Внедрение модели управления компетенциями в учебном заведении, куба

Основы и потребность в управлении по компетенциям в кубинских организациях МИНТУР.

Социальные, политические и экономические изменения, произошедшие в мире за последние годы, требуют более рационального и гуманного использования рабочей силы, принимая во внимание характеристики работников, условия, в которых используются их навыки, и типы персонала. работы, которую они выполняют, поскольку именно они, по сути, осуществляют преобразования для продуктивных достижений, способствуя развитию процессов в организации и в окружающей среде. Это означало внедрение новых подходов в жизнь кубинских компаний для преодоления не только кризиса, который тянется во всем мире в течение нескольких десятилетий, но и для адаптации и поиска наиболее подходящего и конкурентоспособного пути в этом новом века.

организационно-навыки труд ручной процедура

Но как развить и усилить в этой изменяющейся реальности развитие этого человеческого капитала в организациях таким образом, чтобы можно было противостоять постоянным социальным и персонологическим преобразованиям, которые востребованы на рынке? , Таким образом, необходимо сосредоточить внимание не только на сфере услуг, но и на том, что нынешняя кубинская школа и FORMATUR должны делать для достижения системного налогообложения с этой целью .

Из всей этой структуры проистекает серьезная озабоченность нашей системы в отношении управления компетенциями человеческого капитала, понимаемого с акцентом на управление знаниями в людях, что совпадает с многими экспертами, которые предлагают среди приоритетов повышения производительности В основном это мужчина, а не только доступные юридические документы, такие как профиль должности. Потому что именно способность, продемонстрированная эффективным образом, является ключевым элементом в «цифровую эпоху», решающим сегодня в эффективности, действенности и конкурентоспособности бизнеса.

Набор этих аспектов, которые объединены для достижения личной и организационной эффективности, что в последние годы было названо «моделью управления по компетенциям», которая предназначена для использования в качестве важной практики для оптимизации стоимости капитала. человек в кубинских организациях; и спрос на интеграцию этого управления с настоящей и будущей стратегией компании. В эталонной модели она направлена на достижение превосходных результатов работы, которые отражают культуру и ценности организации и ее дань уважения обществу, в котором она живет. Из всего широкого спектра концепций взяты следующие важные соображения относительно срока трудовых компетенций, исходя из интегративного подхода.: Кубинский стандарт (3000/2007) правильно определяет его как синергетический набор знаний, навыков, опыта, чувств, взглядов, мотиваций, личных характеристик и ценностей, основанных на продемонстрированной пригодности, связанной с превосходной производительностью труда и организация в соответствии с техническими, производственными и сервисными требованиями. Следовательно, крайне важно, чтобы эти компетенции были наблюдаемыми, измеримыми и способствовали достижению целей организации.

Это означает, что для того, чтобы человек демонстрировал поведение, демонстрирующее компетентное поведение, необходимо объединение пяти фундаментальных элементов: Знание: технические знания, когнитивные элементы, которые необходимы и основа для формирования других психологических образований и обучение… Знания: система навыков, позволяющая реализовать приобретенные знания и привычки, причинно связанные с успешной работой; Saber быть или знает, как к быть: отношения и ценности в пользу организационной среды и / или социальной стабильности и обеспечения вклада личности; желание сделать: набор аффективно-мотивационных аспектов, определяющих ожидания, настойчивость и удовлетворенность, проявляемые в работе; и « Право делать»: набор факторов, относящихся к индивидууму и ситуации, которые позволяют разрабатывать и контролировать рабочие процессы. У человека это относится к личным способностям, то есть к способностям и личным качествам, которые рассматриваются как потенциальные возможности человека. А с ситуационной точки зрения - степень «благоприятности» среды, то есть различные ситуации и условия, позволяющие проявить заданное грамотное поведение.

Все это требует описания этого подпроцесса с учетом основ, которые регулируют NC 3002: 2007, действующего законодательства, а также теоретических и методологических принципов, которые заставляют эту систему работать в организациях. (См. Рисунок 1.1)

Для его научного внедрения необходимо принять во внимание теоретико-методологические допущения, которые заставляют систему управления по компетенциям работать в Организации.

Теоретические - методологические бюджеты, обеспечивающие работу системы управления по компетенциям в организациях.

Основываясь на этих принципах, привнесение компетенций в управление человеческим капиталом рассматривается как важная часть планирования, развития и мониторинга выполнения компетентной работы в организациях, и предлагаются соображения по компонентам необходимых квалификаторов или профили вакансий по компетенциям. Ученые в этой области во всем мире и на Кубе, особенно доктор А. Куэста, заложили различные важные основы, чтобы заставить эту систему управления по компетенциям работать. Ниже приведены наиболее важные из них.

Люди компетентны не только с познавательной, но и эмоциональной точки зрения, и эти компоненты отражаются на производительности труда через единицу биопсихосоциальных условий. Это предполагает, что успешная работа является результатом влияния внутренних факторов (биологических - психологических) и внешних (экологических - общественных - организационных - макросоциальных). По этой причине справедливо считается, что производительность Успешный должен включать в себя не только знания, но и отношения, ценности и психологические черты личности, которые отвечают целостному, поскольку будущее успешной работы человеческих ресурсов и, особенно менеджеров, должно будет видеть все больше и больше не только со знаниями и навыками для выполнения работы (ноу-хау),но также с личными качествами, связанными с хорошей производительностью в ней (желание делать, знать, как быть и уметь делать), для множества организационных ситуаций. Если такие компетенции, как система знаний, отношения, навыки и индивидуальные характеристики личности, связанные между Да, они позволяют саморегулировать поведение человека не только на работе, но также в рабочем и организационном контексте, их следует изучать в связи с культурой и климатом. Отбор персонала по компетенциям требует процесса, выполняемого с использованием эффективно разработанных методов., что действительно гарантирует подобрать кандидата, который наилучшим образом соответствует нынешним и обозримым характеристикам должности и конкретной компании. Итак, обучение,Принимая во внимание эти настоящие и будущие характеристики должности и компании, работник развивается на основе своего видения и активности компании. Таким образом, профили компетенций должностей могут превосходить профили должностей или профезиограммы, потому что хотя это вышеупомянутые компетенции, тесно связанные с физическими и личностными требованиями, они не являются результатом глубокого исследования, тесно связанного с функциями должности в организациях. Необходимо учитывать, что хорошее управление компетенциями невозможно, если условия работы неадекватны и по отношению к ключевым подсистемам SGICH. Это возлагает ответственность на компании и высшее руководство за предоставление возможностей, позволяющих развивать и приобретать новые навыки у сотрудников.В настоящее время в мире существуют концепции, связанные с навыками, такие как «охота за кадрами» или «охота за талантами», которая является способом получить менеджеров или специальных сотрудников; а также «Центры оценки» как центры оценки навыков сотрудников. Наиболее перспективным направлением подбора компетентных кадров является поиск кандидатов не на позицию X, а на позицию X, Y, Z, которая выражает важность гибкости или мультикомпетентности сотрудника, и не только для выполнения задач, связанных с должностью, но и для успеха человека в компании, поэтому он интегрирован в политику стратегического управления и SGICH, а также служит основой для получить свой характертакие как охота за головами или «охота за талантами», которая является способом найти специальных менеджеров или сотрудников; а также «Центры оценки» как центры оценки навыков сотрудников. Наиболее перспективным направлением подбора компетентных кадров является поиск кандидатов не на позицию X, а на позицию X, Y, Z, которая выражает важность гибкости или мультикомпетентности сотрудника, и не только для выполнения задач, связанных с должностью, но и для успеха человека в компании, поэтому он интегрирован в политику стратегического управления и SGICH, а также служит основой для получить свой характертакие как охота за головами или «охота за талантами», которая является способом найти специальных менеджеров или сотрудников; а также «Центры оценки» как центры оценки навыков сотрудников. Наиболее перспективным направлением подбора компетентных кадров является поиск кандидатов не на позицию X, а на позицию X, Y, Z, которая выражает важность гибкости или мультикомпетентности сотрудника, и не только для выполнения задач, связанных с должностью, но и для успеха человека в компании, поэтому он интегрирован в политику стратегического управления и SGICH, а также служит основой для получить свой характерНаиболее перспективным направлением подбора компетентного персонала является поиск кандидатов не на позицию X, а на позицию X, Y, Z, что выражает важность гибкости или мультикомпетентности в сотруднике, а не только для задачи должности, но для успеха человека в компании, поэтому он присоединяется к политике стратегического управления и SGICH, что также служит основой для достижения его характераНаиболее перспективным направлением подбора компетентного персонала является поиск кандидатов не на позицию X, а на позицию X, Y, Z, что выражает важность гибкости или мультикомпетентности в сотруднике, а не только для задачи должности, но для успеха человека в компании, поэтому он присоединяется к политике стратегического управления и SGICH, что также служит основой для достижения его характера

