Менеджеры не удовлетворены обучением, которое организуется в их компаниях, ни для себя, ни для своих подчиненных. Возможно, это не то, что говорится при заполнении опросов в последний день курса, но, с определенной дистанции или перспективы, заявляется, что программы обучения не достигают поставленных целей. На первый взгляд это кажется очень неприятным, учитывая размер бюджетов крупных компаний; Более того, новые методологические инициативы - подумайте об электронном обучении - похоже, еще не внесли свой вклад в улучшение результатов. Но после первого просмотра могут быть второй и третий вид.
Я прочитал это несколько дней назад в EL PAS: согласно исследованию Accenture, только 14% испанских руководителей считают, что программы обучения соответствуют предложенным целям.
Похоже, что этот процент ненамного выше в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания или Австралия, так что изменение курса представляется целесообразным, даже если оно подразумевает или подразумевает уступки в статус-кво, изменение программ и даже некоторый реинжиниринг самих себя.
Предположительно, провайдеры обучения - консультанты, компании, занимающиеся электронным обучением или на открытом воздухе, тренеры, бизнес-школы и т. Д. - предоставляют то, что от них требуется, потому что отношения обычно поддерживаются; Следовательно, необходимо проанализировать потребности, которые сформулированы в деловом мире.
Отступление
Несмотря на то, что мы ориентируемся на деловой мир для определения потребностей, возможно, нам нужно пойти дальше и нацеливаться на само общество. Я имею в виду, например, лучшее качество жизни в компаниях (которое во многом зависит от профиля менеджеров), потому что все, работники и менеджеры, признают, что мы можем быть в то же время более эффективными и счастливыми в наша работа.
Мы также признаем, что это улучшение необходимо и что оно положительно повлияет на другие аспекты нашей жизни. Также с этих дней поступают болезненные новости о психологических и физических домогательствах в школе, которые напоминают мне о домогательствах в компаниях: моббинг официально не существовал, пока мы не назвали его.
Итак, ожидая других соображений, я бы подумал о том, чтобы избегать чрезмерного стресса, психической энтропии, негативных эмоций и плохих практик сосуществования (снижающие производительность), а также способствовать личной самореализации, автотелическому удовлетворению, внутренней мотивации. и заботливый дух сообщества, потому что все это перекликается с высокой производительностью и коллективным удовольствием.
Эти вещи в значительной степени зависят от наших профессиональных навыков, но учитывают ли программы обучения в компаниях это соображение?
Возвращаясь к исследованию
Исследование, на которое я ссылался, показывает, что в обучении цели указывают на согласование со стратегией компании, удовлетворение потребностей персонала и повышение производительности; Кажется, что этого недостаточно, или, по крайней мере, так думают опрошенные менеджеры.
Здесь наблюдатель так же удивлен, как когда, когда крупные компании провозгласили успех корпоративного электронного обучения в 2003 году, выяснилось, что палинодия, возможно, более подходящая, чем эпиницио, судя по мнению, выраженному пользователями обучения. онлайн в 2004 году, в исследовании Santillana Formación.
Очевидно, вам не нужно ждать, пока в СМИ опубликуют опросы, чтобы знать, что дела идут неважно; поэтому мы знали, что деньги на обучение не приносят достаточно знаний.
Возможно, они способствовали процветанию других людей, но не принесли желаемого удовлетворения и обучения в рабочей силе.
Это, по-видимому, имеет место независимо от того, направлено ли обучение на поддержку стратегии, использование новых техник или методов работы или более эффективное управление подчиненными.
Что говорят директора по обучению
Представляется целесообразным прибегнуть к тому, что говорят те, кто отвечает за обучение в компаниях, когда они рассказывают о своем опыте.
По совпадению, я недавно был (исследование Accenture еще не было известно) за дискуссионным столом в престижной бизнес-школе Cesma.
