Сегодня человеческому фактору придается такое значение, что он считается ключом к успеху компании, а управление человеческими ресурсами считается сущностью управления бизнесом. Таким образом, эффективная организация помогает повысить качество рабочей жизни, в рамках которой ее сотрудники будут мотивированы выполнять свои функции, сократить расходы на прогулы и колебания численности персонала. Таким образом, управление человеческими ресурсами является основным фактором достижения компанией высокого уровня производительности, качества и конкурентоспособности.
Настоящая исследовательская работа была проведена в компании по производству и поддержке служб EPAS с целью диагностики текущей ситуации стабильности работы через колебания переменных, мотивации и удовлетворенности работой, а также с целью разработки предложение по анализу показателей оценки эффективности и переменных организационного поведения. В качестве образца взяты все агрегаты, входящие в состав указанной компании.
Для этого был проведен обширный библиографический обзор, и были использованы методы сбора, обработки и представления информации с выделением обзора документов, прямого наблюдения, опросов, интервью, таблиц и графиков, среди прочего, с выводом о том, что существует несколько факторы, которые негативно влияют на стабильность работы, подчеркивая низкую мотивацию работников, высокие показатели колебаний и неудовлетворенность условиями труда и заработной платой.
Введение
Среди видных успешных предпринимателей и известных ученых в области управления бизнесом существует консенсус в отношении того, что основное конкурентное преимущество компаний в начале 21 века будет заключаться не в природных ресурсах и, в частности, в энергоресурсах, оно не будет заключаться в финансовых ресурсах. И дело даже не в технологиях: основное конкурентное преимущество компаний в начале 21 века будет заключаться в уровне подготовки и управления человеческими ресурсами.
Судьба нации зависит от ее жителей, знаний, навыков, здоровья, идеологии, мотивации, короче говоря, человеческие ресурсы, которыми располагает страна, будут определять ее собственное будущее. Следовательно, необходимо приложить усилия для их наилучшего использования на благо самого человека, организации, в которой он работает, и страны в целом.
Считается, что страна более конкурентоспособна, чем лучше обучены ее человеческие ресурсы. Куба не освобождается от этих соображений, поэтому кубинские компании должны направить свои функции на повышение конкурентоспособности. Для этого они должны уделять особое внимание своим человеческим ресурсам, поскольку от этого зависит будущее организации и ее успех.
Усилия, прилагаемые для увеличения экономических результатов страны, неизбежно проходят через приверженность рабочих конечным результатам организации, в которой они работают. Люди являются решающим элементом успеха или неудачи организации, следовательно, они - самый ценный ресурс, который существует, и вы должны знать, как его максимально использовать. Любая крупная, средняя или малая организация должна глубоко задуматься о том, каковы цели в отношении квалификации, обучения и мотивации людей. Точно так же вы должны подумать о том, как установить системы заработной платы и стимулов, чтобы они были справедливыми, мотивирующими и обеспечивали стабильность работы в организации.
Это исследование является прецедентом исследования, проведенного по результатам, полученным EPAS Production and Support Services Company в 2008 году. В нем критически оценивались низкий уровень мотивации рабочих и высокая степень колебаний, возникающих в результате. что мы решили провести это исследование, а также предложить индикаторы для измерения производительности.
развитие
Управление человеческими ресурсами.
В развитии деловой активности сегодня управление человеческими ресурсами (HRM) представляет собой фундаментальный стратегический фактор и конкурентное преимущество. Обученный, мотивированный и лояльный персонал имеет важное значение для достижения целей организации.
Наиболее распространенная и прикладная тенденция в успешных организациях сегодня - это комплексное отношение к человеческим ресурсам, сосредоточение того, что традиционно обрабатывалось отдельно, в таких областях, как персонал, кадры, обучение, организация работы, заработная плата, защита и гигиены, среди прочего, в системе, где центром является человек, а планы и действия согласованно взаимодействуют друг с другом и с остальными существующими системами в организации. Наиболее заметные результаты этого подхода связаны с эффективностью, результативностью, качеством, удовлетворенностью, степенью приверженности и вовлеченности работника в работу, которую он выполняет.
