EMOTION-ЧУВСТВО
Состояние души, создаваемое ощущениями, идеями или воспоминаниями, которые часто переводятся в жесты, отношения или другие формы выражения.
ЭМОЦИИ ВКЛЮЧАЮТ:
• СУБЪЕКТИВНЫЕ СООБЩЕНИЯ
• ЭНЕРГИЯ (мотивировать или демотивировать)
• КОНТАЖИ (они передают настроение и убеждают, вызывают влечение или отторжение)
• КОММУНИКАЦИЯ (облегчает или затрудняет передачу данных)
ЭМОЦИИ КАК СИГНАЛЬНАЯ СИСТЕМА • Информация о себе.
• Информация о других людях.
• Информация о некоторых ситуациях.
ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
Это способность:
ЧУВСТВОВАТЬ, ПОНИМАТЬ КОНТРОЛЬ и ИЗМЕНИТЬ
свои эмоции и эмоции других людей.
ПЯТЬ ПРАКТИЧЕСКИХ НАВЫКОВ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО РАЗУМА.
1. САМОСОЗНАНИЕ
Восприятие и знание своих эмоций
2. САМОРЕГУЛИРОВАНИЕ
Контроль эмоций и импульсов, управление стрессом
3. МОТИВАЦИЯ
Мотив - Уверенность - Оптимизм - Энтузиазм
Настойчивость - Сопротивление
4. ЭМПАТИЯ
Понимание эмоций и взглядов других людей
5. СОЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ
Навыки взаимоотношений, лидерство, командная работа
ТАЛАНТ - САМАЯ ЧАСТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО РАЗУМА
A. Знание собственных эмоций …………….. БЕЗОПАСНОСТЬ B. Управление своими эмоциями …………… СПОСОБНОСТЬ
C. Мотивация себя …………………………….. НАБЛЮДЕНИЕ D. Распознавание эмоций в других….СЕРВИС
E. Управляйте личными отношениями ………..СИНЕРГИЯ
ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО РАЗУМА
КОЭФФИЦИЕНТ УСПЕХА CI
CE
ЕС
77%
ДИ
2. 3%
КАК РАЗВИВАТЬ ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ
• Осведомленность через новые принципы и знания.
• Управление методами контроля и выражения эмоций.
• Развитие энтузиазма и мотивации.
• Понимание чувств других (Сочувствие).
• Способность влиять и убеждать (Лидерство).
• Соматический баланс.
КОУЧИНГ
Коучинг - это процесс, который способствует самосознанию и создает мотивацию к изменениям, а также дает руководство, необходимое для того, чтобы изменения соответствовали потребностям организации.
СЕМЬ ТЕНДЕНЦИЙ, КОТОРЫЕ ПОВЫШАЮТ ЦЕННОСТЬ КОУЧИНГА (I)
• Повышение производительности: возрастающая глобальная конкуренция между компаниями требует, чтобы люди делали больше вещей быстрее, с большей инновационностью и гибкостью, создавая потребность в количественном скачке производительности.
СЕМЬ ТЕНДЕНЦИЙ, КОТОРЫЕ ПОВЫШАЮТ ЦЕННОСТЬ КОУЧИНГА (II)
• Массовая адаптация обучения: провал широко распространенных программ обучения,
а также требование к людям относиться к ним как к индивидуумам, делают обучение идеальным средством для «массовой настройки» обучения.
СЕМЬ ТЕНДЕНЦИЙ, КОТОРЫЕ ПОВЫШАЮТ ЦЕННОСТЬ КОУЧИНГА (III)
• Потребность в новых катализаторах роста: внешние факторы (например, приобретения, новые рынки) менее жизнеспособны для роста, что делает внутренние стратегии (например, инновации, радикальные изменения) более необходимыми, все которые можно улучшить с помощью обучения.
СЕМЬ ТЕНДЕНЦИЙ, КОТОРЫЕ ПОВЫШАЮТ ЦЕННОСТЬ КОУЧИНГА (IV)
• Проблемы, связанные со стрессом. Поскольку 50% работников чувствуют себя измотанными, менеджерам нужны новые способы справиться со стрессом, чтобы удерживать и мотивировать персонал.
СЕМЬ ТЕНДЕНЦИЙ, КОТОРЫЕ ПОВЫШАЮТ ЦЕННОСТЬ КОУЧИНГА (V)
• Влияние технологий: информационные технологии создают для менеджеров необходимость руководить командами и укреплять доверие в сети безлично и с меньшим контролем.
СЕМЬ ТЕНДЕНЦИЙ, КОТОРЫЕ ПОВЫШАЮТ ЦЕННОСТЬ КОУЧИНГА (VI)
• Ищите значимую работу: сотрудникам нужна значимая работа - больше, чем зарплата - и менеджеры должны научиться решать эти проблемы для своих сотрудников и
для себя.
