Фундаментальный вклад процедуры заключается в методологическом инструменте для оценки, разработки, применения и реализации управления процессами в высших учебных заведениях, шкале для оценки уровня, на котором организация находится в своем управлении процессами.
Департамент промышленного машиностроения сталкивается с трудностями, учитывая, что в каждой ключевой области результатов (ARC) ключевые показатели эффективности определены, рассматриваются в качестве основных и дополнительных показателей в некоторых из них, но нет точной информации о том, какие из них являются ключевыми показателями цели факультет промышленной инженерии и туризма (FIIT) для измерения уровня выполнения миссии и того, насколько близка организация к достижению предложенного видения; Управление по функциям само по себе означает, что намеченные генеральные стратегии не проходят надлежащей проверки через ARC, часто создавая разделение между ними; И с другой стороны,Существуют процедуры, которые приводят к выполнению действий, соответствующих некоторым ARC, но в которых отсутствует процессный подход, который им необходим для достижения организационного успеха. В этом исследовании представлена процедура, которая позволяет управлять процессами на факультете промышленной инженерии и туризма. в рамках подхода стратегического управления, предусматривающего установление ключевых целевых показателей для оценки уровня выполнения миссии организации, точности ключевых показателей эффективности каждого процесса, проверки соответствия стратегии по направлениям ключевого результата, а также определение уровня зрелости организации в отношении управления процессами. Первые этапы этой процедуры были применены в FIIT,Получение идентификации процессов организации, ключевых показателей цели FIIT, показателей эффективности ключевых процессов организации и состояния зрелости управления процессами на этом факультете.
Введение
Чтобы удовлетворить потребности учащихся, максимально используя имеющиеся возможности (человеческие и материальные) и максимально экономя ресурсы и капиталовложения, важно применять новые способы управления учреждением, которое постепенно открывается. шаг в глобальной среде, такой как сфокусированность систем, управление процессами и интеграция информационных потоков. Центральный университет "Марта Абреу" де лас Вильяс и внутри него Факультет промышленной инженерии и туризма (FIIT), имеют высокий уровень по результатам образовательного процесса и подготовки специалистов в области промышленной инженерии и степени бакалавра В туризме выполнение стратегических целей, поставленных для каждой из ключевых областей результатов.
Хотя по-прежнему существуют важные резервы эффективности, которые при правильном использовании будут способствовать повышению эффективности, эффективности и потенциала учреждения, эти элементы необходимы для успешного развития учебно-воспитательного процесса с выдающимися результатами на уровне страны., Таким образом, факультеты и особенно FIIT сталкиваются с проблемой улучшения своей системы управления. Несмотря на усилия и прогресс, достигнутые для достижения стратегических целей, у областей ключевых результатов все еще есть проблемы. К этой ситуации в практическом порядке следует добавить, что в теоретическом, концептуальном и методологическом плане они не были определены на факультете,процедуры и / или методологии для правильного проектирования и / или перепроектирования процессов, которые адаптированы к условиям этого учреждения, с тем чтобы обеспечить адекватное управление его ресурсами и возможностями, и тем самым способствовать удовлетворение потребностей основного клиента (общества). Для этого в рамках исследования в рамках подхода стратегического управления разработана общая процедура управления процессами в FIIT.
Получение в результате интеграции знаний, связанных с управлением процессами, процессами в образовательных системах, системным подходом, показателями эффективности и инструментами и методами для системного анализа и улучшения процессов, все из которых основаны на интеграции потоков отличается во всех различных процессах, присутствующих на факультете промышленного машиностроения и туризма, ориентированных на удовлетворение потребностей клиентов и повышение его эффективности. В дополнение к исследованию, это проявляется в предлагаемой процедуре, которая определяет, как осуществлять управление процессами в FIIT в рамках подхода стратегического управления, учитывая создание ключевых целевых индикаторов, которые позволяют оценить уровень выполнения миссии организации,точность ключевых показателей эффективности каждого процесса, проверка соответствия стратегии по ключевым областям результатов, а также определение уровня зрелости организации в отношении управления процессами.
