В мире, создаваемом растущей глобализацией, деловая конкуренция становится все более сложной, что заставляет компании прибегать к бесчисленным методам и стратегиям, которые стремятся от сокращения затрат к общему реинжинирингу процессов, без Однако, независимо от сложности или новизны принятых мер, у всех них есть один общий фактор: им нужны люди для его достижения.
Исходя из определения Администрации человеческого капитала как «набора методов, используемых членами организации для содействия достижению ее целей», мы увидим, что для достижения Успех малого и среднего бизнеса.
Учитывая эти две ситуации, МСП нуждаются в людях, готовых сотрудничать для достижения целей на своем рабочем месте, вместо того, чтобы просто «делать то, что просит начальник» или для чего работник «думает, что прав» Это означает, что «коллаборационисты» нужны больше, чем рабочие.
Несмотря на важность согласования понимания между сотрудником и организацией основных критериев для достижения целей, необходимых для его успеха, в действительности, если мы спрашиваем работников и их непосредственных начальников отдельно или, что еще хуже, менеджеры Отметим, что основная проблема заключается в различиях между тем, что работник ожидает от него, и тем, что компания действительно ожидает от него.
Но как заставить вашего партнера и компанию идти в одном направлении?
Несомненно, существуют различные способы и способы объяснения этого, однако ниже я осмелюсь поделиться кратким «руководством» (было бы нелогично попытаться обрисовать весь процесс в следующих строках), которое благодаря его результатам было более эффективным в малых и Средние компании, в которых я имел удовольствие сотрудничать.
Первым шагом является установление целей для управления человеческим капиталом.
Чрезвычайно важно иметь цель, к которой следует направлять человеческий капитал, МСП, которые из-за своего размера не имеют департамента, или даже лицо, ответственное за управление человеческим капиталом, не освобождаются от него, напротив, в их учреждении Одна из целей становится более важной, чтобы избежать того, что развитие ежедневных операций МСП или энтропии отклоняет или сводит на нет действия, направленные на управление человеческим капиталом в желаемом направлении. При постановке целей (или проверке их, если они уже существуют), я предлагаю принять во внимание следующее:
Цели, касающиеся управления человеческим капиталом, должны соответствовать целям и общим стратегиям компании, они должны быть количественно измеримыми и последними, но не менее важными, они должны обслуживать четырех «внутренних клиентов» человеческого капитала: владелец компании, региональных менеджеров, сотрудников и общества, в котором развито МСП.
После того, как цели были установлены, важно определить, какими компетенциями должны обладать мои сотрудники, чтобы правильно выполнять работу.
- В скольких случаях недогрузка наших сотрудников приводила к отставке из-за того, что работа не соответствует их профессиональным ожиданиям? Наши сотрудники превышают свои возможности? Причины? Они варьируются от случайных, таких как случай человека, который назначен на должность в качестве замены временной нетрудоспособности и остается в ней, до структурных причин, вытекающих из отсутствия анализа и описания должности.
Цель определения компетенций, необходимых для выполнения должностей, состоит в том, чтобы сравнить, является ли персонал, с которым он фактически доступен, идеальным для выполнения назначенной работы. Если это не так, решения варьируются от обучения наших сотрудников тем навыкам, которые им необходимы для эффективного выполнения работы, до их перемещения.
Упомянутое определение требуемых компетенций также будет иметь жизненно важное значение для определения подходящего персонала во время будущих повышений по службе и найма. Цель этого процесса - «иметь идеального человека на идеальной работе».
Следующим шагом является определение процессов, которые будут использоваться для набора сотрудников.
Давайте примем во внимание, что процесс найма представляет в большинстве случаев первый контакт, который соавтор имеет с вашей компанией, так что это будет зависеть от того, какое изображение о нем будут воспринимать заявители, поскольку, отчасти, тип будет выводиться сотрудников, которые подходят, а также их отношение к вашей компании. Само собой разумеется, важность имиджа и информации, которую люди, отвечающие за установление первого контакта с кандидатом (рекрутеры, охранники и т. Д.), Имеют о компании.