Из анализа этих принципов делается вывод, что для рассмотрения данной категории необходимо указать сроки и этапы, которые будут служить основой для планирования и реализации этого управления в организациях МИНТУР.

ГЛАВА II: ОСНОВНЫЕ УСЛОВИЯ. Взято из NC. 3000: 207

Человеческий капитал

Набор знаний, опыта, навыков, чувств, взглядов, мотивов, ценностей и способностей, которые несут работники для эффективного создания большего благосостояния. Это также совесть, этика, солидарность, дух жертвенности и героизма.

Позиция

Те, которые встречаются в общих классификаторах, отраслях или видах деятельности и собственных организмах, принадлежащих к различным профессиональным категориям, а также в резолюциях. Они определяют название, содержание работы и требования, чтобы занять их и выражают занятость или профессию, выполняемую работниками в организации.

Категория профессии

Классификация различных должностей в соответствии с функциями и задачами, выполняемыми работниками, с учетом их различных характеристик, сложности и их связи с производством и предоставлением услуг. Они сгруппированы по категориям операторов, обслуживающего персонала, административных работников, техников и руководителей.

Сертификация компетенций

Процесс, который позволяет посредством соответствующей оценки распознать и подтвердить с помощью документа продемонстрированную компетентность работника на определенной должности, независимо от того, каким образом эти компетенции были приобретены.

Сертификация интегрированной системы управления человеческим капиталом

Публикация заявления на основании решения, принятого после проверки, о том, что указанные требования интегрированной системы управления человеческим капиталом продемонстрированы посредством аудита третьей стороной.

ПРИМЕЧАНИЕ 1. Определение адаптировано из разделов 5.2 и 5.5 NC ISO / IEC 17000: 2005.

ПРИМЕЧАНИЕ 2: Аудиты третьей стороной проводятся компетентными и независимыми органами по сертификации.

Рабочая обстановка

Качество, возникающее в результате взаимодействия условий труда, организации труда, участия работников, институциональной коммуникации и отношений, установленных в процессе производства и обслуживания, которое влияет на мотивацию, удовлетворенность, производительность труд и дисциплинированное и продуктивное поведение работников, а также результаты организации.

Трудовой коллектив

Группа людей, связанных определенной трудовой деятельностью, имеющих общие потребности и интересы и поддерживающих социально-трудовые отношения сотрудничества, помощи и взаимной ответственности, сформированные в процессе работы.

Комитет по навыкам

Группа, отвечающая за определение и предложение высшему руководству ключевых или отличительных компетенций организации, процессов основных видов деятельности и позиций этих видов деятельности. 3.22 Приемная комиссия

Орган, созданный в организации для консультирования начальника при исполнении его / ее полномочий относительно признания или подтверждения утраты продемонстрированной пригодности, а также для принятия решения о продвижении по службе, постоянстве и отборе работников для обучения на курсах. и развитие.

Трудовые компетенции

Синергетический набор знаний, навыков, опыта, чувств, отношений, мотивации, личных качеств и ценностей, основанный на продемонстрированной пригодности, связанный с превосходными показателями работника и организации, в соответствии с техническими, производительными и сервисными требованиями. Крайне важно, чтобы эти компетенции были наблюдаемыми, измеримыми и чтобы они способствовали достижению целей организации.

Организационные навыки

Набор характеристик организации, фундаментально связанных с ее человеческим капиталом, особенно с ее знаниями, ценностями и приобретенным опытом, связанных с ее основными рабочими процессами, которые как тенденция причинно связаны с успешной деятельностью этой организации в соответствие определенной организационной культуре. 3.31 Организационная культура

Взаимосвязь между структурой убеждений, ценностей, обычаев и способов их выражения и передачи, а также действиями участников в конкретных ситуациях, которые определяют поведение его членов и которые будут характеризовать процессы и индивидуальное, групповое и социальное поведение. организация, кроме того, ее влияние на функции управления и решения на всех уровнях.

Развитие человеческого капитала

Непрерывный и одновременный учебный процесс, направленный на достижение знаний, умений и навыков у работников, позволяющих им занимать высокие посты и обладать навыками для превосходного выполнения работы.

П р и м е ч а н и е - Этот процесс обеспечивает обучение работника в течение его трудовой жизни, позволяет ему продвигаться на должности более высокой категории и быть готовым к изменениям, которые происходят в организации.

Адекватная производительность труда

Производительность труда и производительность работника соответствуют требованиям, установленным для его должности, и выражают продемонстрированную пригодность.

Превосходная производительность труда

Производительность труда и превосходные показатели работника, с высоким экономическим и социальным воздействием, настоящим и будущим, отождествляются с трудовыми компетенциями, необходимыми для их должности. Эта производительность соответствует стратегическому поведению, то есть компетенциям для достижения стратегии организации.

Организационные показатели

Потенциал организации, который гармонизирует индивидуальные, групповые и организационные результаты; стимулирует работоспособность; признает восприятие работников; и выражает характеристики компетенций, которыми он обладает.