СЕМЬ ТЕНДЕНЦИЙ, КОТОРЫЕ ПОВЫШАЮТ ЦЕННОСТЬ КОУЧИНГА (VII)
• Новые ожидания в отношении развития: работники ожидают, что организации предложат им возможности для развития, а компании ожидают, что лидеры будут эффективно управлять людьми как активом.
ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ ЦЕЛЕЙ ТРЕНИРОВКИ
Самопознание Повышение эффективности Стимулирование изменений
Трансформация
СЛОЖНОСТИ
Чтобы быть эффективным, обучение должно учитывать следующие сложности:
а) психологические факторы;
б) организационные препятствия
; в) профессиональные цели человека.
г) Основные цели группы (команда, отдел, региональный штаб и т. д.)
АДАПТАЦИОННОЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО
На технические проблемы есть четкие ответы. Проблемы адаптации более запутанные. Четкие ответы неуловимы, и люди, возможно, ничего не сделали в своей карьере, чтобы подготовиться к трудностям.
Вопросы адаптации возникают через влияние, а не положение или власть.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ, ВЕДУЩИЕ К КОУЧИНГУ
* Планирование преемственности
Перед тем, как занять ключевую должность, преемнику необходимо развить определенные навыки.
* Недостаток организационных навыков
Компании не хватает ключевой стратегической компетенции, поэтому многим людям необходимо развитие в этой области.
* Проблема конкретной ситуации
У ключевого лидера есть личные проблемы или проблемы с производительностью работы
* Переходы
Введите сотрудников на новые должности, требующие новых навыков.
8 ЭТАПОВ КОУЧИНГА
1. ОПРЕДЕЛИТЕ, ЧТО НЕОБХОДИМО И В КАКОМ КОНТЕКСТЕ
2. СОЗДАТЬ ДОВЕРИЕ И ВЗАИМНЫЕ ОЖИДАНИЯ
3. СОГЛАШЕНИЕ С КЛИЕНТОМ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
4. СОБИРАЙТЕ И ОБЪЕДИНЯЙТЕ ИНФОРМАЦИЮ
5. ПЕРЕВОДИТЕ РАЗГОВОР В ДЕЙСТВИЕ
6. ПОДДЕРЖИВАЙТЕ БОЛЬШИЕ ШАГИ
7. Поощряйте размышления о действиях
8. ОЦЕНИТЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОГРЕСС
ЭТАП 1: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ И В КАКОМ КОНТЕКСТЕ
Хотя важно определить новое желаемое поведение, не менее важно определить более широкий контекст, в котором это поведение должно происходить. Это проясняет, что организация и отдельный человек надеются получить от обучения.
Расширьте обсуждение, чтобы понять контекст, все относящиеся к делу факторы, а также то, почему и как компании нужно изменить человека.
Контекст также может определяться значительными организационными проблемами. Вам или другому человеку может потребоваться изменение человека определенным образом из-за новой стратегии или проблем, вызванных значительными событиями (такими как высокая текучесть кадров, отсутствие организационной платформы и т. Д.).
См. Инструмент № 5.
ЭТАП 2: УСТАНОВЛЕНИЕ ДОВЕРИЯ И ВЗАИМНЫХ ОЖИДАНИЙ
Узнайте, в чем проблема клиента, и посмотрите, как обучение поможет вам ее решить. Понимает ли человек цель обучения? Считаете ли вы, что у вас есть проблема, и если да, то что вы о ней думаете? Вам нужна помощь в
развитии нового набора навыков?
Дайте человеку представление о том, что будет происходить во время тренировочного процесса.
Первые встречи также важны для развития отношений между клиентом и коучем.
Первая встреча тренера и клиента часто задает тон для будущих взаимодействий.
ЭТАП 3: ДОГОВОР С КЛИЕНТОМ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ
Это важный этап, который часто упускается из виду в других видах тренировок. В нем клиенты и коучи несут ответственность за достижение конкретных измеримых целей, которые устанавливаются письменно или устно. Эти согласованные результаты часто включают одну из следующих целей:
• Достижение высокого уровня производительности (например, увеличение доходов, повышение прибыльности, расширение доли рынка).
• Измените отношения с клиентом или повысьте удовлетворенность клиентов.
• Повышение рейтингов при опросе прямых подчиненных.
• Продвижение по карьерной лестнице (например, повышение по службе).
• Улучшение отношений с одним или несколькими ключевыми людьми в организации.
• Выполнить конкретную задачу (сделать презентацию, провести встречу и т. Д.).
• Достичь организационной трансформации.
Укажите конкретный результат в рамках одного из четырех уровней наших целей, задав себе и своему клиенту следующие типы вопросов:
* Сколько нужно изменить этому человеку для выполнения конкретной задачи? Потребуется только определенная степень самосознания или серьезная трансформация?
* Будет ли необходимо для достижения цели повышения производительности или изменения поведения?