Цели управления человеческими ресурсами:
- Создание, поддержание и развитие контингента человеческих ресурсов со способностями и мотивацией для достижения целей организации. Создание, поддержание и развитие организационных условий применения, развития и полного удовлетворения человеческих ресурсов и достижения индивидуальных целей. Достижение эффективности и результативности. Современная концепция HRM характеризуется рядом особенностей, основные из которых можно выразить следующим образом: HR будет составлять в начале 21 века важнейший конкурентный ресурс HR, и, в частности, их обучение. инвестиции, а не затраты. УПЧ осуществляется не каким-либо отделом, областью или частью организации, а скорее как неотъемлемая функция компании, а также проактивно.Эффективный HRM превзошел тейлоризм и требует обогащения работы (универсальности), а также участия или вовлечения сотрудников во все его действия. Поддержка HRM IT является обязательным условием для его эффективного развития в управлении бизнесом. Производительность и удовлетворенность работой, связанные с условиями труда, являются фундаментальными непосредственными целями HRM. Содействие устойчивости человеческого развития вместе с экономическим ростом имеет важное значение для стратегий HRM вместе с сохранением окружающей среды. Фундаментальная или проблема номер один HRM - добиться эффективности и результативности в организациях.,ИТ-поддержка HRM является обязательным условием для его эффективного развития в управлении бизнесом. Повышение производительности труда и удовлетворенности работой, связанные с условиями труда, являются фундаментальными ближайшими задачами HRM. Содействие устойчивости Человеческое развитие вместе с экономическим ростом имеет важное значение для стратегий управления человеческими ресурсами вместе с сохранением окружающей среды. Фундаментальная или проблема номер один HRM - добиться эффективности и результативности в организациях.,ИТ-поддержка HRM является обязательным условием для его эффективного развития в управлении бизнесом. Повышение производительности труда и удовлетворенности работой, связанные с условиями труда, являются фундаментальными ближайшими задачами HRM. Содействие устойчивости Человеческое развитие вместе с экономическим ростом имеет важное значение для стратегий управления человеческими ресурсами вместе с сохранением окружающей среды. Фундаментальная или проблема номер один HRM - добиться эффективности и результативности в организациях.,Содействие устойчивости человеческого развития вместе с экономическим ростом имеет важное значение для стратегий управления человеческими ресурсами наряду с сохранением окружающей среды. Фундаментальная или проблема номер один HRM - добиться эффективности и результативности в организациях.,Содействие устойчивости человеческого развития вместе с экономическим ростом имеет важное значение для стратегий управления человеческими ресурсами наряду с сохранением окружающей среды. Фундаментальная или проблема номер один HRM - добиться эффективности и результативности в организациях.,
Стабильность человеческих ресурсов. Анализ колебаний переменных, мотивации и удовлетворенности работой.
Управление человеческими ресурсами находится под сильным влиянием преобладающих в организации предположений относительно человеческой природы. Точно так же организации создаются и управляются в соответствии с преобладающими теориями, с использованием различных принципов и предпосылок, которые определяют способы управления организациями и их ресурсами. Применение этих принципов и предположений определяет условия человеческого поведения, которые должны преобладать в организациях.
Первые теории мотивации были схожи в том, что они пытались построить единую модель мотивации, которую можно было применить к любому работнику в любой ситуации. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу, вероятно, получила больше внимания со стороны менеджеров, чем любая другая теория мотивации, поскольку она классифицирует человеческие потребности логичным и удобным способом, который имеет важные последствия для менеджеров.
Маслоу рассматривал человеческие мотивации как иерархию из пяти потребностей, начиная от основных физиологических потребностей и заканчивая более крупными потребностями, такими как самоактуализация. Согласно Маслоу, люди должны быть мотивированы удовлетворять любую потребность, которая является для них властной или более сильной в любой момент времени. Преобладание потребности зависит от текущей ситуации субъекта и недавнего опыта. Начиная с физиологических потребностей, которые являются основными, каждая из них должна быть удовлетворена, по крайней мере, частично, прежде чем человек пожелает удовлетворить потребность следующего более высокого уровня.
Мотивация к работе имеет большое практическое значение, поскольку она является частью человеческого вклада в производительность труда, которая, как известно, является одной из основных опор, на которых строится благополучие в нашем обществе.
Кроме того, некоторые типы поведения, такие как прогулы, расточительство, низкое качество, отказ от сотрудничества и другие, оказывают пагубное влияние на успешное продвижение работы организации и также могут быть основаны на мотивации выполнять работу., Тот факт, что работа получает вознаграждение, не обязательно означает, что она мотивирует работника к высокой производительности, более того, неадекватное вознаграждение может вызвать негативную реакцию.