Если вы хотите нанять наиболее подходящих сотрудников для компании, очевидно, что для этого необходимо иметь программу подбора персонала, соответствующую требованиям компании, а не «традиционному плану», для этого желательно ответить на вопросы:
- Какие сотрудники действительно подходят для моей компании? Где они находятся? Как лучше всего привлечь их внимание? Соответствует ли моя схема вознаграждения тому, что платит рынок труда?
Вы будете удивлены, когда поймете, что в большинстве случаев для эффективного подбора персонала креативность важнее, чем время или бюджет, выделенный для этого (бесплатные доски объявлений о работе в Интернете, школы, газеты и правительственные учреждения, а также сами рекомендации с коллегами и сотрудниками. только некоторые из нескольких вариантов).
Как и при наборе персонала, процесс отбора должен соответствовать требованиям компании, и опять же, я имею в виду, что этот процесс при правильном планировании не должен быть дорогим. Собеседование, тесты на профессиональные навыки, медицинские экзамены (соблюдение этики и недопущение дискриминации) и проверка рекомендаций являются основными компонентами любого простого, но полного процесса отбора.
Хотя понятно, что на МСП нет человека, преданного делу проведения процесса отбора, существуют такие варианты, как обучение доверенного лица, с тем чтобы у него была возможность провести собеседование при приеме на работу, но другой крайне рекомендуемый вариант - это нанять поставщиков услуг. услуги, так что, оплачивая их за событие, они проводят проверку рекомендаций, медицинское обследование и т. д.
Я помню случай с коллегой, который, чтобы убедиться, что кандидаты обладали физическими возможностями, необходимыми для должности, попросил их сделать серию из 10 отжиманий и 10 брюшных прессов, утверждая: «Если у них есть травмы или плохое давление, они, безусловно, не смогут это сделать». Мой вопрос У этого эффективного теста есть стоимость? Как я уже упоминал ранее для эффективного отбора, креативность важнее бюджета.
Важно, чтобы, когда новый сотрудник присоединился к организации, с первого дня у него были все юридические требования, то есть трудовой договор (в случае индивидуальных отношений), регистрация в IMSS и документация, которая может вытекает из выполненной работы (Правила внутреннего трудового распорядка, получение инструментов и т. д.). Желательно попросить компетентного юриста по труду провести «аудит» процессов найма компании, которые, хотя и представляют собой инвестиции, могут быть определяющим фактором, чтобы избежать затрат на трудовые иски.
Так как у вас есть правильный партнер, следующий шаг - индукция
Давайте учтем, что основной целью индукции является поддержание оптимизма, с которым сотрудник приходит в первый день своей работы в течение всего времени, когда он сотрудничает с компанией. В дополнение к этому, на мой взгляд, индукция является определяющим фактором для обеспечения того, чтобы компания и сотрудник сотрудничали в одном направлении. Для этого я предлагаю разделить индукционный процесс на три этапа: первичный, вторичный и вторичный.
Что касается первичной индукции, я рекомендую структурировать ее в два этапа: бизнес или «традиционная» индукция и функциональная индукция.
Знакомство с компанией - это та тема, в которой обсуждаются такие темы, как история, миссия, клиенты, продукты и вся соответствующая информация об организации, объяснение и обзор объектов, а также общие трудовые вопросы. Наиболее подходящим человеком для введения в должность является лицо, ответственное за человеческий капитал или, в отсутствие этой должности, которое проводило процесс отбора.
Что касается функциональной индукции, я рекомендую рассмотреть темы, которые необходимы новому сотруднику для адекватного выполнения своей работы, такие как подробное описание выполняемой работы (сроки, формы и т. Д.), Уровень вклада их работы в успех компания, с какого уровня или «рабочей квоты» является продуктивной (ее точка равновесия), ее коллеги, как будут оцениваться ее результаты, ожидаемое от нее поведение и какие действия следует избегать. Лучший человек, чтобы дать эту индукцию - непосредственный начальник.