* Какие виды нового отношения, поведения, навыков и т. Д. Необходимы, чтобы помочь этому человеку продвинуться по карьерной лестнице? Какие масштабные изменения необходимо сделать, чтобы этот человек был более предан своей работе и считал ее более значимой?
ЭТАП 4: СБОР И ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ
В некоторой степени эффективность вашего обучения будет зависеть от вашей способности понимать и передавать информацию. Опять же, это может быть что-то новое для вас; это не то, что обычно делают менеджеры. Но если вы хотите, чтобы кто-то внес существенные изменения или прорыв в производительности, информация станет решающим катализатором. Это то, что заставляет обучение превращаться из пассивного опыта
в активный: информация мотивирует персонал к
действию.
Хотя это не всегда верно, хорошее практическое правило состоит в том, что чем сложнее и амбициознее цель, тем больше требуется информации. Если человеку нужна трансформация, вы не собираетесь мотивировать его ограниченной и расплывчатой информацией.
Передача информации клиентам - это не просто рассказывать им то, что им было сказано. Речь идет о том, чтобы помочь им взглянуть в лицо тому, что они слышали.
ЭТАП 5: ПЕРЕВЕСТИ РАЗГОВОР В ДЕЙСТВИЕ
Именно здесь вы и ваш клиент определяете, что следует делать - а также когда и как это делать - на основе информации, которую он получил. В частности, вы должны сделать следующее:
• Обзор и сброс целей (при необходимости); убедитесь, что объем вашей цели соответствует требованиям и связан с бизнес-результатами, которые необходимо достичь вашей организации.
• Изучите различные варианты действий для достижения этих целей; проанализировать, какие из них кажутся выполнимыми, выявляя и оценивая конкретные задачи, а также возможные препятствия, которые включает каждый курс; Выберите из списка
действий тот, который имеет наибольший смысл с индивидуальной и организационной точки зрения.
• Определите ресурсы, которые требуются для выбранных действий (например, финансовая поддержка, обучение, опыт работы, координация с человеческими ресурсами).
• Установите временные рамки для достижения целей с учетом того, когда организации необходимо, чтобы заказчик был готов, и реалистичный период для
вашего клиента, чтобы изменить поведение, развить навыки и так далее. Как правило, самопознание - это более быстрый процесс, чем преобразование.
• Обсудите влияние, которое достигнутые цели окажут на компанию, и какие меры будут использоваться для его оценки.
ЭТАП 6: ПОДДЕРЖКА БОЛЬШИХ ШАГОВ
Хорошее предложение по обучению знакомит людей с «областью действия» по реализации вашего плана. В этот период людям нужна поддержка тренеров.
Поддержка может быть такой же простой, как и объективное слушание. Это может включать регулярные встречи для оценки прогресса в достижении поставленных целей. Или он может включать в себя более интенсивные сеансы, во время которых клиенту требуется определенная ориентация для выполнения плана. Вы можете помочь клиенту разными способами, от ролевой игры до предоставления информации и идей. Поддержка может потребовать от вас привлечения других людей и ресурсов для решения проблемы; что вы должны действовать как резонатор для идеи, которая есть у клиента; или это может включать помощь клиенту в разрешении эмоциональных конфликтов.
ЭТАП 7: ПОТРЕБИТЬ В ДЕЙСТВИИ
Один из принципов обучения действиям состоит в том, что людям нужно время, чтобы поразмышлять над своим отношением и поведением, если они хотят успешно измениться.
Таким образом, рефлексия включена в процесс. Помещенный
своих клиентов в сторону на мгновение, и рассмотреть их ситуацию их глазами, а также те из ваших коллег, подчиненных и начальников. Поощряйте их и дайте им повод задуматься о том, чем они живут, почему они живут этим и что они меняют в себе. Вы можете облегчить размышления, задав определенные вопросы (Инструмент № 7) или адаптируя их к конкретным ситуациям.
ЭТАП 8: ОЦЕНКА ИНДИВИДУАЛЬНОГО И ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОГРЕССА
Оценка в конце процесса включает как традиционные бизнес-показатели, так и менее ощутимые. Первая категория оценивает такие вещи, как
результаты для клиентов, увеличение дохода, улучшение условий труда (например, период более быстрых изменений), повышение эффективности или производительности и
т. Д. Во второй категории оценивается, насколько изменилась группа вокруг клиента, насколько
клиент доволен результатами обучения, как люди вокруг него теперь воспринимают клиента. В некоторых случаях мы задаем одни и те же вопросы из предыдущего информационного этапа одним и тем же людям и сравниваем ответы.
В конечном счете, вы оцениваете, изменил ли человек свое отношение и поведение, а также изменил ли он их в соответствии с ожиданиями организации, как определено на этапе 1 процесса. (Инструмент номер 12)
эмоционально-интеллект-коучинг
Скачать оригинальный файл