эффективность

Степень выполнения запланированных мероприятий и достижения запланированных результатов.

ПРИМЕЧАНИЕ. Это указано в разделе 3.2.14 NC ISO 9000: 2005.

КПД

Связь между достигнутым результатом и используемыми ресурсами.

ПРИМЕЧАНИЕ. Это указано в разделе 3.2.15 NC ISO 9000: 2005.

Процессный подход

Систематическая идентификация и управление процессами, используемыми в организации, и, в частности, взаимодействиями между такими процессами, известны как «процессно-ориентированный подход».

ПРИМЕЧАНИЕ. Это указано в разделе 2.4 NC ISO 9000: 2005.

Эргономика

Прикладная наука, которая изучает систему, объединенную работником, средствами производства и рабочей средой, чтобы работа была эффективной и соответствовала психофизиологическим возможностям работника, способствуя его здоровью и достижению его удовлетворения и благополучия.

Управление компетенцией

Скоординированные действия по управлению и контролю организации с подходом, основанным на профессиональных компетенциях и способности сотрудников к обучению. Его цель - качественная организация и готовность интегрированной группы достичь целей организации.

П р и м е ч а н и е - Организация по качеству - это организация, отвечающая требованиям, установленным в процессе производства и предоставления услуг.

Доказанная пригодность

Принцип, которым руководствуется администрация при определении приема работников на работу, их постоянства и продвижения по службе, а также их включения в курсы обучения и повышения квалификации.

Участие работников

Основной принцип управления, который гарантирует, что работники принимают участие в принятии решений, направленных на разработку и реализацию целей и стратегии организации, поиск решений проблем и соблюдение установленного законодательства с учетом их опыта. Его применение позволяет достичь полной приверженности работников и что их компетенции применяются на благо организации и самих себя.

Профиль навыков

Документ, который описывает компетенции, необходимые для должности, и выражает взаимосвязь стратегических целей и задач с возможностями, которые персонал организации должен развивать. Указанный профиль выражается на языке ключевых результатов и не обязательно понимает или описывает все функции и задачи должности, он фокусируется только на этих основных элементах.

ГЛАВА III: ОСНОВАНИЕ ЭТАПОВ ПЛАНИРОВАНИЯ, ВНЕДРЕНИЯ И МОНИТОРИНГА КОМПЕТЕНЦИЙ.

Текущая ситуация с трудоустройством в МИНТУР требует управления предприятиями, развития человеческого таланта как основного сырья; который требует внедрения целостной и последовательной системы управления организационными, трудовыми и процессными компетенциями, как значение огромной настоящей и будущей задачи, которая предполагает огромную волю и видение факторов и системы для достижения культуры грамотная работа; Для этого требуются адекватные и надежные инструменты, которые позволяют определять профили профессиональных качеств, основные процессы, которые гарантируют достижение стратегии и соответствующие им компетенции, и интегрировать их в стандарты наших руководств, чтобы контролировать их развитие. посредством его внедрения и контроля в SGICH;особенно через совместное поведение, которое поощряет реальное участие мужчин в работе и их профессиональное развитие в организациях.

Это предполагает постоянное совершенствование рабочих, рабочих групп и управленческого персонала, почти без промежуточных уровней, из-за потребности в комплексном обучении с высокой степенью профессионализма, разносторонним владением производственным процессом и индивидуальными возможностями и личностными качествами., которые обеспечивают успешное выполнение трудовой деятельности в тесной связи со стратегией организации и процессами, которые ее гарантируют.

Чтобы ответить на этот серьезный вызов, следует провести работу по применению методологий, которые позволят открыть систему трудовых и организационных компетенций в качестве альтернативы для содействия развитию подсистем Интегрального управления человеческим капиталом в направлении, которое позволяет достичь лучший баланс между потребностями организаций, рабочих групп, их членов и социальными требованиями.

Это представляет собой революцию в SGICH, которая заставляет нас усомниться в достоверности используемых систем и пересмотреть их дизайн и реализацию. Для всего вышеперечисленного и с учетом потребностей страны, региона и компаний намечены следующие цели:

Применять интегрированную и жизнеспособную методологию, адаптированную к нашей реальности, которая позволяет изучать, развивать и контролировать трудовые компетенции, тесно связанные с ключевыми процессами и бизнес-стратегией, в туристических организациях. Служить руководством для профессионалов и отраслевых технических специалистов, чтобы они могли надежно планировать, определять и развивать организационные, технологические и трудовые компетенции, которыми должны обладать рабочие и работники в этом секторе.

Интеграция модели, адаптированной к нашей реальности, способствует участию факторов в реализации методологической процедуры и ее последующем применении, по существу, отвечая на текущие интегративные стратегии конструктивистской и холистической тенденции; вовлечение региональных экспертов, заинтересованных организаций, руководителей и работников, успешно работающих в туристическом секторе. Также принимая во внимание лучший вклад других экспертов, среди которых выделяются (Мертенс, Леонард. 2000, Проект методологии определения и стандартизации трудовых компетенций MTSS 2001, функциональный анализ группы CONOCER, примененный на Кубе Перес де ла О Хулио.2001, методологические соображения А. Куэста 2003, с. Мехиас 2005, Н. Пелегрин 2005,и интеграция некоторых принципов и методов, предложенных доктором М. Диасом Пересом (2005 г.) из Гаванского университета, а также руководящих принципов кубинского стандарта 3000, 3001 и 3002 MTSS 2007, относящихся к Система управления человеческим капиталом).

Точное предложение участников анализа и обновления бизнес-стратегии, которое аналитическим и обобщающим образом позволяет не только воспринимать психосоциальные условия (внутренние и внешние), которые влияют на развитие компетентной деятельности в организации, но и действовать по нему; что требует средств (исследования - обучения), позволяющих анализировать исторические - социальные условия; Чтобы таким образом определить, что требуется для достижения бизнес-целей.

ОСНОВАНИЕ ЭТАПОВ ПЛАНИРОВАНИЯ, КОНТРОЛЯ И МОНИТОРИНГА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ, ПРОЦЕССНЫХ И ТРУДОВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ.

Первый этап: отбор и обучение конкурсной комиссии.

Цель: обобществить информацию по предмету и добиться участия факторов и рабочих с оптимальной производительностью в выполнении каждого шага проекта.

1.1- Выбор и формирование комитета по компетенциям, группы, отвечающей за выявление и предложение высшему руководству ключевых или отличительных компетенций организации, процессов основных видов деятельности и позиций этих видов деятельности, будет осуществляться по адресу: начиная со следующих бюджетов: ¹

Лучшие исполнители описывают свою работу лучше, чем кто-либо другой. Следовательно, должны быть идентифицированы работники, которые имеют более высокий уровень производительности по сравнению с другими работниками, производительность которых адекватна, но не выше. Для достижения планирования, реализации и контроля компетенций необходимо обеспечить участие высокого уровня. руководство (по крайней мере, один член, официально назначенный председателем комитета по компетенциям), а также профсоюзная организация для поиска решений проблем и принятия решений.  Организация и этот комитет должны помнить о гарантии документированной процедуры - структурном капитале - где указано, как выполнять процесс идентификации и подтверждения отличительных компетенций организации,процессы основных видов деятельности и должности, связанные с указанной деятельностью, в качестве основы для процесса сертификации продемонстрированной компетентности работника для определенной должности в соответствии с выявленными компетенциями. Высшее руководство должно идентифицировать работников, которые имеют более высокий уровень производительности по сравнению с компетенциями, и работников, производительность которых адекватна, но не выше.