Директора по обучению крупных компаний (LG Electronics, Ernst & Young, Danosa, Banco Popular, Atos Origin…) из разных секторов рассказали нам о своем опыте, и я записал некоторые вещи, которые меня особенно интересовали. Я резюмирую их здесь:
- Тем не менее, в некоторых компаниях сложно понять необходимость развития у менеджеров личных навыков (soft skills). Большинство выступающих считали, что отношение их отдела должно быть проактивным, и не упоминали в других случаях постулат «главного героя». в своем собственном развитии ». Казалось, что только один из выступающих считает себя служащим людям и признался, что обычно работает« по требованию ». Многое было сказано о мотивации: мотивации к обучению и о том, что обучение мотивирует к работе. Только один из выступавших говорил об измерении эффективности обучения, и его система была очень близка к системе Киркпатрика. Было признано, что обучение служит многим вещам: «Если вы хотите что-то донести до персонала, носите это обучение: смягчает… ». Это было сказано лишь однажды, почти мимоходом,Управление по компетенциям. Коучинг был связан с высшим руководством. Возможности электронного обучения были приняты только в качестве дополнения или подкрепления обучения в помещении: опыт не был обнадеживающим.
Возможно, вы найдете более подробные ссылки в журнале Executive Excellence, который спонсировал это мероприятие вместе с AECOP, но именно это мне показалось наиболее показательным. Мне казалось, я понял, что области обучения в основном находятся на службе у высшего руководства; Возражать нечего, кроме того, что роль людей в их собственном развитии проповедовалась много лет назад, и часто говорилось об ориентации этих сфер на служение людям: «служение» формированию.
Естественно, каждая компания может рассматривать обучение по-своему и использовать ярлык для образовательных, мотивационных, информативных, синергетических, согласованных и даже отвлекающих или отчуждающих целей, где это необходимо.
Мой ограниченный опыт, безусловно, заставляет меня думать, что, как предположил один из выступавших руководителей, различные цели маскируются под обучение внутри компании, и я подчеркиваю это, потому что это может частично объяснить недостижение формальных целей, которые осуждают Исследование Accenture. Вот мой скромный вклад в дебаты в Cesma.
Мой вклад
В конце концов, когда директор бизнес-школы, возможно формально, как бы, казалось, просил предложений по улучшению подготовки менеджеров, этот писатель был одним из вмешивающихся сторон, хотя я не ценил согласие с моими словами за столом, но определенную необходимость передайте очередь другим помощникам: мы уже прошли час.
Я сказал, что обучение и развитие молодых менеджеров стало диагональю куба, и, возможно, это уже звучало как новая революционная теория.
На одной оси я поместил эффективность и действенность, которые традиционно преследовались для достижения долгосрочных и краткосрочных целей; на другой оси - качество жизни на работе, а третья ось шестигранника указывает на распространение эффективности и удовлетворенности в зоне влияния менеджера.
Другими словами, я ставлю качество жизни в компании как важную цель в развитии менеджеров, цель, которая уже интересовала меня, когда я начал проходить обследования рабочей среды в 1980-х годах.
Этот писатель не стремится владеть ключами, но в этой статье я указываю на необходимость продвижения в реинжиниринге разработки менеджеров на благо самих себя, своих сотрудников и их организаций.
Я не знаю, что подумает читатель, но я бы хорошо определил, что такое развитие, что такое обучение и что, если таковое имеется, скрывается за маскировкой; Мне это кажется необходимым упражнением, если кто-то желает обеспечить достижение поставленных целей.
Дело обстоит сложнее и по этой причине есть предмет для споров; Представьте, например, что менеджер может полагать, что его отправили на улицу, чтобы научиться работать в команде, и убедиться, что на следующей неделе у него такие же проблемы со своими коллегами и сотрудниками… Есть ли там или нет неудобно признать, что на открытом воздухе полезно, но не чудесно?
Любопытно, что один из участников за дискуссионным столом, который недавно присутствовал на съезде психологов в Стокгольме, отметил, что психопатия у менеджеров встречается гораздо чаще, чем хотелось бы.
Я бы добавил ссылки на нарциссизм и другие расстройства личности (эти вещи всегда более заметны у начальников), но мы также должны сослаться на существование многих менеджеров, которым нравится эмоциональная привязанность к своему окружению и которые создают микроклимат эффективности и удовлетворения. профессионал вокруг него.
