Логистические стратегии, операции и подходы имеют греко-латинское и военное происхождение. Несколько десятилетий назад этот термин охватывал широкий набор концепций и процессов, которые варьируются от обработки, хранения, отправки и распределения первого поставщика в цепочке поставок до места и процесса, в которых последний потребитель получает готовый продукт. в точке продажи вашей выставочной площадки или по запросу (онлайн), который является новым маркетинговым каналом, который ставит логистические задачи). (2.4).
Логистика должна была быть пересмотрена наиболее важными институциональными центрами, которые объединяют профессионалов в этом секторе, чтобы создать ее в рамках концепции интегральной логистической цепочки, или цепочки поставок или цепочки поставок.
В современных условиях институциональное определение логистики:
Часть интегрированной логистической цепочки, в которой эффективность потока материалов, их хранения и связанных с ними информационных услуг планируются, внедряются и контролируются от точки происхождения до точки потребления, чтобы удовлетворить требования клиенты. (одиннадцать)
Это определение можно также понимать как цепочку поставок, концепция, которая позволила нам показать, что никто не осуществляет управление логистикой в отрыве от своих поставщиков и клиентов, поэтому логистика является важной стратегической и оперативной частью управления цепочкой. Поставка любой компании.
Основываясь на вышеупомянутых концепциях, можно резюмировать, что цепочка поставок - это связанное усилие по производству и распределению конечного продукта от поставщика поставщиков до клиента клиентов. В них описываются четыре основных процесса: планирование, покупка, изготовление и распространение, которые включают управление поставками и спросом, закупку сырья и компонентов, их производство и сборку, управление хранением и запасами, управление доходами и заказами, распространение по всем каналам, окончательное распространение среди клиентов. Благодаря этому широкому определению, управление интегральной логистической цепочкой или цепочкой поставок имеет сложную взаимозависимость, создавая компании, которые выходят за пределы заводских дверей. Сегодня поставщики материалов,партнеры по каналам поставок, оптовые торговцы, дистрибьюторы, розничные продавцы и их потребители, поставщики компьютерных систем и разработчики программ - все они являются ключевыми во всей логистической цепочке (7, 15).
Одним из важных направлений работы для делового администрирования является поиск поставщиков, который включает в себя отбор и постоянную оценку базы поставщиков, закупку, транспортировку материалов и хранение материалов. сырье (8).
Функция закупок и поставок.
Учитывая важность этапа снабжения для логистики, поскольку он является одним из первых и фундаментальных шагов в его выполнении, поскольку благодаря нему достигается получение ресурсов, что посредством адекватной функции Закупки поступают от поставщиков, потребность в более четком управлении этой функцией закупок возрастает. Но большее овладение функцией закупок, в свою очередь, повлияло на заинтересованность в улучшении выбора соответствующих поставщиков. (13, 20, 21)
Управление закупками: необходимость или простая формальность?
Многие крупные компании обнаружили в 90-х годах прошлого столетия, что все еще можно было существенно сэкономить, улучшив управление закупками. Но размер организации не всегда связано с качеством его работы, хотя бесспорно, что наличие дополнительных ресурсов всегда является преимуществом. Однако большинство малых и средних компаний по-прежнему не понимают необходимости хорошо организованного управления закупками (7, 11, 12) или считают, что оно состоит только в общении с поставщиками по телефону для запроса продуктов или услуг. обязательный.
Если учесть, что крупные компании тратят от 50% до 80% своего дохода на приобретение сырья, материалов и услуг, легко заметить, что любая экономия в этой области окажет значительное влияние на организацию.
Первый шаг заключается в том, чтобы установить, какие критические сырье, материалы или услуги для компании основаны на том факте, что те, которые влияют на качество продукта или услуги, получаемой клиентами, рассматриваются как таковые.
Три основных элемента, которые обычно требуются от компании ее клиентами, являются, в свою очередь, тем, что компания должна требовать от своих поставщиков. Это могут быть:
• Качественные характеристики товара / услуги.
• время доставки.
• Цена.