В конце этих двух этапов настоятельно рекомендуется предоставить вам материал с кратким изложением информации, предоставленной для ознакомления компании, и функциональной (при том понимании, что указанный материал не заменяет процесс ознакомления) и прояснить любые сомнения или проблемы.
К сожалению, часто из-за проблем с рабочей нагрузкой и даже сомнений в важности индукции этот процесс пропускается или откладывается, в свете вышесказанного, я хочу подчеркнуть его влияние на сокращение времени обучения нового сотрудника., Что касается вторичной индукции, рекомендуется применять ее после разумного времени адаптации соавтора (60, 90 дней), целью этого процесса является проверка того, что то, что было изучено в первичной индукции, было понято и применено в ежедневная работа, а также исправление любых отклонений, которые могли возникнуть. Рекомендуется разрабатывать этот этап индивидуально и структурировать его на основе таких вопросов, как: Какова основная функция вашей работы в компании? Как ваша работа способствует успеху компании? и т.п.
Третий этап, или «Внедрение переработки», предназначен для проверки достоверности того, что было изучено на предыдущих этапах, исправления нарушений и предоставления работнику возможности вносить предложения по улучшению своей работы или работы компании в целом. Рекомендуемый период времени для применения этого этапа индукции - каждый раз, когда работник завершает еще один год в компании.
Несмотря на то, что приобретение качественных сотрудников представляет собой сложную задачу, удержание их внутри компании и с достаточным уровнем производительности может быть проблемой или даже большим, чем набор персонала. Как это сделать?
Поддержание мотивации наших сотрудников
Учтите, что когда человек вступает в МСП для работы, он с большей вероятностью останется в нем, потому что ему нравится, как он себя чувствует, как часть этого, чем из-за возможностей профессионального развития или повышения заработной платы, к которым они могут стремиться в будущем, поскольку По своей природе МСП находятся в невыгодном положении в этих двух областях по сравнению с крупными компаниями.
Реализация кампаний или экономических стимулов будет бесполезной, если соучастник не мотивирован. Но как добиться эффективной мотивации? В компании должна быть сформирована культура мотивации: важно, чтобы лицо, ответственное за управление человеческим капиталом, и непосредственные начальники ориентировались и поддерживали сотрудника, чтобы выяснить, что мотивирует его на эту работу. Лучший способ - найти мотивацию на трех уровнях: внешний, внутренний и трансцендентный.
Внешний уровень - это тот уровень, который возникает, когда сотруднику нравится то, что он получает в обмен на выполнение этой работы. Примером может служить случай, когда учителю нравится его работа из-за признания, которое он получает от родителей. Не рекомендуется, чтобы единственной внешней мотивацией были деньги, так как, как только появляется возможность с более высокой оплатой, без сомнения, коллаборационист займет эту работу.
Следующий уровень соответствует мотивации на внутреннем уровне, которая возникает, когда сотрудник выполняет свою работу просто потому, что ему нравится выполнять эту деятельность. Пример тому же учителю, который преподает, потому что ему нравится работать с детьми, или иностранному продавцу, который любит свою работу из-за возможности путешествовать. Можете ли вы представить, что произойдет, если учитель будет назначен на административную работу без контакта с детьми? или иностранный продавец переведен в зону Телемаркетинга?
Третий и рекомендуемый уровень - это мотивация работника на трансцендентном уровне, то есть когда он выполняет эту работу ради тех выгод, которые он надеется получить в будущем. Например, я могу сослаться на учителя, который видит его вклад на работе, чтобы сделать страну лучше благодаря его преподаванию, или работника, который надеется дать своей семье лучшее будущее.