Мотивация тесно связана с колебаниями. Феномен кадровых колебаний, связанный с перемещением работников в компании и учреждения и из них, а также рабочей силы в целом, представляет собой сложное социально-экономическое явление, требующее сложного анализа и контроля из-за разнообразия, динамики и масштабов его причины, изучение которых имеет большое значение для любого из трех основных уровней интересов, участвующих в нем: национальной экономики в целом, различных секторов и отраслей экономики, а также самих компаний.
Исследование потенциального колебания важно для любой компании, поскольку это расследование может быть профилактическим в отношении реальных колебаний, то есть тех, которые наблюдаются в фактических отчислениях среди персонала.
Колебания кадров - сложное явление не только из-за его концептуальных отклонений и различных последствий, но, прежде всего, из-за количества, разнообразия и масштаба переменных, которые сходятся и взаимодействуют в нем, обусловливая его внешний вид.
Предложение методических инструментов для изучения колебаний переменных, мотивации и удовлетворенности работой.
Чтобы лучше узнать сотрудников компании, необходимо реализовать на практике ряд мероприятий, которые указаны ниже и которые представляют собой методологическое предложение по изучению колебаний переменных, мотивации и удовлетворенности работой.
- Определение внутренних характеристик организации, относящихся к управлению человеческими ресурсами.
Они позволяют узнать основные характеристики человеческих ресурсов компании, а также другие факторы, которые могут показать сильные и слабые стороны организации.
Чтобы охарактеризовать персонал, необходимо учитывать следующие показатели: Состав текущей рабочей силы Под профессионалами рассчитать процентную долю, которую они представляют в отделе кадров и в общей численности работников в организации, а также процентная доля других уровней школы в общем числе работников. Знание "возрастной пирамиды" рабочей силы также важно до 25 лет, от 26 до 35 лет, от 36 до 45, от 46 до 55, более 55 лет Еще один элемент, который следует учитывать, - это определение степени вовлеченности персонала в процесс обслуживания с выделением двух типов работников в зависимости от степени участия в процессе: прямого и косвенного.
Данные, необходимые для расчета вышеуказанных показателей, берутся из существующих кадровых записей и диагностики кадров, которая обновляется каждые три месяца отделом кадров под руководством вице-президента по кадрам Grupo Industrial Mecánico, к которой он принадлежит. исследуемая компания.
Определение количественных показателей.
Прогулы - один из самых тонких и в то же время наиболее распространенных способов выявления неудовлетворенности или способностей сотрудника.
Уровень невыходов на работу: он состоит из всех отсутствий на работе сотрудников организации.
Причины невыхода на работу разнообразны и могут быть разделены на внутренние и внешние факторы.
Внутренние факторы:
- Плохой подбор персонала, избыток или недостаток персонала, плохие методы распределения рабочей силы и т. Д.
Внешние факторы:
- Сообщества: жилищные проблемы, транспорт и т. Д. Личное: болезни, несчастные случаи, домашние обязанности и т. Д.
Для измерения фактических и потенциальных колебаний могут использоваться некоторые индексы:
1.- Индекс общих колебаний (IFG)
2.- Коэффициент частных колебаний (KFi)
3.- Индекс истинных колебаний (IFV)
4.- Индекс потенциальных колебаний (IFP)
5.- Индекс частных потенциальных колебаний (IFPi)
6.- Частный коэффициент колебаний (KFPi)
Следует отметить, что элементы, используемые для расчета фактического колебания, берутся из кадрового учета компании, в то время как использование опросов необходимо для изучения потенциального колебания.
Желательно иметь другие элементы суждения для расчета и анализа показателей, таких как частота несчастных случаев, произошедших в анализируемый период.
Вот почему удовлетворение потребностей, как первичных, так и вторичных, на рабочем месте имеет большое значение, потому что там, где не созданы условия для удовлетворения потребностей, по крайней мере самые насущные, возникают трудности с соблюдением с работы.
Чтобы проверить, в какой степени выполняется теория иерархических потребностей Маслоу, рекомендуется провести опрос для оценки их поведения.
Применение методической процедуры.
Характеристика изучаемого объекта.
Компания производственной и сервисной поддержки, сокращенно EPAS, является частью SIME Industrial Mechanical Group в провинции Матансас, она расположена в муниципалитете Матансас. Он состоит из следующих зависимостей:
• Подразделение Матансас
• Дом восстановления рабочих SIME (Crosime)
• Бизнес-центр
• Транзитный дом
• Центральный офис
В рамках своей корпоративной цели он выполняет следующие функции:
1. Предлагать услуги широкого применения, такие как: уборка, садоводство, ремонт и техническое обслуживание автомобилей, предприятиям Системы Механической промышленности Сидеро в обеих валютах.