Но для достижения эффективного управления закупками цепочка поставок предприятия должна быть четко определена. Для достижения этой цели компании должны задействовать в своей стратегии трехстадийный путь: функциональную интеграцию каждой области организации, внутреннюю интеграцию между функциональными областями, образующими внутреннюю цепочку поставок, и внешнюю интеграцию между поставщиками., внутренняя цепочка поставок и клиентов. Таким образом, сегодня логистический подход становится генерирующим агентом, основанным на надежной интеграции триады поставщик-компания-клиент.
Поставщик: необходимое партнерство.
Надлежащее управление логистикой любой организации начинается с лучших поставщиков, поэтому необходимо сделать надлежащий выбор из них.
Кто же тогда провайдер? С очень актуальной концепцией, поставщик может быть определен как (19):
Организация или лицо, которое предоставляет продукт или услугу. (Производитель, Дистрибьютор, Продавец продукта или поставщик услуги или информации)
Но в рамках этого определения устанавливаются категории, которые зависят от состояния закупок, в которых он находится, поэтому мы можем сказать, что имеем дело с текущим поставщиком, когда речь идет о тех, с кем был заключен хотя бы один контракт. (В Оценке, Оцененной и Неактивной) и Потенциального Поставщика, этого нового поставщика, с возможностями конкурировать с текущими поставщиками, поведение которого выше или аналогично поведению текущего поставщика.
Хороший поставщик должен иметь возможность поставлять материалы, оборудование, запасные части, услуги и другие материалы, которые отвечают потребностям запрашивающей компании, и в то время, когда они должны быть получены ею, в соответствии с ее требованиями и в условиях, позволяющих осуществлять перевозки. выполнять различные операции надлежащим образом, чтобы производить и поставлять свои продукты и услуги с качеством и условиями, требуемыми их соответствующими клиентами, в установленное время (10).
Хотя существует много факторов, которые необходимо учитывать при управлении поставками или закупками, один из них - это отношения с поставщиками. Поставщики, которые могут быть общими, когда они предоставляют и предлагают различные виды услуг и продуктов, или специализируются на одной или нескольких линейках продуктов, или сильно специализируются на одном типе продукта, в дополнение к предоставлению своих услуг и продуктов, обычно поддерживают Финансы организации посредством инвентаризации, а также позволяют представлять новости клиентам и выступать в качестве коммерческих консультантов, даже участвуя в обучении и обучении сотрудников отдела продаж, в дополнение к обмену информацией об участии, тенденциях и изменениях в рынок (1).
Что касается администрирования поставщиков, то тенденция в уровне техники и практики показала необходимость укрепления отношений, основанных на подлинных стратегических альянсах, основанных на соглашениях о сотрудничестве, которые облегчают интеграцию системных процессов. Поставщик-клиент. Эта тенденция в настоящее время считается одной из мировых управленческих практик.
Тесные отношения между клиентом и поставщиком характеризуются:
• Признание важности поставщика в достижении целей организации
• Развитие отношений GANA-GANA
• Принятие открытого, заслуживающего доверия и честного поведения.
Выбор провайдеров
Преобладающая роль, которую играют поставщики, неоспорима, поскольку они являются отправной точкой всей бизнес-логистики, поэтому необходимо сделать очень хороший выбор из них. Но выбор подходящих поставщиков - задача не из легких, потому что она предполагает большое количество критериев. Этот факт включает в себя несколько критериев, которые привели к конфликту, из-за которого те, которые действительно определяют качество поставщика, и какие методы идеально подходят для оценки его работы. Затем следует сделать выбор по очень четким аспектам, среди большого числа из них, указанных Альваресом и Каландро (1), они могут быть рассмотрены:
• сами продукты и услуги
• качество
• цены
• ваша организация
• техническая поддержка, которую они предлагают
• ответственность
• доступные ресурсы
• ваши деловые рекомендации
• обслуживание ваших клиентов
• ваши процессы принятия претензий
• обработка ваших поставок
• Частота поставок
• Статус заказов
• Надежность и простота поставок
• Расходы
Формы выбора поставщика
1.- Открытым тендером.