Признаюсь, весь 2004 год я потратил на то, чтобы наказывать читателя качеством жизни в компаниях, сосредотачивая его на профессиональной аутотелии, негэнтропизации и отношениях с другими людьми и самими собой.
Я видел, например, как появилось несколько моих скромных статей на эту тему, опубликованных на многочисленных интернет-порталах, с которыми я не имел никакого отношения: очевидно, что есть некоторый интерес к этой теме.
С другой стороны, я обещаю вам, что я не изобретал рабочие исследования климата: они уже были изобретены, и я просто чувствовал себя обманутым ими в прошлом.
Ожидания и потребности менеджеров
Вначале мы сказали, что менеджеры недовольны обучением, которое организуется в их компаниях; но, возможно, не было бы такого единодушия в определении ожидаемой формации.
Может даже случиться так, что некоторые не очень уверены в необходимости обучения, хотя они действительно чувствуют, что хотят насыщаться кислородом на открытом воздухе, устанавливать новые отношения в магистратуре, улучшать свою учебную программу с помощью новых краткосрочных и долгосрочных тренировочных действий или получать кредиты или баллы, которые они дают доступ к акциям.
Однако давайте подумаем, независимо от того, насколько безопасно, что большинство из них заинтересованы в обучении и даже осознают, чего им не хватает - а их много - в их всегда совершенствующемся профессиональном профиле.
С другой стороны, давайте отбросим идею о том, что менеджеры жалуются на обучение, чтобы объяснить возможные недостатки в своей деятельности (не исключайте, кто не хочет этого делать, такую возможность).
Если бы какой-либо менеджер не знал о своих недостатках, я считаю, что именно с этого нужно было бы начать работу с человеческими ресурсами в компаниях: с содействия самопознанию каждого и самокритике перед лицом общепринятых моделей.
Все люди, но особенно менеджеры, должны знать себя в различных аспектах этого самопознания: кто мы такие, что мы знаем, что мы думаем, что мы чувствуем и что мы делаем.
Мы должны знать, нарциссы мы или невротики; мы должны знать, устарели ли мы технически; мы должны знать, ошибаемся ли мы; мы должны осознавать свои эмоции, будь они положительными или отрицательными; мы должны быть самокритичными в своем поведении.
Более того: мы должны осознавать влияние - положительное и отрицательное - наших личных качеств на индивидуальную и коллективную производительность.
Возможно, нам потребуется развить несколько навыков или отношений - подумайте о компьютерной грамотности, общении, сочувствии, системном мышлении, творчестве, инициативе, способности к синтезу, самоконтролю, интуиции, личному мастерству, способности утверждение или расследование и т. д. - или изменить некоторые убеждения, или культивировать несколько ценностей, и мы не знаем как. Мы можем быть очень интуитивными, но мы тратим этот ресурс зря.
Может быть, у нас есть талант к чему-то еще, но мы этого не знаем. Возможно, мы считаем себя непогрешимыми, и это неизбежно приведет нас к поражению.
Возможно, культ эго ведет нас к нарциссизму, а мы этого не осознаем. Возможно, мы должны быть лучшим решением для нашей сферы влияния, но мы - самая большая проблема. Возможно, мы переходим от наслаждения к самоуспокоенности, от самоуверенности к высокомерию или от стремления к достижениям к жажде власти.
Этимологическое и своевременное определение: обучение - это совершенствование себя, следуя по пути.
Мы все должны искать возможности учиться, и мы должны максимально использовать их.
Для нас было бы бесполезно критиковать качество или эффективность обучающих действий, если бы мы не использовали их в достаточной мере, с позитивным отношением, возникающим в результате самокритики.
Люди должны хотеть учиться, и компании должны облегчить нам это для взаимной выгоды.
Но я не собираюсь искажать результат исследования, о котором я здесь говорил, но я пытаюсь привлечь внимание к тревоге, которую он предполагает; Или мы останемся равнодушными к информации? Даже если бы только половина была недовольна - а не подавляющее большинство, как кажется, - ситуация продолжала бы требовать тщательного анализа, в ходе которого нам пришлось бы замедлить выводы и сделать выводы.