2. Предоставление складских услуг предприятиям Системы механической промышленности Сидеро и третьим сторонам без дополнительных инвестиций в расширение мощностей для этих целей.
3. Предоставляем услуги аренды помещений в Бизнес-центре в обеих валютах.
4. Предлагать работникам услуги по размещению в национальной валюте и юридическим лицам в обеих валютах.
5. Предоставлять услуги по конструктивному техническому обслуживанию предприятиям Системы металлургической промышленности и третьим сторонам, когда есть возможности, и без дополнительных инвестиций для этой цели.
6. Предоставлять гастрономические услуги, связанные с проживанием и бизнес-центром, в обеих валютах.
7. Предоставлять услуги по аренде строительного и транспортного оборудования для Промышленной Системы Механического Сидеро и третьим сторонам в обеих валютах, не делая новых инвестиций для расширения мощностей для этой цели.
Благодаря всем этим функциям мы гарантируем, что у него должна быть сплоченная организация, где преобладают совместный стиль работы, мотивация и чувство принадлежности. Это подразумевает набор продуктов и услуг, которые идентифицируют его, создают и распространяют образ доверия, определяемый на основе адекватного соотношения цены и качества. Его работа должна опираться на гибкие структуры с минимумом персонала, который должен характеризоваться многогранной подготовкой и широким профилем работы, а также уважением, дисциплиной, строгостью и преданностью работе.
Диагностика текущего состояния устойчивости человеческих ресурсов
- Анализ рабочей силы.
В Бизнес-центре в настоящее время работает 36 сотрудников, что соответствует 100% штатному расписанию (36 утвержденных сотрудников). Большинство составляют обслуживающий персонал (55,5%), за ним следуют рабочие (27,7%), техники (8,33%), руководители (5,55%) и, наконец, административный персонал, который составляет (2,7%) общее количество.
Подразделение Matanzas имеет 23 сотрудника, что соответствует 95,83 %% персонала (24 утвержденных сотрудника). Представленное в нем распределение по профессиям в основном состоит из обслуживающего персонала (52,17%), за которым следуют рабочий персонал (30,4%), менеджер (8,69%), технический персонал (8,69%) и, наконец, административный персонал (4,34%).).
В Crosime работает 21 сотрудник, при этом соответствие персонала составляет 91,3% (утвержденный персонал 23). Представленное здесь распределение по профессиям состоит в основном из рабочего персонала (52,3%), за ним следуют обслуживающий персонал (30,09%), технический персонал (14,28%) и, наконец, управленческий персонал (4,76%).
В Transit House работает 28 сотрудников, что соответствует 96,55% персонала (утвержденный штат 29). Представленное профессиональное распределение следующее (64,28%) обслуживающий персонал, рабочий персонал (21,42%), технический персонал (14,28%) и лидер (3,57%).
В центральном офисе EPAS утвержден штат из 28 сотрудников, 75% из которых покрыты (21 застрахованный сотрудник). Он состоит в основном из технического персонала (95,23%), за ним следуют управленческий персонал (23,80%) и, наконец, рабочие (14,28%).
Уровень образования в Бизнес-центре представлен 19,44%, средний уровень, затем базовый уровень с 30,55%, с 6 неподходящими работниками (16,6%).
В дивизионе Матансас 60,86% рабочих имеют базовый уровень, 11,11% достигают среднего уровня и только 0,36% рабочих являются выпускниками более высокого уровня, 9 его рабочих непригодны (25%).
В Crosime уровень образования представлен 38,09% базовым уровнем, 28,57% начальным уровнем, 14,28% средним техническим специалистом, 9,52% средним техническим специалистом и более высоким уровнем, соответственно. 52,38% работников не соответствуют формальной квалификации (11)
В Transit House 50% рабочих имеют базовый уровень, 25% - средний уровень, 21,42% - техники среднего уровня и 3,57% - одиннадцатый класс. 14,28% не подходят.