2.- По приглашению.
3.- По продвижению поставщика
Десять принципов выбора поставщика
Принцип 1: Заказчик и Поставщик несут полную ответственность за применение контроля качества при взаимном понимании и сотрудничестве между своими системами контроля качества.
Принцип 2: Клиент и Поставщик должны быть независимы друг от друга и взаимно уважать эту независимость.
Принцип 3: Заказчик несет ответственность за предоставление поставщику четкой и адекватной информации о том, что требуется, чтобы поставщик точно знал, что производить.
Принцип 4: Прежде чем вступать в деловые операции, Клиент и Поставщик должны заключить рациональный договор относительно количества, качества, цены, условий доставки и способа оплаты.
Принцип 5: Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, удовлетворительного для Клиента, а также несет ответственность за предоставление необходимых и обновленных данных по запросу Клиента.
Принцип 6: Клиент и Поставщик должны заранее согласовать метод оценки товара, который является приемлемым и удовлетворительным для обеих сторон.
Принцип 7: Клиент и Поставщик должны включать в свой контракт системы и процедуры, которые позволяют им дружно разрешать возможные расхождения при возникновении любой проблемы.
Принцип 8: Клиент и Поставщик, принимая во внимание точку зрения другой стороны, должны обмениваться необходимой информацией для обеспечения лучшего контроля качества.
Принцип 9: Клиент и Поставщик должны всегда контролировать деловые операции, такие как заказ, планирование производства и инвентаризации, офисная работа и системы, чтобы их отношения поддерживались на дружественной и удовлетворительной основе.
Принцип 10: Клиент и Поставщик при разработке своих коммерческих сделок должны всегда уделять должное внимание «интересам потребителя».
Оценка поставщика.
После того, как вы выбрали поставщика, но до того, как вам будет разрешено отправлять громоздкие грузы на регулярной основе, вы должны соответствовать ряду критериев квалификации продукта. Они могут сильно различаться, а сложность процесса квалификации зависит от сложности продукта, новизны используемой технологии, важности использования продукта для клиента и ряда других подобных факторов.
Подтверждением правильности выбора являются результаты процесса оценки, который должен быть структурирован и проведен для каждого выбранного поставщика.
После определения критериев оценки будет применяться метод оценки подхода к ним. Наиболее рекомендовано использование количественных методов с оценками, присвоенными каждому критерию, а также системы весов, используемые для установления порядка приоритета по отношению к установленным критериям (18). Оценка для каждого поставщика определяется в соответствии с полученными ответами и взвешиванием.
Полезным инструментом для оценки поставщиков является проведение проверок для проверки того, что толкование критериев является общим для обеих сторон. Это становится неизбежным требованием в случае, если поставщики передают третьим сторонам процессы, влияющие на качество продукта или услуги (17).
Согласно полученным результатам, поставщики группируются по категориям, которые используются в качестве основы для присуждения контрактов или для совершения покупок (9, 18). Эта классификация обновляется с помощью периодической оценки, то есть процесса Оценка постоянна, она поддерживается с помощью переоценки степени соответствия поставщика критериям, имеющим наибольший вес. Из этого непрерывного процесса определяется, должен ли какой-либо поставщик изменить свою категорию или должны быть внесены изменения в поставщика.
Должен быть гарантирован своевременный обмен информацией с поставщиком, чтобы после каждой оценки последний получал отчеты, в которых они четко и последовательно знают о своей работе (19). Эта подробная информация может быть очень полезна для решения повторяющихся проблем, мониторинга долгосрочной производительности поставщика и исследования проблем производительности на местах.
Более простой системой оценки для поставщиков может быть классификация поставок вовремя или несвоевременно. Среди наиболее частых проблем, возникающих при разработке рейтинговой системы, заключается в том, что требуемые данные обычно разбросаны по различным отделам и даже в нескольких организациях, и эту ситуацию необходимо исправить, пока система не будет внедрена. для наиболее эффективных поставщиков и предоставить справедливую стоимость работы поставщика (16).