¹ При подготовке этих бюджетов учитывались кубинские стандарты. В отношении Требования к трудовым компетенциям. он соответствует NC 3000, 3001 и 3002: 2007. А также положениям Декрета-закона № 252 и его «Положений» (Декрет № 281), касающихся «Преемственности и укрепления кубинской системы развития бизнеса»,

Отбор выдающихся работников будет осуществляться с использованием в качестве отправной точки практики и использования передовых методов и процедур, которые используются теми, кто в процессе оказания услуг выделяется для достижения лучших показателей по объему и качеству., Поэтому его будут интегрировать коллеги, у которых есть такие условия, как:

которые имеют практический опыт и знакомы с деятельностью, осуществляемой в данной области, имеют успешную работу на должности или должности. Одобрено начальством, коллегами и оценками эффективности, демонстрирующими интерес и способность к сотрудничеству.

После его утверждения проводится интерактивный процесс обучения (16-20 часов) по управлению по компетенциям, который вместе с объяснением того, как действовать на каждом этапе процесса, позволит провести конкретную исследовательско-учебную работу. (См. Программу обучения в приложении 1)

Коллеги Комитета по компетенциям Организации, применяющие процедуру, должны участвовать на всех этапах или этапах, пока они не достигнут разработки профиля компетенции должности, его интеграции с описанием и квалификатором должности, а также в проверке, мониторинг и контроль профилей навыков.

После формирования конкурсной комиссии и проведения начальной программы обучения второй этап будет продолжен в интерактивном режиме, как форма обучения и исследования.

Второй этап: анализ стратегии организации и ее согласование с SGICH.

Цель: подтвердить согласованность стратегии организации с компетентным выполнением ключевых процессов и общих компетенций, которые способствуют ее развитию, выявив пробелы во всей системе.

Сформулируйте глобальное видение краткосрочных и долгосрочных потребностей бизнеса, которое требует навыков человеческого капитала в Организации.

Рис. 3.2 Предложение основных действий и методов, которые можно использовать на этапе анализа и согласования стратегии организации с SGICH.

Источник: самодельный.

Это основано на том критерии, что успех организационной стратегии во многом будет зависеть от вклада в создание ценности каждого члена организации. Для того, чтобы этот вклад сохранил свои характеристики устойчивости, должны быть выполнены три условия:

Определение того, что необходимо организации с точки зрения интегрированного управления человеческим капиталом для достижения своей стратегии.Действительная и надежная оценка широты и глубины, в которой каждый член организации обладает компетенциями, которые гарантируют успех стратегии. Вложение времени и усилий со стороны менеджеров и менеджеров в улучшение ключевых процессов и их сотрудников для выбора, оценки и постоянного развития этих навыков как важная форма инвестиций.

Следовательно, организация, чтобы внедрить SGICH, который обнаруживает и развивает организационные компетенции, ключевые процессы и людей, должна предварительно гарантировать соблюдение следующих предпосылок: - Стратегия организации должна быть сформулирована в соответствии с руководством компетенции, согласованные с работниками и на этапе применения, чтобы сделать цели организации реальностью. Поэтому работа будет проводиться с использованием групповых методов (Приложение 2.1) - Высшее руководство должно руководить формулированием, внедрением и интеграцией ключевых процессов и управлением человеческим капиталом.

Эффективное участие работников в решении проблем и принятии решений для достижения стратегии организации. Должна быть удовлетворительная рабочая среда, способствующая компетентной работе. - Руководители, должностные лица и специализированный персонал, непосредственно занимающийся управлением человеческим капиталом, должны обладать навыками, необходимыми для выполнения своих функций.

Учитывая это требование, для этого этапа должно быть выделено место за счет выполнения техник, которые позволяют комплексно выполнять следующие действия:

2.1-Обзор и анализ стратегии организации

Для этого эксперты и комитет по компетенции будут работать над обзором и анализом стратегии организации, углубленно изучая и уделяя особое внимание: ü Центральному объекту организации, миссии и стратегическим целям организации, а также области, в которой она находится. разработать исследование и привести его в соответствие с моделью компетенций, которую необходимо достичь. (Предлагается документальный обзор и использование групповых методов, рабочей среды и особенно SWOT (см. Приложения 2.2).

Точность сильных и слабых сторон или пробелов в организационных компетенциях, которые могут повлиять на производительность компании или ограничить ее стремление решать задачи настоящего и ближайшего будущего. Какие компетенции потребуются, чтобы вести ваши команды таким образом, чтобы они превышали успешно решать задачи, поставленные стратегией.

Благодаря такому широкому видению требований компании у вас будет прочная основа для определения того, какие навыки станут важными в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Это позволяет разработать модель компетенций, которая объединяет потребности организации, избегая разработки отдельных действий в различных областях. Кроме того, интегративный анализ бизнеса может использоваться для определения степени подготовки, которую организация в настоящее время имеет для достижения целей стратегии, а также для выявления пробелов, которые могут помешать достижению запланированных целей с точки зрения процессов.

2.2- Идентификация и анализ процессов организации для определения компетенций процесса.

Для выполнения этих действий необходимо помнить о пяти основных концепциях: идентификация процессов, взаимосвязь действий, запланированные результаты, постоянное улучшение и управление процессами.

- Идентификация процессов. Идентифицируются все без исключения основные действия или группы выполняемых действий, с помощью которых составляется карта процесса. По существу оценивая:

Должен ли этот процесс действительно быть в этой организации? Будет ли выполнение этого процесса способствовать достижению ее целей? Как он осуществляется и как этот процесс может быть усовершенствован? Необходимо ли создавать новые процессы?