Обучение в центральном офисе EPAS происходит следующим образом: 47,61% - технический персонал среднего уровня, 28,57% - базовый уровень, 14,28% - средний уровень и только 9,52% - более высокий уровень. 14,28% признаны непригодными
В целом в компании EPAS только 3,87% имеют высшее образование, в то время как 51,16% сотрудников (129) имеют только базовый уровень, а 67,44% не подходят для работы, которую они занимают, занимаясь требования новых квалификаторов (При сравнении пяти зависимостей видно, что центральный офис компании находится в лучшем положении, имея 47,61% работников среднего технического уровня. Тем не менее, необходимо принять меры для улучшения этого аспекта. а также создание стратегии обучения, которая позволяет достичь краткосрочной и долгосрочной пригодности всех работников)
При проведении анализа распределения рабочей силы по полу, наблюдается отсутствие определенного равновесия из-за того, что большая часть рабочей силы представлена женским полом. Эти пять зависимостей распределяются по полу следующим образом:
| секс | Бизнес центр | Дивизион Матансас | Crosime | Транзитный дом | Центральный офис EPAS | |||||
| Кол-во. | % | Кол-во. | % | Кол-во. | % | Кол-во. | % | Кол-во. | % | |
| мужчина | 12 | 3. 4 | 12 | 52 | 10 | 48 | 13 | 46 | 7 | 33 |
| женский | 2. 3 | 66 | одиннадцать | 48 | одиннадцать | 52 | 15 | 54 | 14 | 67 |
При проведении более детального анализа, в котором оценивается влияние пола в различных профессиональных категориях, было замечено, что в Бизнес-центре из 12 мужчин 8% - менеджеры, 42% - обслуживающий персонал, 8% - техник и 42% рабочие; Из 23 женщин 52% работают в сфере обслуживания, 9% - техники, 35% - рабочие и 4% - руководители. В подразделении Матансас, состоящем из 12 человек, 17% - управленческий персонал, 33% - обслуживающий персонал, 8% - техники и 42% - рабочие; из 11 женщин 9% - административный персонал, 64% - обслуживающий персонал и 27% - рабочие. В Crosime из 10 мужчин 10% находятся в сфере обслуживания, а 90% - рабочие; 9% из 11 женщин - управленческий персонал, 27% - техники, 45% - рабочие и 19% - из сферы услуг. В Транзитной палате из 13 мужчин 8% - руководители, еще 8% - техники,38% - рабочие и 46% - сфера услуг; Из 15 женщин 13% - техники, 7% - рабочие и 80% - из сферы услуг. В центральном офисе из 7 человек 57% - техники и 43% - рабочие; из 14 женщин 14% - руководители и 86% - техники.
В целом можно отметить, что из 8 руководящих должностей 50% занимают мужчины, а остальные 50% - женщины; а из одной административной 100% занимают женщины.
Пирамида возрастов различных подразделений показывает, что в Бизнес-центре 11% сотрудников не старше 35 лет, из них 75% еще не достигли 26-летнего возраста, 49% сотрудников находятся в возрасте От 36 до 45 лет и 31% сотрудников старше 46 лет, 9% из которых старше 55 лет. В Подразделении Матансас 29% работников не старше 35 лет, из них 14% - моложе 26 лет, 46% - от 36 до 45 лет и 17% - старше 46 лет, из них 8% старше 55 лет. В Crosime 19% сотрудников моложе 36 лет и все старше 25 лет, 24% - от 36 до 45 лет и 52% - старше 46 лет, из которых 5% старше 55 лет.В Transit House 46% рабочих не старше 35 лет, из них 23% еще не достигли 26-летнего возраста, 29% сотрудников находятся в возрасте от 36 до 45 лет и 11% от общего числа сотрудников. Возраст рабочей силы превышает 46 лет, из них 14% старше 55 лет. В центральном офисе EPAS 67% работников не старше 35 лет, из них 43% еще не достигли 26-летнего возраста, 24% сотрудников находятся в возрасте от 36 до 45 лет и 9% трудового коллектива старше 46 лет.43% из них еще не достигли 26-летнего возраста, 24% сотрудников находятся в возрасте от 36 до 45 лет и 9% сотрудников старше 46 лет.43% из них еще не достигли 26-летнего возраста, 24% сотрудников находятся в возрасте от 36 до 45 лет и 9% сотрудников старше 46 лет.
При сравнении пяти единиц наблюдается, что Transit House представляет собой наиболее критическую ситуацию, поскольку 14% сотрудников старше 46 лет и только 46% моложе 36 лет, что не относится к центральному офису EPAS, у которого наилучшая ситуация, поскольку 67% от общего числа работников моложе 36 лет и не имеют работников старше 55 лет.