Чтобы установить длительные отношения сотрудничества, необходимо, прежде всего, постоянно оценивать лучших поставщиков, основываясь на уровне всесторонней эффективности, которую они предлагают, в соответствии с критериями, которые учитывают операционная стратегия организации и ее клиент. важный.
Покупка расходных материалов или элементов для ведения бизнеса является универсальной потребностью, а также неоспоримым влиянием, которое они оказывают на удовлетворение клиентов компании и, очевидно, на внутренние операции (контроль и инспекции, претензии, возвраты). расчет, оплата и т. д.) Поэтому нет никаких сомнений в том, что важно иметь возможность доверять качеству, предлагаемому нашими поставщиками. Хулихан, (10) установил, что замена 1 долл. США утерянного клиента стоит 10 долл. США.
Оценка поставщика - это процесс, который позволит определить, какие поставщики находятся в наилучшем положении для удовлетворения требований, касающихся характеристик качества продукции, времени доставки и цены. Критерии, которые будут использоваться для оценки, зависят от того, что компания устанавливает или считает приоритетным, а также от их относительного веса. Сначала считалось, что единственным действительным критерием для определения покупки является цена, но есть защитники, для которых выражение «дешево дорого» недопустимо, когда речь идет о покупке сырья, материалов или услуг.
На протяжении более полувека Э. Деминг утверждал, что необходимо положить конец практике ведения бизнеса на основе цены, а не минимизировать общую стоимость. Чтобы иметь тенденцию иметь только одного поставщика для любого товара, с долгосрочными отношениями лояльности и доверия ».
Управление поставщиками и затраты на качество.
Как мы уже видели, логистика создает большой процент коммерческих расходов. Поскольку это является важным видом деятельности, должна быть проведена работа по снижению затрат, которые она создает. Управление поставщиками может существенно повлиять на это.
Что происходит, когда поставщик отстает в поставке важного продукта? (12, 22)
Задержка доставки может привести к:
• Несоблюдение сроков поставки других товаров.
• Срочная покупка сырья / требуемый вклад.
• Изменения в плане распределения.
• Дополнительный груз.
То же самое произойдет из-за возврата или неиспользования сырья или материалов, которые не соответствуют требуемым параметрам качества.
Но неправильно выбранный поставщик может также повлиять на затраты на качество в таких аспектах, как:
• Отсутствие или задержка в технической помощи.
• Нерешенные претензии.
• Приостановка поставок из-за финансовых проблем.
• Приостановка поставок по другим причинам.
В большинстве случаев невозможно иметь одного поставщика, но минимизация общих затрат не только возможна, но и необходима. Минимизация общей стоимости подразумевает рассмотрение других критериев оценки наряду с ценой. Некоторые из наиболее используемых:
• Качество продуктов / услуг, которые оно предоставляет, то есть как характеристики продуктов / услуг поставщика соответствуют нашим потребностям и ожиданиям.
• Наличие / характеристики системы менеджмента качества.
• Методология разрешения претензий.
• Производственная мощность.
• Используемая технология.
• Контроль характеристик в процессе.
• Наличие и / или характеристики технической помощи.
• Наличие / характеристики системы гигиены и безопасности.
• Наличие / характеристики системы экологического менеджмента.
• Соответствие согласованным условиям доставки.
• Скорость реагирования.
• Финансовая мощь.
• Обучение персонала.
• Историческое представление.
• Простота общения.
• Характеристика коммерческой сделки.
• инновации.
Эти критерии будут другими, если вы имеете дело с новым провайдером. Удобно взвесить критерии, тем самым установив их относительную важность.
Опыт научно-исследовательского института. Тематическое исследование.
В рамках стратегии постоянного улучшения системы качества учреждения, социальной целью которого является развитие исследований и продуктов для здоровья животных, растений и человека, была разработана методология управления поставщиками.
В условиях такого центра крайне важно иметь хорошо структурированную Систему для выявления, оценки и классификации поставщиков всех критически важных материалов для развития исследований, научно-технических услуг и фармацевтических производств. Эта деятельность приобретает стратегическую роль благодаря значительному потенциалу сбережений
Какие критерии имеют решающее значение для оценки?