Изучение компетенций рабочего процесса основано на следующих принципах:

Полнота, учитывая все ресурсы, задействованные в разработке каждого процесса (человеческие, материальные и финансовые), учитывая логистический поток для его успеха Систематичность, постоянно содействуя поиску резервов для повышения эффективности и результативности рабочие процессы.Участие работников в разработке мероприятий и их контроле. Для выполнения этого этапа могут использоваться методы построения диаграмм процессов и путей, критического анализа, карт процессов, технических листов и экспертных методов. Предлагается провести корреляционную матрицу: стратегические цели - ключевые процессы - влияние на потребителей. (Вы можете увидеть некоторые процедуры и техники изучения процессов в Приложении 4)

Изучение этих процессов необходимо, так как оно покажет:

Как организован поток мероприятий, необходимых для достижения предложенных результатов и их постоянного улучшения в Организации. Имеем ли мы на практике такую ключевую компетенцию или нет, и в какой степени она присутствует, влияя на управление процессы с применением соответствующих методов управления и лидерства. Критерии, методы и индикаторы для измерения и мониторинга результативности, результативности и постоянного улучшения процессов. Какие ресурсы, технологическая поддержка и средства контроля необходимы для плановое выполнение технологической деятельности. Как участники процесса общаются друг с другом, с другими процессами объекта и с окружающей средой. ⁴ Каким образом управляются гарантии, результативность, удовлетворенность и безопасность человеческого капитала, задействованного в процессе. О недостатках, которые возникают во входных данных (E), в трансформации процесса (T) и, следовательно, в результаты (и) того же, которые могут способствовать повышению качества обслуживания; Чтобы сократить расходы, выделиться среди конкурентов, сократить сроки поставки, а также добиться улучшения используемых методов управления, работы и методов трансформации, которые способствуют достижению миссии организации,

⁴. Доктор Рохелио Суарес. 2007 г. Президент Национального академического комитета. Специальность гостиничный менеджмент. Показания к осуществлению профессиональной деятельности по специальности «Аспирантура гостиничного менеджмента». Издание первое, 2007 г.

В этом исследовании процессов входные данные, которые будут связаны с поставщиком, производителем, который будет отвечать за преобразование входных данных в выход или продукт, могут быть представлены, как показано на рисунке 3.3; то есть добавить ценность входам, и Клиент (внутренний или внешний) получит этот продукт или услугу.

Рисунок 3.3. Базовая базовая схема процесса (Источник: О. Диас Гонсалес, 2006 г.)

В связи с особенностями обслуживающих организаций и особенно гостиничного сектора (которым адресовано это руководство) было необходимо подчеркнуть влияние, которое процессы могут оказать на клиента, таким образом, следует изучить следующее::

Стратегические процессы: это процессы, которые связаны с областью ответственности руководства и, в основном, в долгосрочном плане. По сути, они относятся к процессам планирования и другим процессам, которые считаются связанными с ключевыми или стратегическими факторами. Операционные процессы или процессы реализации: это процессы, которые непосредственно способствуют реализации продукта или предоставлению услуг и посредством которых организация увеличивает ценность Процессы поддержки: те процессы, которые поддерживают операционные процессы, способствуя правильному развитию производственных процессов, предоставляя им необходимые ресурсы для реализации стратегии. Они способствуют правильному развитию производственных процессов, обеспечивая их необходимыми ресурсами. Хотя они не создают ценности, непосредственно воспринимаемой покупателем,Они необходимы для бесперебойной работы организации. Эти процессы также называют «вспомогательными или поддерживающими процессами».

Таким образом, методологические действия, которые могут быть выполнены при исследовании процессов:

Возьмите и оцените стратегию компании в команде или комитете компетенций. Выявление и перечисление стратегических процессов, процессов внедрения и поддержки, которые гарантируют достижение услуги или продукта (карта процессов). Укажите ключевые процессы, связанные со стратегией организации .То есть основные виды деятельности, которые гарантируют или обеспечивают достижение целей ради удовлетворения потребностей клиентов. (Можно составить матрицу стратегических целей - влияние на клиентов и процессы) Изучите ключевые процессы, обеспечивающие реализацию стратегии. Отдавать приоритет в анализе и исследовании внутренним и внешним условиям, которые способствуют этим процессам; оценивая как?, зачем? и потому что? они работают на благо корпоративной цели. Для чего он должен:

-Назовите ответственное лицо или представителя процесса

-Подготовить файлы процессов и схемы; особенно определение подпроцессов, входов и выходов, а также выявление проблем или инцидентов, которые препятствуют их реализации.

Определите спонсоров или поставщиков необходимых процессов / материалов, продуктов или услуг, результатов и дистрибьютора, которые гарантируют соблюдение процедур или подпроцессов. Определите и оцените необходимые ресурсы, обеспечивающие результаты (человеческие, финансовые, материальные), систематически задавая вопросы о том, действия, выполняемые в процессе:

Помогает ли это удовлетворить потребности клиентов?

Готов ли Клиент за них платить?

Способствует ли это достижению какой-либо из стратегических целей?

Укажите показатели, которые позволят его оценивать и контролировать постоянное улучшение. Примеры: удовлетворенность клиентов, соблюдение описанного технического паспорта, производительность труда и т. Д.

Определите компетенции и пробелы, которые обеспечивают или препятствуют развитию этих процессов. Особенно те, которые связаны с управлением и надзором за ключевыми процессами; Таким образом, чтобы поощрялось участие и приверженность всех вовлеченных сторон. Разработайте новую карту процесса (предложение по улучшению). Внедрение и последующие действия по предложению по улучшению процесса .

Рисунок 3.4: Базовая схема анализа и улучшения компонентов системы, которые гарантируют развитие ключевых процессов в Организации (Источник: А. Куэста Сантос, 2005 г. Адаптация Э. Акоста, 2009 г.)

Таким образом, эта карта деятельности, которая включает в себя планирование или программу, добавленную стоимость (услугу, продукт, информацию или знания), которая предоставляется клиенту, реализованные политики, которые обеспечивают необходимое внутреннее обучение, и доказательства, представленные людьми что работа (компетенции) и сотрудничество между участниками процесса обеспечивают или нет его результативность и действенность в организации. Все это облагается налогом и взаимосвязано с общими компетенциями, которые Организация должна развивать для реализации своей стратегии.

2.3-Выявление сильных и слабых сторон, связанных с SGICH Организации.

Выявление сильных и слабых сторон области, связанной с SGICH организации, необходимо комитету по компетенциям, чтобы определить, что необходимо организации с точки зрения интегрированного управления человеческим капиталом (SGICH) для достижения стратегии. Для каких методов, таких как: (документальный обзор, интервью, исследования рабочей среды, анализ показателей работы и заработной платы, причинно-следственная диаграмма, метод SWOT и / или метод номинальной группы) могут быть использованы. Методики изучения рабочей среды составлены и служат основой для выполнения учебной программы.

- Также выделяется анализ следующих наиболее важных показателей:

Уровень прибыли Производительность труда Средняя заработная плата Валовая добавленная стоимость (ВДС) Среднее количество работников Денежный доход Фонд заработной платы Уровень колебаний Использование временного фонда Экономические убытки из-за прогулов, прогулов

2.4- Определение общих компетенций Организации (организационных компетенций).

Определение организационных компетенций необходимо из системы ключевых корпоративных способностей и ценностей, которые гарантируют успех и конкурентные преимущества организации, связанные с их основными рабочими процессами, которые, как тенденция, причинно связаны с успешным выполнением этого организации и задач, которые она должна принять для достижения желаемых целей, в соответствии с определенной организационной культурой.