В Бизнес-центре 86% персонала напрямую обслуживает и 14% - косвенно, индекс производительного персонала составляет 6,14. В Подразделении Матансас 83% прямых и 17% косвенных, индекс производственного персонала составляет 4,88. В Crosime 81% персонала напрямую связан с услугами, а 19% - косвенно, индекс продуктивного персонала составляет 4,26. В транзитном доме 86% - прямые, 14% - косвенные, индекс производственного персонала - 6,14. В центральном аппарате 14% - прямые, 86% - косвенные, индекс производственного персонала - 0,16. В пяти исследуемых единицах при расчете индекса производственного персонала получаются значения выше порога безопасности, он составляет 3,6 по CN Parkinson,Это считается положительным результатом, поэтому увеличивать количество непосредственного персонала в службы не стоит.
- Определение количественных показателей
Для анализа этих показателей была принята во внимание информация, зафиксированная в первом квартале 2008 и 2009 годов.
В следующей таблице показано поведение показателя невыходов на работу в%.
| 1 квартал 2008 г. | 1 квартал 2009 г. | |||||
| Бизнес центр | 9,25 | 8,53 | 9,39 | 9,88 | 9,60 | 10,56 |
| Дивизион Матансас | 4,80 | 10,40 | 11,60 | 3,40 | 2,20 | 0,10 |
| Crosime | 10,50 | 10,60 | 10,72 | 9,24 | 5,98 | 7,73 |
| Транзитный дом | 7,60 | 6,55 | 6,80 | 6,91 | 5,50 | 6,30 |
| Центральный офис | 5,80 | 4,30 | 5,66 | 3,60 | 2,78 | 3,20 |
Систематический анализ этого показателя имеет большое значение, поскольку именно он показывает компании потенциал персонала, на который руководство действительно может рассчитывать.
Как видно из приведенной выше таблицы в Бизнес-центре, индекс невыходов на работу в первом квартале 2009 года вел себя неблагоприятно, будучи выше, чем в предыдущем году за тот же период. В подразделении Матансас и в центральном офисе в 2009 году сохранялась тенденция к снижению по сравнению с предыдущим годом, что означает улучшение поведения работников с точки зрения трудовой дисциплины. Этот показатель, как правило, не должен превышать 3,0%, с учетом этого можно констатировать, что Дивизион Матансас является лучшим по результатам, полученным в феврале и марте 2009 года.
Для оценки стабильности рабочей силы был проведен анализ колебаний в компании EPAS, для этого было проведено отдельное исследование способов, в которых они проявляются, то есть реальных колебаний и потенциальных колебаний.
Для анализа реальных колебаний использовались уже определенные выше показатели. Определение этих показателей должно производиться на данных за тот же период. Его годовой расчет удобен, хотя в соответствии с проблемой колебаний, его расчет для семестров и кварталов может быть полезен.
Информация, полученная из кадрового учета подразделений за 2008 год, следующая:
| Информационный год 2008 | Бизнес центр | Дивизион Матансас | Crosime | Транзитный дом | Центральный офис |
| Высокая | 3 | один | 3 | 7 | два |
| Низкий | 5 | 4 | 4 | два | 7 |
| Уйти по работе | 3 | 3 | 4 | два | 5 |
| Вывод средств по личным причинам | два | один | - | - | два |
| Среднесписочная численность работников | 32 | 20 | 21 | 26 | 21 |
На основе этой информации были рассчитаны индексы общей флуктуации, частного коэффициента флуктуации и истинной флуктуации. Результаты, полученные за 2008 год, следующие:
| Индекс колебаний (%) |
Бизнес центр |
Дивизион Матансас |
Crosime |
Транзитный дом |
Центральный офис |
| Индекс общих колебаний (IFG) |
14,3 |
19,0 |
+16,7 |
6,1 |
30,4 |
| Коэффициент особой флуктуации по причинам труда (KFi) |
60 |
75 |
100 |
100 |
71,43 |
| Индекс истинных колебаний (IFV) |
15,6 |
20 |
19 |
7,7 |
33,3 |
Как можно видеть, индекс колебаний в пяти зависимостях достаточно высок для 2008 года, достигнув самого высокого уровня в Центральном офисе, за ним следует Crosime и достигнув самого низкого уровня в Transit House.
Конкретный коэффициент колебаний указывает на то, что большинство несчастных случаев произошло по причине работы. Это действительно для всей Компании.
Истинный индекс колебаний высок, эти результаты отражают нестабильность рабочей силы со следующими недостатками, которые это влечет за собой, связанными с производством, производительностью, обучением, а также другими расходами, понесенными при увольнении и выборе рабочего. новый персонал.