На рисунке 1 показаны критерии, которые должны оцениваться поставщиками (переоценка) и те, которые потенциально могут стать поставщиками.
Эти критерии основаны на характеристиках компании, ее целях и типе отношений, которые она намеревается установить с ваши поставщики.
Критерии для проведения оценки должны отвечать очень четким аспектам, чтобы сделать их очень хороший выбор, как сообщают некоторые авторы (5, 9)
Оценка является обязательной для поставщиков сырья и упаковочных материалов.
Специалист будет ежегодно подготавливать предложение для Плана оценки поставщика, в который войдут те поставщики, которые отвечают за переоценку, и те, кто утвержден для их первоначальной оценки, в течение В предложении будут четко указаны те поставщики, которые будут оцениваться в ходе проверок. с учетом приоритетов центра и его доступности ресурсов. Управление качеством утвердит план, который будет соответствовать плану аудита. Эта информация будет описана в Годовом плане оценки поставщиков.
Оценка поставщиков (инициалы или переоценки) будет координироваться специалистом по деятельности, который будет собирать необходимые данные для каждого критерия. Они будут записаны в записи: Данные для расчета показателей эффективности поставщика. Поведение критериев для каждого поставщика будет рассчитываться на основе этих данных (введенных в базу, предназначенную для этой цели).
Критерий качества имеет несколько индексов для расчета того, что оцениваются не все поставщики, в случае, если материал не является критическим, показатель качества образца не будет рассчитываться, принимая во внимание общее количество точек взвешивания, назначенных для Индекс Поведение материалов во время использования. Этот критерий имеет наибольший вес, потому что он имеет самый высокий уровень использования купленного материала и, следовательно, конечного результата процесса или услуги (5, 10). То же самое относится и к услуге, поэтому он будет рассчитываться только индекс соответствия услуг.
Критерий аудита может оцениваться с помощью данных, собранных в ходе аудитов на месте или в виде аудита бюро, как сообщают несколько авторов (1, 14, 19). В случае, если аудит не проводится из-за ответственности оценщика, сумма баллов, соответствующая этому критерию, будет присвоена поставщику оценки. Если аудит был запланирован, но не проводился по причинам, присущим поставщику, то из этого критерия будут вычтены общие баллы.
В случае коммерческого критерия эффективности для национальных поставщиков показатель Ind. Предложения, представленные вовремя, не будут оцениваться, поэтому 25 суммарных баллов коммерческого критерия эффективности будут распределены среди индикаторов индикатора. Соответствие количеству. Договорились и. Время доставки поведения. Этот критерий является вторым по весу из-за его важности в обеспечении поставок, хотя существуют критерии, которые вместе с ценой определяют приемлемость поставщика (7, 12)
Критерии эффективности для претензий имеют решающее значение для дифференциации хорошего поставщика. Скорость отклика, а также низкий уровень претензий по поводу каких-либо сбоев в критериях производителей (11, 13), в тех случаях, когда претензий к поставщику в рассматриваемый период не поступало, будет приниматься общая сумма критериев баллов.
Категории провайдеров могут быть следующими: Отлично прошло, Прошло, В разработке и Не одобрено. В Таблице 2 Приложения B показаны категории, определенные для поставщиков, на основе% баллов, которые они получают в оценке, а также их достоверность, которая соответствует времени между оценками.
Для потенциальных поставщиков (первоначальная оценка), которые получают категорию «В разработке», и покупка их продуктов и / или услуг разрешается в качестве заключительной части их оценки, эта категория будет действительна в течение одного года. Они будут считаться утвержденными, если они удовлетворительно заключили хотя бы один контракт.
Те поставщики, которые не прошли оценку, у которых были приобретены материалы / услуги, и в интересах учреждения продолжать делать это, получат разрешение на покупку от руководства Центра и будут определены как оцениваемые.
В случае, если утвержденный поставщик достигает времени переоценки, но в то же время ни один продукт или услуга не были приобретены в течение этого времени, он идентифицирует его как резервного поставщика. Если год проходит без использования в качестве поставщика, он будет удален из списка утвержденных поставщиков.