Другое соображение
Какая ответственность не выполняется, если менеджеры недовольны обучением, организуемым в компаниях? Это действительно похоже на случай недовольных клиентов, хотя верно, что достигнутые результаты также в значительной степени зависят от самих участников обучающих мероприятий.
Поскольку вопрос сложен, читатель поймет, что этот автор не сделает своих собственных выводов, но попытается побудить к размышлениям, как я только что сказал несколько строк назад.
С другой стороны, недовольство, о котором мы говорим, может не иметь большого значения для компаний…
Для этого скромного наблюдателя - да, но дело принимают бизнесмены и руководители высшего звена.
В поисках позитивных изменений мы можем думать о человеческих ресурсах или обучении компаний, в дополнение к размышлениям, конечно, о рабочих или менеджерах, участвующих в обучающих мероприятиях.
Мы можем даже подумать о том, какое содержание будет иметь степень магистра в области «Эксперт в области управления обучением в компании», чтобы увидеть, с какой ориентацией менеджер придет на должность «Директора по развитию и обучению» в крупной компании после того, как его выберут очень многие. Прекрасное дополнение к вашему резюме.
Этот менеджер обычно обнаруживает, что у него прекрасный бюджет, из которого он должен извлечь максимальную пользу, не говоря уже о грантах, которые ему придется получить; но он будет найден, прежде всего, с персоналом, профессиональный потенциал которого используется недостаточно и который, кажется, требует, чтобы его использовали лучше.
Директор по обучению - или отдел кадров - должен принимать решения, но невозможно выбрать те, которые менее критикуются или которые более удобны для его непосредственного окружения; Он должен принимать решения в интересах улучшения результатов организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе, предотвращая фальсификацию вещей из-за несовпадения интересов.
Если обучение хорошо ориентировано и хорошо объяснено, пользователи будут предрасположены воспользоваться им и оценить его; Если обучение плохо ориентировано или плохо объяснено, возникнет отрицательная предвзятость. Читатель согласен или не согласен?
Один - менеджер или рабочий - должен прийти к обучению с убеждением и удовлетворением: только так, с этим каталитическим отношением, может происходить обучение и испытывать автотелическое удовлетворение от обучения.
Таким образом, и при условии необходимого непростительного качества обучения, вы по-прежнему будете удовлетворены, когда действие обучения будет завершено, и когда вы убедитесь в соответствующем улучшении производительности. Это не имеет ничего общего с тем, как организовано электронное обучение, если говорить о конкретных вещах.
В электронном обучении успех, казалось, определялся участием (кстати, часто внешне мотивированным), а не эффективностью обучения.
Законченный
Думаю, если хотите, у вас уже есть тема для обсуждения. Я просто добавлю еще одну вещь, относящуюся именно к электронному обучению. Я воспроизвожу некоторые заявления Хосе Игнасио Диеса, генерального директора FYCSA, когда он был казначеем (сейчас он вице-президент) Ассоциации поставщиков электронного обучения (APeL).
В своей книге о лучших практиках электронного обучения в Испании он сказал: «Уместно отметить, что в успешных случаях, учитывая достижение конечного показателя более 75%, (…) в некоторых случаях основной фактор успеха мотивация людей… ».
В другой раз Диес указал на другие, более глобальные меры (успеха): «ошеломляющие успехи, измеряемые любым из известных индексов: люди, участвующие в онлайн-обучении, от общего числа сотрудников, что превышает 50%; часов онлайн-обучения от общего количества часов обучения, которые достигают цифры 40%; начальные и конечные ставки выше 80 или 90%; снижение стоимости обучения… ».
Я привожу здесь в качестве примера эти утверждения, потому что боюсь, что учебные заведения крупных компаний также имеют тенденцию генерировать большие цифры для своих годовых отчетов высшему руководству, будь то электронное обучение, очное обучение или другие. модальности.
Я считаю, что один час эффективного обучения лучше, чем два часа напрасной траты времени; Но теперь я закончил, я действительно покидаю вас, и я благодарю вас за то, что вы зашли так далеко.