Что касается компетенций организации, или «основных компетенций», необходимо выбрать набор, состоящий из 5-7 компетенций, как советует практика (A. Cuesta 2005). Решение о том, какими должны быть ключевые компетенции компании и их порядок важности, может быть достигнуто с помощью двух методов, предложенных А. Куэстой: Delphi по кругу и сравнение по парам, следуя следующим инструкциям:

- Сравните важность каждой ключевой компетенции со всеми остальными для достижения миссии вашей компании.

- В каждом сравнении впишите номер соревнования, которое превосходит в соответствующем поле.

В методике Delphi по очереди, после того, как группу экспертов попросят перечислить на листе бумаги, что они считают «ключевыми компетенциями организации», все они воспроизводятся на доске или баннере, и сокращение этот список, исключив лишние.

По завершении этой характеристики каждому эксперту предоставляется форма с этими компетенциями, и их просят взвесить их, присваивая значение 1 самому важному, значение 2 - последующему в порядке важности, вплоть до значения. 7, которые будут соответствовать наименее важным ». Чтобы сократить список и указать самые важные. (А. Куэста, 2005).Для его контроля важно определить форму операционализации и ответственного лица , аргументирующего или описывающего каждую из этих компетенций, характеризуя их моделями поведения или измерениями (то есть тем, как выражается или отражается их присутствие в организации).

Вкратце: этот этап, на котором основана теория систем, синергетический характер мышления в компании и ее деятельности, важен как преамбула к изучению позиции, как основа, которая позволяет организации достичь более эффективного желаемого результата., когда ресурсы и действия управляются как логический процесс; таким образом, чтобы можно было определить, понять и направить взаимосвязь общих действий с действиями, специфичными для данной области, для достижения целей, повышения производительности и эффективности компании. Для этого также важен конкретный анализ функций каждой должности или должности.

Третий этап: реализация анализа позиции.

Цель: выявить трудовые компетенции, присущие производственной или служебной должности, тесно связанные с миссией Организации и свидетельством критических инцидентов при исполнении должности.

Выполнение этого этапа важно для знания и усвоения функций, процессов и действий, связанных с должностью или должностью, и их связи с условиями, которые влияют на ее выполнение. Обеспечение внутреннего анализа процедур, которые можно и нужно выполнять для достижения эффективных результатов на должности. Также достигается связь с действиями Инструментария Резолюции 26/06 для применения исследований организации труда в трудовых организациях.

Рис. 3.5: Предложение основных действий и приемов, которые можно использовать на этапе анализа работы.

Источник: самодельный.

Для этого можно использовать технику Delphi с помощью раундов или функционального анализа позиции, демонстрируя, что между основной целью или миссией компании и получением удовлетворительного товара или услуги существует несколько промежуточных функций, которые делают это возможным, следовательно, необходимость их дезагрегирования. (Эти методы можно найти в Приложениях 2.5 и 2.6). В дополнение к определениям, представленным ниже:

Область применения. Это описание обстоятельств, окружающей среды, материалов, машин и инструментов, в отношении которых разрабатываются характеристики, описанные в элементе компетенции.

Свидетельство исполнения. Они представляют собой описания переменных или условий, статус которых позволяет нам сделать вывод о том, что производительность действительно была достигнута. Прямые доказательства связаны с техникой, использованной в упражнении на соревнованиях, и подтверждаются наблюдениями. Свидетельства по продуктам - это реальные, наблюдаемые и ощутимые свидетельства последствий производительности.

Свидетельство знания. Они включают знания и понимание, необходимые для достижения компетентной работы. Это может относиться к теоретическим знаниям и научным принципам, которыми должен овладеть работник, а также к их когнитивным способностям по отношению к элементу компетенции, к которому они принадлежат.

Элемент написан таким образом, что при его чтении может предшествовать фраза: «работник сможет…..»

Примеры элементов соревнования:

 Освоение методов управления и работы в команде, которые позволят вам направлять обучение персонала под вашим руководством.

3.3-Определение критических характеристик.

- Анализ критических происшествий.

- Вывод непредвиденных обстоятельств и условий, влияющих на производительность. Принимая во внимание, что параллельно с функциями, выполняемыми субъектом в должности, сосуществуют и взаимодействуют большое количество разнообразных непредвиденных обстоятельств и условий, которые влияют на успешность его выполнения, было необходимо связать функциональный анализ с изучением этих условий посредством критический анализ инцидентов.

Метод критических инцидентов, первоначально предложенный Фланаганом (1954), представляет собой качественную технику исследования, с помощью которой регистрируется поведение, характерное как для хорошей, так и для плохой работы, основанное на том факте, что в поведении человека существуют определенные экстремальные характеристики, способные привести к положительным (успех) или отрицательным (неудача) результатам. (Вы можете увидеть в приложении 2.7 более подробное объяснение этой техники)

Таким образом, анализ критических инцидентов в тесной взаимосвязи и параллельном исполнении с реализацией подробной схемы процесса и анализом функций, которые были затронуты в рабочей деятельности и которые были изучены в предыдущих действиях, позволит:

Зарегистрируйте прошлые ссылки, чтобы улучшить методы работы в системе должностей и взаимоотношений. Определить внутренние условия человека и организации или компании, а также среду, которые влияют на компетентную работу. Найдите и объясните в уже существующих рабочих группах. административные и профсоюзные факторы, новые методы, которые могут быть внедрены для повышения грамотной работы процесса и персонала.

Благодаря всему этому анализу и предыдущим этапам существует достаточная база данных для выполнения интеграции профиля компетенции должности с ее описанием. Для его реализации предлагается следующий этап.

Четвертый этап: Составление профиля компетенций, его интеграция с должностной инструкцией (Профезиограмма компетенций).

Цель: задокументировать и утвердить высшим руководством профили компетенций, интегрированные в квалификационный документ и описание должности. Обеспечение при этом самого широкого участия и приверженности руководителей и работников.

Этот этап важен как часть этапа разработки документации, который приводит к сбору всей информации и составлению документированной процедуры, которая обеспечивает разработку процесса определения отличительных компетенций организации, а именно: процессы основных видов деятельности и должностей указанных видов деятельности, вплоть до фазы сертификации. Для этого необходимо проработать следующие действия:

Четвертый этап

Рис. 3.6: Предложение основных действий и приемов, которые можно использовать для подготовки профезиограммы компетенций . Источник: самодельный.

4.1- Точность организационных и трудовых компетенций.

В настоящее время, на основе накопленных критериев, у экспертов и сотрудников Комитета по компетенциям есть основы анализа, чтобы синтезировать доказательства компетенций, требуемых должностью или должностью, которые представляют собой индикаторы, позволяющие оценивать качественно то, чем работник должен обладать для достижения компетентного выполнения работы. Под ответом на два ключевых вопроса:

Учитывая применяемые методы и инциденты, которые влияют на развитие должности, какие знания, отношения, навыки и опыт гарантируют успешное выполнение должности X? Учитывая ключевые компетенции организации, каковы возможности и ценности личности, которые гарантировать стабильный успех поведения для достижения организационной стратегии и не только задач должности?