Результаты оценки будут официально сообщены каждому Поставщику. Поставщикам, которые оценены как одобренные, также будут предоставлены доказательства того, что они поддерживают или получили эти категории. Этот документ обновляется с каждой переоценкой. Для проведения оценки поставщика может использоваться база данных, созданная учреждением для этой цели, и вся необходимая информация будет зарегистрирована в нем.
Приложение 1
Таблица 1
Методы оценки поставщиков посредством анализа взвешенных критериев.
Но это возможно только в том случае, если благодаря тщательному процессу оценки число поставщиков на один продукт или услугу было сведено к минимуму.
|
Показатель |
Назначенный вес. |
Индекс |
формула |
Пунктуация. |
|
Оценка качества |
30 |
Образец качества индекса (Icpf) Всего отобранных лотов (LM) Всего протестированных лотов, которые соответствуют ((LI) Общее количество протестированных лотов, соответствующих концессии (SCI) |
Icpf = LI + LIC / 2x 100% LM |
15-30 |
| Для потенциальных поставщиков |
60 |
Образец качества индекса (Icpf)
Всего отобранных лотов (LM) Всего протестированных лотов, которые соответствуют ((LI) Общее количество протестированных лотов, соответствующих концессии (SCI) |
Icpf = LI + LIC / 2x 100% LM |
60 |
| Индекс поведения материала во время использования (Imu)
Всего использованных лотов (LU) Всего партий использовано без проблем (LUS) |
Imu = LUS / LU x 100% |
15 - 30 |
||
|
Коммерческое исполнение. |
25 |
Индекс предложения, представленные во времени (IO)
Всего запрошенных предложений (TO) Всего предложений, поданных вовремя (OT) |
IO = OT / TO x 100% |
два |
| Коэффициент соответствия согласованным поставкам (IQ)
Всего поставок (TE) Всего поставок с выполненными количествами (EC) |
IQ = EC / TE x 100% |
10 - 11 |
|
Показатель |
Назначенный вес. |
Индекс |
формула |
Пунктуация. |
| Индекс поведения времени доставки
Всего поставок (TE) Поставки в срок (ET) |
IE = ET / TE x 100% |
13 - 14 |
||
|
Производительность в аудитах |
15 |
Надзорный аудит |
да |
15 |
|
Система менеджмента качества. |
10 |
Индекс сертификации системы менеджмента качества
Имеет систему качества Система сертифицирована Не имеет системы качества |
да да |
7 3 5 |
|
40 |
Индекс сертификации системы менеджмента качества
Имеет систему качества Система сертифицирована Не имеет системы качества |
да да |
30 10 20 |
|
|
Качество документации. |
9 |
Индекс качества документации (ID)
Всего партий, полученных в год (TL) Количество лотов с сертификатами анализа (ТК) |
ID = TC / TL х 100% |
9 |
|
Производительность против претензий. |
6 |
Индекс жалоб и претензий (IR)
Всего полученных жалоб (TQ) Общее количество разрешенных жалоб (QS) |
ИК = QS / TQ x 100% |
6 |
| Сервисы |
5 |
Индекс обслуживания (IS)
Услуги выполнены вовремя Всего сформулированных услуг |
IS = ST / TS х 100% |
5 |
Приложение 2
Таблица 2
Критерий отбора
| Определенные категории | Всего взвешенных баллов |
% набранных баллов |
Срок действия | |
| Качество исполнения | Коммерческое исполнение | |||
| Утверждено Отлично | Между 90-100 | Больше или равно 15% от общего количества набранных баллов | Больше или равно 12% от общего количества набранных баллов | Три года |
| утвержденный | Между 70-89 | Больше или равно 15% от общего количества набранных баллов | Больше или равно 12% от общего количества набранных баллов | полтора года |
| Не одобрено | До 70 лет | Менее 15% от общего количества набранных баллов | Менее 12% от общего количества набранных баллов | |
| развивающийся | Более 70% | Один год |
Библиографические ссылки.
