затраты
3 компетенции
4 клиента
5 рынок, на котором работает
Эти пять компонентов составляют основу создания цены, поскольку в соответствии со стратегией три основных компонента и место, где работает компания, будут определять имидж компании, ее позиционирование и то, как Вы будете конкурентоспособны.
ПРИПИЧ МАТРИЦА
|
СТОИМОСТЬ |
КЛИЕНТ |
КОНКУРЕНЦИЯ |
|
РЫНОК |
СТРАТЕГИЯ |
СРЕДСТВА |
СТЕПЕНЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Как мы видим, следующая матрица состоит из 6 звеньев, составляющих: «создание цены».
Цена:
Он указывает на уровень структуры, которую компания будет иметь в отношении расходов и издержек, поскольку при хорошем управлении операционными расходами компания будет знать, как лучше управлять своими ресурсами.
Клиент:
Это относится не только к концепции пользователей или покупателей, но и к управлению внутренним клиентом, поскольку это также затраты не только с точки зрения заработной платы для компании, которые будут влиять на срок ее переменных затрат, но также поскольку он может генерировать рабочую силу с точки зрения эффективности, производительности и управления, что, несомненно, повлияет на установление цены, поскольку цены относятся к продуктам или услугам, они определяются внешним и внутренним анализом и, без сомнения, Внутреннее управление клиентами будет определяющим фактором, это своего рода скрытые расходы, которые не будут отображаться в балансе компании или в какой-либо бухгалтерской записи, поскольку мера его эффективности не имеет бухгалтерского учета. что можно зарегистрировать.
Следовательно, работоспособность и управление внутренним клиентом - это не что иное, как еще одна стоимость, которую не видят компании, и это, несомненно, будет определяющим фактором в цене продуктов.
Конкуренция:
Майкл Портер говорит, что основным фактором, определяющим прибыль компании, является привлекательность промышленного сектора, в котором она конкурирует. Он называет 5 конкурентных сил:
- Возможная конкуренция Степень соперничества Поставщики Потребители Заменители
Есть авторы, которые утверждают, что для дальнейшего анализа конкурса к ним присоединились:
Дополнители, кредиторы и создатели имиджа.
Поскольку они утверждают, что, когда Майкл Портер представил миру свою революционную модель, Интернет, сотовая телефония и дистанционное управление еще не получили массового развития.
Текущие разработки в теории альянсов расширяют модель пяти конкурентных сил Портера, в то же время углубляясь в сложности мира, полностью отличного от мира 1980-х годов.
Рынок:
Прежде чем определять рынок, мы должны подумать о том, чем мы занимаемся, и не ошибиться.
Если бы сотрудника Mc Donalls спросили, в каком бизнесе он работает, и сотрудник ответил бы, чтобы продать гамбургеры, тогда это была бы компания, которая не зафиксировала или не очистила свой текущий бизнес, тогда что сотрудник должен был бы ответить? Это будет продажа фастфуда, это бизнес самой известной в мире сети фастфуда.
После того, как бизнес компании известен точно, необходимо знать, каково поведение потребителя, для научного анализа необходимо определить следующие факторы:
Культура, ценности, социальный статус, дом, референтные группы, восприятие, изучение этого, память, мотивация, личность, образ жизни, отношения, их решения о покупке.
Третий шаг - это размер рынка, на котором работает компания, количество сегментов, на которые она нацелена, и демографические характеристики каждого из них.
Четвертый шаг - это бренд, он очень важен в деловом мире, правильное управление брендом служит не только для завоевания доли рынка, но и для увеличения активов компаний во многих случаях в размерах, превышающих ценность реальные активы.
Бренды узнаются и понимаются на почти «метафизическом» эмоциональном уровне, который часто не понимают их собственные создатели.
Стратегия:
Это среднесрочная или краткосрочная цель компании для достижения целей, требующих прибыли или преимуществ по сравнению с конкурентами и в то же время удовлетворения ожиданий потребителей.
Определите, какой тип стратегии будет наиболее подходящим для конкуренции, если бы это была стратегия, основанная на лидерстве по затратам, дифференциации, поскольку она определяет курс, по которому компания собирается позиционировать себя на рынке.
Средства:
Конфигурация ресурсов организации связана с определением потребностей в ресурсах и того, как они выполняются для создания компетенций, а они, в свою очередь, поддерживают конкретные стратегии.
Ресурсы измеряются не только на количественной основе, но также измеряются посредством эффективности цепочки создания стоимости, ее вспомогательной деятельности и, наконец, основных компетенций, которыми она обладает.
Таким образом, мы провели полный анализ того, как следует учитывать цену, и ее влияние на несовершенно конкурентные рынки.
Каждая из этих шести ссылок, которые показывает матрица, для того чтобы иметь критический фактор успеха, она должна выделяться по крайней мере в двух ссылках, поскольку комбинация этих факторов и, в свою очередь, множественность других 4 ссылок, которые переходят к Второстепенные критические факторы - это то, что обеспечивает компании абсолютную устойчивость, порождает сложное для подражания управление взаимоотношениями и приводит к тому, что имидж компании позиционируется наиболее эффективным образом, а именно конкурентным ядерным способом.
Таким образом, мы проанализировали матрицу, которую немногие компании внедряют и используют целостным образом, необходимым для конкуренции в ядерной сфере.
Поскольку неопределенность, нестабильность контекста, и если мы добавим к этому двигатель, который это порождает, то есть глобализацию, это означает, что компании могут потерять возможность улучшить свою структуру и повысить ценность рынка.
Скачать оригинальный файл