В рамках одного и того же мотивационного плана важно учитывать план развития для сотрудника. Хотя МСП может не иметь возможности для роста в организационной структуре, это не ограничивает возможность предлагать новые знания, проблемы или продолжить свое личное или профессиональное обучение.
Наконец, с точки зрения мотивации, важно следить за тем, чтобы не было демотиваторов, поскольку превосходный план само- мотивации и развития может быть омрачен или отменен ими. Давайте рассмотрим три причины, по которым соавтор не выполняет свою работу: потому что они не знают (это решается с помощью обучения), потому что они не могут (или потому, что что-то или кто-то мешает этому, или потому что у них нет необходимого для этого) или просто потому не хочет; В этом и заключается важность мотивации.
Пока коллаборационист осознает, что его развитие (работа, личная работа и т. Д.) Идет рука об руку с развитием компании, мотивация для хорошей работы будет усилена.
После прочтения предложений, приведенных выше, весьма вероятно, что вам сейчас интересно
Как правильно обслуживать персонал, если в моем МСП нет отдела кадров?
Хорошая новость заключается в том, что есть несколько вариантов, самый лучший?, Простой: тот, который наилучшим образом соответствует размерам и операциям вашего МСП. Среди наиболее практичных вариантов могу порекомендовать:
- Набор Maquila: состоит из запроса кадровой компании, чтобы предоставить кандидатов на желаемую должность. В этой модальности процесс выбора является ответственностью подрядной компании. Отбор персонала Maquila: Он состоит из запроса кадровой компании, которая, помимо поиска кандидатов на желаемую должность, применяет процесс отбора. В этой модальности, заключение контрактов и ввод в действие является обязанностью подрядной компании. Начисление заработной платы: Эта опция касается найма третьей стороны, которая будет отвечать за выполнение всего необходимого для обработки заработной платы (расчеты, распечатка квитанций и депозитов в IMSS и IFONAVIT и на банковских счетах). Что снижает вероятность возникновения трудовых проблем из-за ошибок или недоразумений в платежной ведомости, помните, что «чистые счета, долгие дружеские отношения». Субподрядный персонал: он состоит в том, чтобы обратиться к третьей стороне, которая будет отвечать за набор, отбор и найм персонала. АутсорсингСостоит из найма компании для того, чтобы полностью позаботиться об определенной деятельности, которая не является частью основной деятельности компании. В этом случае компания-поставщик несет юридическую ответственность перед органами по труду (очень распространенным примером является найм компаний, отвечающих за безопасность или уборку). Наем ответственного лица за указанную деятельность. Как его название, этот вариант пытается нанять человека, который обладает необходимыми знаниями для осуществления управления человеческим капиталом. В зависимости от размера компании, этот человек может работать полный или неполный рабочий день. Оплата матча эксперту: Этот вариант заключается в найме услуг «свободного лансера» для управления процессами, связанными с человеческим капиталом, без необходимости быть непосредственным сотрудником компании (аналогично найму внешнего бухгалтера, чтобы мы вести учет).
Независимо от того, каким образом вы управляете своим человеческим капиталом (аутсорсинг, производство заработной платы и т. Д.), Важно избегать различий в подходе (кроме тех, которые установлены законом) между «сотрудниками и подрядчиками», поскольку независимо от их происхождения Как они способствуют или нет достижениям вашей компании.
Хотя на первый взгляд вышеупомянутые предложения могут в некоторых случаях представлять собой затраты, вы можете быть уверены, что из-за выгод, которые они влекут за собой, таких как избежание текучести кадров, расходы на судебные иски, инвалидность, прогулы и повышение производительности, чтобы назвать несколько, больше, чем расходы, они будут представлять собой инвестиции.
В качестве последней рекомендации важно проконсультироваться с экспертами в этой области (а не с продавцами), прежде чем предпринимать какие-либо из этих действий, потому что, хотя есть камеры, ассоциации, компании и поставщики услуг с отличной карьерой, есть также импровизированные люди, результаты которых оставляют много быть желанным