Среди техник, которые также можно использовать для выполнения этих действий, - техника Дельфи раундами, применяемая кубинскими специалистами, переработанная А. Куэстасом Сантосом. основные компетенции позиции будут обобщены на основе консенсуса.

4.2-Составление профилей профессиональных качеств и их размеров. Чтобы впоследствии оценить и зафиксировать размеры каждой из них, может быть использована методика номинальных групп, объясненная и примененная ранее, или метод 635, также называемый ROHRBACH, который позволяет обогатить и ввести в действие измерения каждой рассматриваемой компетенции, рассчитывая на словарный запас вовлеченных работников, символы и приоритеты обращения с организацией, как способы, позволяющие им влиять на организационную культуру .Для достижения консенсуса по параметрам, которые лучше всего отражают компетентную работу работника в организации, предлагается задать ряд ключевых вопросов, связанных с каждой анализируемой компетенцией, среди которых: гарантировать эти результаты в организации?

Какие критерии эффективности мы можем измерить, чтобы определить, что мы заявили о своей компетенции? Какими способами или средствами мы можем измерить, чтобы определить, есть ли у нас указанная компетенция?

4.3- Интеграция профилей компетенций в описание должности и квалификацию должности. (Документация интегрирована в руководящие принципы кубинского стандарта, который служит основой для сертификации процесса).

Чтобы добиться такой интеграции, необходимо изучить и оценить основные соображения и практические приемы, связанные с планированием работы и квалификационными характеристиками должности.

Ø Принимая во внимание, что дизайн рабочих мест: это подробная фотография работы, которая соответствует должности, на которую нанят работник, она будет сделана под руководством руководителя отдела кадров и в сотрудничестве с назначенным комитетом. и утверждается менеджером объекта. Плохо продуманный дизайн заставляет работника выполнять функции и задачи, для которых он не был нанят, а также требует ответственности за задачи, которые не имеют ничего общего с теми, которые заранее определены в трудовом договоре .

Упомянутый качественный и комплексный анализ позволяет определить любой из следующих уровней, которыми обладает должность, которые могут служить основой для определения уровня образования и логической основы технических требований, требуемых по закону: ü Уровень компетентности 1 Когда При выполнении задач на должности существует меньший набор разнообразных рабочих действий, преобладающих над рутинными и предсказуемыми действиями, которые обычно требуют приказов для их выполнения. ü Уровень компетенции 2: когда на должности выполняется значительный набор различных видов деятельности, выполняемых в разных контекстах, но в одной и той же области. Некоторые виды деятельности сложные или нестандартные.На этом уровне ответственность и автономия ограничиваются сотрудничеством с другими и совместной работой.

Уровень компетенции 3: когда должность требует набора действий с широким спектром заданий и контекстов, которые часто бывают сложными и нестандартными. На этом уровне часто требуется контролировать и контролировать третьи стороны, поэтому ответственность и автономия значительны. Уровень компетенции 4: Когда должность требует выполнения ряда действий в широком диапазоне сложных рабочих действий (технические или профессиональные), выполняемые в одинаково разнообразных контекстах; высокая степень автономии и ответственности за организацию групп и результаты планирования и распределения ресурсов. Уровень компетенции 5: когда комплекс действий, связанных с применением значительного набора фундаментальных принципов и сложных техник,в разнообразном широком и системном контексте, часто непредсказуемом; высокая степень личной автономии; частая ответственность за планирование, прогнозирование и производительность ресурсов, а также ответственность за анализ, диагностику, проектирование, планирование, выполнение и оценку систем.

Задокументированная процедура будет способствовать подтверждению отличительных компетенций организации, процессов основной деятельности и позиций указанной деятельности, а также для проведения процесса аккредитации, отбора, развития, оценки эффективности и обратной связи. компетенций работников, занимающих различные должности, в соответствии с выявленными и подтвержденными компетенциями.

Из этого документа, в котором собраны компетенции для различных должностей, которые были одобрены высшим руководством организации, можно перейти к оценке компетенций, что означает, что те, которые определены для разных уровней, описаны в общей процедуре. они формализованы или официально признаны и становятся эталоном для работы интегрированного управления человеческим капиталом в организации.

В этот раз стоит спросить: как мы можем проверить, что профиль навыков, запланированный для должности, соответствует успешной работе работника? По этой причине накладывается следующий этап.

В настоящее время необходимо изучить: как мы можем убедиться, что профиль навыков, запланированный для должности, соответствует успешной работе работника? По этой причине накладывается следующий этап.

Пятый этап: оценка и контроль профилей компетенций.

Цель: проверка и мониторинг на практике организационной, процессной и трудовой компетенций, чтобы гарантировать надежность и качество запланированных действий.

Из чего следует, что нужно выполнить следующие действия:

Рис. 3.7: Предложение основных действий и методов, которые можно использовать для оценки и контроля профилей компетенций.

Источник: самодельный.

5.1- Оценка в организации стандартов или измерений компетенций.

Во-первых, важно помнить о необходимости оценки и принятия в компании или организации компетенций, которые были определены и описаны или охарактеризованы с помощью стандартов или критериев эффективности, что означает постоянство сертификации компетенции, основанные на стандартах, определенных экспертами и сотрудниками Комитета по компетенциям, у которых есть аналитическая основа, гарантирующая надежность и качество того, что организация и работник способны делать, и компетенции, которыми обладают для этого , Что составляет формальное признание в организации, в которой работает работник, и, следовательно, основание для оценки другими людьми.

После того, как процесс определения компетенций для разных уровней будет выполнен, в соответствии с установленной процедурой, анализ и представление выявленных компетенций будут выполнены для утверждения Советом директоров.

Этот процесс будет проверен и одобрен высшим руководством и собран в одном документе:

Отличительные или ключевые компетенции организации (организационные компетенции), необходимые для ее применения и измерения ее работниками. Компетенции процессов основной деятельности организации применимы к работникам, которые работают в этих процессах. Компетенции должностей, которые используются для процессов основной деятельности, которые отражены в профилях компетенций, подготовленных для указанных должностей, и которые применимы к работникам, которые их занимают.

С помощью этих описаний и стандартов Комитет по компетенциям может составить документ для идентификации работников, у которых неадекватная производительность по сравнению с выявленными и утвержденными компетенциями. Определите других работников, чья производительность адекватна, но не превосходит их, выявляя и уточняя существующие пробелы как индивидуально, так и на уровне организации, в соответствии с общими компетенциями, которые требуются для услуг. Все это будет служить руководством для отбора новых работников, которые присоединятся к процессам основных видов деятельности, а также для обучения и развития работников с адекватной производительностью труда в рамках превосходной производительности труда. следовательно, для этого требуются надежные инструменты.

Могут использоваться компьютеризированные методы.

5.2- Выбор инструментов для оценки и мониторинга профессиональных навыков.