Поэтому рекомендуется, чтобы руководство EPAS изучило потенциальные колебания, чтобы спрогнозировать будущую ситуацию в компании, а затем принять необходимые превентивные меры для противодействия этому явлению. Кроме того, следует проводить опросы среди работников, которые потеряли или уволились, чтобы выяснить их причины, а затем провести анализ с учетом иерархии потребностей Маслоу.
Предложение стратегии решения обнаруженных проблем.
Зная текущие условия в исследуемой компании, была сформулирована группа стратегий с целью устранения или уменьшения выявленных проблем. Стратегии, которые должны быть реализованы EPAS, с учетом потребностей и возможности того, что эта организация должна их выполнить, перечислены ниже:
- Внедрение новых систем стимулирования, морального или материального, в соответствии с имеющимися ресурсами для повышения мотивации и производительности труда. Создание системы оплаты, которая соответствует проделанной работе и позволяет максимально использовать потенциал. Улучшение условий труда и благополучия за счет приобретения средств безопасности и увеличения площадей для самостоятельного потребления, которые снабжают столовые. Заключить соглашения с Университетом Матансаса для улучшения и обучения персонала, в основном технический и административный персонал. Укрепление отношений между высшими и низшими уровнями с помощью механизмов обратной связи, которые позволяют менеджерам узнавать о проблемах работников.в основном в категориях техников и рабочих для увеличения количества людей, непосредственно связанных с производством. Улучшение существующей системы статистического контроля в отделах кадров с целью достижения большей точности данных и регистрируемых цифр. Создание системы отбор и внутреннее обучение, которые позволяют вводить квалифицированный и мотивированный персонал для снижения темпов колебаний. Поощрять большее количество менеджеров поощрять работников занимать руководящие должности.Создайте внутреннюю систему отбора и обучения, которая позволит квалифицированному и мотивированному персоналу принимать участие в работе, чтобы снизить уровень колебаний. Поощряйте большее количество руководителей поощрять работников занимать руководящие должности.Создайте внутреннюю систему отбора и обучения, которая позволит квалифицированному и мотивированному персоналу принимать участие в работе, чтобы снизить уровень колебаний. Поощряйте большее количество руководителей поощрять работников занимать руководящие должности.
Предложение индикаторов для измерения производительности в EPAS
Предлагаемые индикаторы для EPAS
Эти показатели должны быть рассчитаны для каждой из зависимостей, чтобы они сами оценивали свою эффективность и знали о трудностях, которые они представляют, чтобы искать пути и решения для их устранения; бюджетная организация должна также провести эти расчеты, чтобы измерить производительность подразделений. Таким образом, будет известно, в какой степени его эффективность, результативность и результативность, и адекватно ли он использует выделенный ему бюджет.
Удовлетворенность клиентов.
Для выполнения этого первого индикатора были проведены опросы как с внутренними, так и с внешними клиентами EPAS, внутренние клиенты в основном измеряли степень мотивации и удовлетворенности, поскольку эти два аспекта являются важными факторами для их работы на своей должности. работы и в общем смысле подразделений, а также факторы, которые проявляются в процессе развития их работы, их отношения с непосредственным начальником и их мнение о своих лидерах. Внешние сотрудники оценивались по степени их удовлетворенности услугами, которые они получают от подразделений, в отношении скорости, качества, внимания и обращения со стороны персонала, а также соблюдения взятых на себя обязательств.
Обязательства по обеспечению качества.
Для измерения этого аспекта существует два типа показателей, которые оценивают качество услуг, предоставляемых по продаже продуктов клиентам, условия проживания и качество продуктов, находящихся в центре или на складе.
Низкое качество оказываемых услуг приводит к тому, что работа уже была сделана снова, и, следовательно, к новым расходам на материалы, трудозатраты, энергию, транспортные расходы и т. Д. Продажа испорченных продуктов вызывает и другие расстройства.
Вот почему необходимо, чтобы система контроля качества существовала и работала должным образом в каждом подразделении, чтобы избежать всех этих неудобств и возможных жалоб или недовольства со стороны клиентов, получающих услугу.
Эффективность доставки.
Контроль этого показателя чрезвычайно важен, так как он относится к задержке в предоставлении услуг или времени отклика, предоставляемому подразделениями в данной ситуации, и его измерение в данном случае даже более важно, поскольку это эталоны услуг. в секторе SIME в нашей провинции.
Другими словами, задержка в предоставлении услуги EPAS создает неблагоприятные ситуации как для центра, где они предоставляют услуги, так и для своих клиентов и для самих себя, поскольку они подвергаются сомнению за несоблюдение обещанного срока доставки.