1. Альварес, Якси и Каландро, Габриела (2005). Система поддержки при выборе поставщиков. Специальная степень в области системного проектирования, Университет Метрополитана, Каракас, Венесуэла.
2. Баллу Р.: Управление бизнес логистикой. Планирование, организация и контроль цепочки поставок. Четвертое издание. Прентис Холл. Нью-Джерси.
3. Баллу, Рональд (2004). Логистика. Управление цепочками поставок. Пятое издание. Мексика: Пирсон - Прентис Холл.
4. Calvés Hernández, S. & Calderón Millán, L.: Техника работы в творческой группе. Учебная группа по методам управления. Центральный университет Лас Центральный университет Лас-Вильяс, Куба
5. CERTFOR, PC-02-02 Методология оценки несертифицированных поставщиков древесины Страница 2 из 3 Версия: 01/2007).
6. Кристофер, М.: Логистика и снабжение. Как сократить расходы, запасы и улучшить услуги. Библиотека компании. Выпуски
7. Clery Aguirre Arturo Guillermo (2007): «Общее качество как конкурентная стратегия, применяемая к компании, предоставляющей услуги электрооборудования и телекоммуникаций» http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml
8. EMS (Системы экологического менеджмента) (1997). Матрица оценки проекта; Многогосударственная рабочая группа по системам экологического менеджмента; стр. 1-44
9. Эрнандес Р., Хосе Г. и Гарсия Г., Мария Дж. (2006a). Важность материально-технического обеспечения закупочной функции ICIL'2006, Каунасский технологический университет, Литва, стр. 149-157.
10. Эрнандес Р., Хосе Г. и Гарсия Г., Мария Х. (2006b). Поддержка промышленной безопасности с метапрограммированием технологической информации; Ла Серена Чили. ISSN: 0716-8756; Том 17 № 4, с. 65-70
11. Хулихан, JB: Управление международной цепочкой поставок. Цитируется в: Кристофер, М. (2000). Стратегические аспекты логистики. Limusa.
12. Hugos, Michael (2003). Основы управления цепочками поставок. Нью-Джерси: John Wiley & sons, Inc.
13. Ибарра Мирон, S.: Модель и процедуры для анализа и конкурентного проектирования стратегических производственных единиц в производственных компаниях Фолио, Барселона
14. Краевский, Л. & Рицман, L.: Оперативное управление. Стратегия и анализ. 5-е изд. Прентис Холл. Мексика.
15. Марреро Дельгадо: Процедуры принятия решений с многокритериальным подходом в цепочке резки, выращивания и транспортировки сахарного тростника.
16. Монтейро, Рубенс С. и Родригес, Джеральдо С. (2006). Система интегрированных индикаторов для социально-экологической оценки и эко-сертификации в сельском хозяйстве-ambitec-agro Журнал управления технологиями и инновациями; Том 1 № 3, с. 47-59.
17. Поллак, Саломон Л.; Хикс-младший, Гарри Т. и Харрисон, Уильям Дж. (1980). Таблицы решений; Мексика: Лимуза.
18. Прасад, Бирен (1995). Матрицы качества JIT для стратегического планирования и внедрения Международный журнал операций и управления производством; ISSN: 0144-3577; Том 15 № 9, с. 116-142.
19. Прида Ромеро, Б. и Гутьеррес Касас, Г.: Логистика снабжения. Изменение отношений между поставщиком и клиентом - новый вызов для компании 21-го века. Mc Graw Hill, Мадрид
20. Сараче Уильям Ариэль; Монтойя Ойос Каролина и Бурбано Хуан Карлос Дж. (2004) Scientia et Technica Год X, № 24, май 2004 г. UTP. ISSN 0122-1701
21. Schonberger, RJ: Производство мирового класса для следующего столетия. Ред. Прентис Хол, Мехико Д.Ф.
22. Шен, Сонг и О'Хара, Грегори М.П. (2004). Выбор ресурсов на основе агентов для грид-вычислений. Семинар 4: Международный семинар по агентам, виртуальным организациям с автономными вычислениями и сетями, стр. 658 - 672.