Практики, предлагаемые экспертами для оценки и изучения профиля компетенций, различаются, особенно они использовались для отбора, обучения, продвижения по службе, развития карьеры и т. Д. Хотя каждой организации потребуется особый подход, который будет зависеть от целей, сформулированных для разработки и применения этих настраиваемых инструментов, в этом проекте некоторые принципы и методы, предложенные для применения на Кубе AC доктором. М. Диас Перес (2005 г.) из Гаванского университета.

Который предлагает, чтобы методология была объектом процесса постоянных инноваций, но чтобы основные компоненты, которые ее отличают, всегда должны соблюдаться, среди которых выделяются: 1) использование нескольких методов с выделением в них моделирования, 2) использование несколько консультантов, которые проводят наблюдение за поведением, организованное вокруг компетенций и аспектов, связанных с работой, и 3) сеанс систематической интеграции данных (Byham, 1996).

Принимая во внимание все эти критерии, основные принципы, которые могут характеризовать этот этап, изложены ниже: ⁹

Анализ работы или интегративная профезиограмма: это этап, который в литературе известен как систематический анализ работы (Feltham, 1989), анализ работы и ситуации (Seegers, 1989), микроанализ работы (Sheldon, 1986)., анализ работы (Руководство, 2003). В отличие от анализа должности или описания должности (должностной инструкции), в этой профезиограмме акцент делается на функциях должности, а также на компетенциях, которые были интегрированы на предыдущих этапах.

Классификация поведения: модели поведения или измерения, которые определяют критерии успеха человека на должности и в организации, повторяются через матрицу компетенций; где поведение, демонстрируемое участниками, должно быть классифицировано по их значению в категориях превосходных, адекватных и низких показателей, которые отражают размеры компетенций. Набор методов, которые будут использоваться, и критерии оценки, по которым будут оцениваться участники программы, будут зависеть от этих определений. Несколько методов:Технический арсенал, доступный для методологии, обширен и состоит в основном из: тестов, интервью, анкет, индивидуальных и групповых симуляций и методов самооценки. Методы выбираются или разрабатываются таким образом, чтобы гарантировать внутреннюю последовательность в анализе результатов, предоставленных участниками комитета и экспертами, что позволяет предлагать различные варианты поведения и соответствующую информацию по выбранным компетенциям.

⁹ За основу этого этапа взято предложение: Díaz Pérez, M. (2005) Его можно пересмотреть: «Управление человеческим потенциалом в организации. Методическое предложение из психологии ». Докторская диссертация. Факультет психологии. Гаванский университет.

Имитационные упражнения. Симуляция - это метод или упражнение, предназначенное для определения поведения, связанного с параметрами производительности на работе, требующего от участников поведенческой реакции на ситуативные стимулы. Эти методы, также известные как образцы работы или ситуационные тесты, помещают испытуемого в ситуацию (Zedec, 1986) в контексте, аналогичном реальной рабочей жизни. Его использование варьировалось от простых приложений, таких как ролевые игры, до более сложных форм, таких как компьютерное моделирование.

В научной литературе по данной теме классическими упражнениями-симуляторами считаются следующие: Входящие, Ролевая игра, Групповые упражнения, Деловая игра, Упражнения по поиску критериев, Имитационное интервью и Устная презентация. Все эти упражнения разработаны создателями и последователями методики, не признавая конкретных авторов в литературе.

Несколько советников: присутствие нескольких советников, составляющих штат, является еще одним отличительным элементом методологии, который невозможно применить одному человеку. Они выполняют функции наблюдения, принятия ролей и оценки каждого участника в центре. Большинство организаций, использующих CA, нанимают собственных консультантов, психологов и менеджеров в качестве администраторов и советников кандидатов. Поэтому конкурсная комиссия должна быть подготовлена, получив для этого соответствующую подготовку. Также с учетом того, что, как правило, на каждых двух кандидатов работает один советник или эксперт.

Множественные данные: интеграция данных, полученных с помощью множественных методов, является еще одним из отличительных компонентов методологии, которые необходимо соблюдать, чтобы она считалась ЦС. Эта интеграция осуществляется на совещании по оценке, на котором наблюдения консультантов объединяются для достижения консенсуса в отношении оценки каждого участника. Перед этой встречей оценщики должны использовать систематическую процедуру для точной записи наблюдений за конкретным поведением во время упражнения или из записей поведения с помощью аудио и видео.

Эти помещения и действия на этом этапе соответствуют требованиям кубинского стандарта в отношении трудовых компетенций (NC 3002: 2007.), к которым применимы утвержденные термины и определения. Исходя из этого, чтобы гарантировать внедрение Интегрированной системы управления человеческим капиталом (SGICH), чтобы добиться превосходной производительности труда работников и организации, а также положительно повлиять на качество, эффективность, результативность и производительность труда процессов, должен выполняться набор требований, относящихся к стратегии организации. Он также соответствует стандарту NC ISO 9000: 2005; NC 18000: 2005.

Эти базы были подготовлены с использованием в качестве платформы Резолюции 26/06, выпущенной MTSS, и методического руководства по рабочим исследованиям, подготовленного кафедрой рабочих исследований им. Джулиана Гримау в IPEL. Он адаптируется, начиная с подготовки досье, в котором рассматриваются методы и приемы, подходящие для изучения процессов и процедур ключевых процессов подчиненных структур МИНТУР.

Предлагаются эти основные действия, которые обобщают исследования, проведенные по этому вопросу, среди которых выделяются следующие: Д-р Рохелио Суарес Мелла. 2007. Показания к профессиональной деятельности в аспирантуре по специальности гостиничный менеджмент. Президент Национального академического комитета. Специальность гостиничный менеджмент. Гавана, 2007. Msc. Омайда Диас Гонсалес, 2006. ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ, ЗАКЛЮЧЕННОЕ В ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА. Сборник брошюр для изучения организации труда. Резолюция 26/2006. Гавана, 2006 г. Этапы, предложенные М. Амосаррайном (1999 г.), а также Методология, успешно применяемая в секторе, Ногера Ривера Дайанелис и Медина Леон Альберто (2004 г.). Методология: Групповые коммуникации ВИАЛОГ. «Введение в переработку процесса». Методология: Галлоуэй, Дайан, «Непрерывное совершенствование процесса»;1998. И доктор А. Куэста 2005. Технологии управления персоналом КАПИТ. 5. Раздел 5.3.3. Карты процессов, деятельности и навыков.

Текст Cuesta Santos A., 2005. Технология управления человеческими ресурсами может служить руководством по применению этих методов. Издание второе переработанное и дополненное. глава 5.

Доктор А. Куэста, 2003. Управление компетенциями. Исправленное и дополненное издание. Редакционная Академия. Гавана. Методика Delphi по обходам поясняется в Приложении. 2.5.

Это подтверждается Постановлением МТСС от 12 января 2006 г. № 28 о внедрении новых квалификаторов широкого профиля.

(См. Приложения в формате PDF)

Скачать оригинальный файл