Из-за ограниченности ресурсов, имеющихся в стране, задержки с предоставлением некоторых услуг могут быть отнесены на счет этой причины, но необходимо понимать цель этой системы показателей как способ измерения и оценки эффективности выполнения обязательств и необходимости. всегда прилагать максимум усилий для ее достижения.
Выводы
Проведение этой работы позволило нам сделать важные выводы о текущем состоянии компании EPAS и ее возможном развитии в будущем.
1. Предлагаемая система показателей может быть полезна для измерения экономической эффективности единиц, поскольку те, которые использовались до сих пор, на самом деле не отражают взаимосвязь между результатами и расходами.
2. Определение показателей, связанных с удовлетворенностью клиентов, показывает благоприятные результаты для EPAS, признавая со стороны внешних клиентов усилия, дисциплину, ответственность и внимание со стороны персонала этой организации, несмотря на трудности и ограничения транспорта, материальные и финансовые ресурсы, влияющие на эту узкоспециализированную деятельность.
3. Отсутствует система морального стимулирования, побуждающая работника повышать качество и количество выполняемой им работы, что приводит к снижению мотивации.
4. Отсутствует процесс подбора персонала, позволяющий вводить квалифицированный персонал.
5. Существуют проблемы с соблюдением утвержденного персонала, хотя это не критическая ситуация.
6. Имеются принципиальные недостатки с точки зрения условий труда и благополучия. относительно средств и рабочей одежды и еды.,
7. Уровень невыходов на работу и различные уровни реальных колебаний имеют положительную тенденцию, снизившись в 2009 году по сравнению с предыдущим годом.
8. 100% потенциальных колеблющихся выразили желание покинуть рабочее место по служебным причинам. Они подтверждают то, что статистика показывает в отношении этого явления, а именно, что основная причина этого явления связана с работой, что женщины имеют большую склонность к колебаниям, чем мужчины, и что это больше у молодых людей (от От 18 до 35 лет)
Приложение № 1
Опрос для внутреннего клиента
В каждом из вопросов отметьте (X) ДА или НЕТ, если считаете нужным.
Заранее благодарим вас за сотрудничество.
1. В вашем районе у вас есть возможность решать, как и когда выполнять свою работу.
Да _________ Нет _________
2. Содержание вашей работы позволяет вам менять виды деятельности
Да ________ Нет __________
3. Чувствуете ли вы мотивацию к своей работе
Да _________ Нет __________
4. Довольны ли вы зарплатой Что вы
ощущаете ? Да _________ Нет __________
5. Вы чувствуете стимул на рабочем месте
Да _________ Нет __________
6. Моральные стимулы сочетаются с материалами
Да __________ Нет __________
7. Чувствуете ли вы, что руководство подразделения заботится о вас в случае возникновения проблемы?
Да __________ Нет ___________
8. В вашей рабочей группе хорошие межличностные отношения.
Да ___________ Нет ___________
9. На вашем рабочем месте созданы оптимальные условия
• Хорошее освещение Да _________ Нет _________
• Правильная вентиляция Да _________ Нет _________
• У вас есть адекватные средства защиты Да___ Нет _____
• У вас есть инструменты и означает Да___ Нет _____
10. Хорошие отношения с вашим непосредственным начальником
Да ____________ Нет ______________
Приложение № 2
Опрос для внешнего клиента
В каждом из вопросов отметьте (X) ДА или НЕТ, если считаете нужным.
Заранее благодарим вас за сотрудничество.
1. Удовлетворены ли вы полученной услугой
Да ________ Нет ___________
2. Считаете ли вы, что услуга качественная?
Да ________ Нет ___________
3. Услуга оперативная
Да ___________ Нет ____________
4. Полученное лечение адекватное
Да ___________ Нет ____________
Библиография
1. Центральный отчет I, II, II. Съезд Коммунистической партии Кубы. Политический редактор, Гавана.1990.
2. Экономическая резолюция V съезда ПКК. Гавана. Политический редактор.1997 г.
3. Ягоды Сардины, Мануэль. Словарь экономических терминов. Гавана, 1994 г.
4. Кьявенато, Идальберто. Управление людскими ресурсами. Гавана. ISPJAE. 1990.
5. Куэста, Армандо. Технология управления персоналом. Havana.ISPJAE. 1999
6. Эстрада Сантандер, Луис. Экономический словарь. Гавана. Политический редактор.1987.
7. Гарсиа Шверерт, Пабло.Ла Колебания персонала в компании. Гавана. Редакция общественных наук. 1985
Скачать оригинальный файл