Будет также набор инструментов, которые позволят организовать процесс управления инженерно-промышленным и туристическим факультетом на основе выявленных процессов и оценить его эффективность с учетом предложенных им показателей. Это позволяет улучшить процесс обучения студентов и аспирантов, повысить уровень их удовлетворенности, а также уровень подготовки по темам управления процессами, стратегического руководства, групповой работы и т. Д., Которые достигаются всеми, кто связан с Применение предложенной процедуры.
развитие
Размышления о проблемах, потребностях и возможностях FIIT были проведены из самых разных областей исследуемой организации. Было разработано несколько сценариев участия, где методологически необходим инструмент, который, помимо обеспечения возможности участия всех, обеспечивает необходимую координацию и последовательность, чтобы усилия не были сведены на нет. Следовательно, предложение процедуры представляет собой не только множественность отражений, генерируемых сообществом участников, но и концепции и понятия, которые позволяют организовать и придать единство изменчивости представлений, которые могут содержаться в ней.
Эта процедура представляет собой программу преобразований, которую FIIT предполагает для обеспечения своего качества, актуальности и справедливости, основанную на собственных процессах самооценки и рефлексии в организованном контексте с процессным подходом, поскольку она представляет собой платформу действий, из которых FIIT подходит в рамках ответственности, обязательств и доверия, чтобы установить свое интеллектуальное, образовательное, научное и этическое лидерство, которое в эти времена он призван выполнить.
Для всего вышеперечисленного процедура, предложенная авторами исследования (см. Рис. 1), будет рассмотрена таким образом, чтобы посредством разработки ее этапов, этапов и этапов она обеспечивала любую организацию такого типа способом достижения адекватного управления процессами., эффективный и действенный в рамках подхода стратегического управления.
Для разработки процедуры была принята во внимание разработка плана развития 2001-2005 гг. Либертадорского экспериментального педагогического университета Венесуэлы (UPEL, 2007), в котором была принята модель, учитывающая компоненты, относящиеся к различным методологическим подходам планирования, среди которых Стратегическое ситуационное, корпоративное и перспективное планирование.
Этап 1: определение
На этом этапе начинается изучение и на котором выражаются общие соображения относительно объекта исследования и его понимания. Этот этап включает в себя два этапа:
Этап 1:
Точность объекта исследования и его объем
Будут уточнены общие аспекты исследуемой организации и объем исследований, которые будут в ней проводиться.
меры
1. Определите атрибуты объекта исследования (название, географическое положение и т. Д.)
2. Анализ организационного состава (структура и общие компоненты)
3. Укажите объем исследования (предел проблемы)
Фигура 1.
Процедура управления процессами в рамках подхода стратегического управления.
Источник: самодельный.
Этап 2:
Понимание ограниченного объекта исследования
Основное внимание уделяется выявлению и регистрации экономических, социальных и политических масштабов объекта исследования. Таким образом, актуальность объекта исследования и исследования может быть известна, помимо точного определения местоположения исследователя. Эта стадия состоит из нескольких этапов.
меры
1. Укажите корпоративную цель. На этом шаге будет определена корпоративная цель исследуемой организации, определенная Министерством экономики и планирования.
2. Регистрация принципов и ценностей. На этом этапе будет осуществляться регистрация принципов и ценностей, которыми руководствуется исследуемая организация.
3. Опишите миссию: Миссия исследуемого субъекта будет описана на этом этапе и исправлена при необходимости, так как это является основным руководством, которым руководствуется организация.
4. Знать общие политики. Основой деятельности организации являются политики, поэтому исследования должны знать их. Что ж, они представляют собой руководящие принципы организации, позволяющие адаптировать стратегии, изложенные старшим руководством, к фактам.
5. Определение видения: горизонт производительности субъекта, анализируемого в ходе расследования, является не чем иным, как его видением. Цель, к которой организация стремится достичь в будущем, поэтому для исследования важно знать ее.
6. Опишите ключевые показатели цели: На этом этапе исследования будут показаны ключевые показатели цели, которые являются не более чем теми, с помощью которых организация измеряет достижение целей для достижения того, что указано в видении организации.
Этап 2: Оценка
На этом этапе предлагается оценить ряд аспектов, чтобы в результате исследователям было легче узнать поведение организации и ее процессов, а также установить, на каком уровне управления процессами она представлена. Рассмотрение четырех этапов на этом этапе:
Этап 3:
Провести внутренний и внешний анализ организации
Эта стадия будет иметь в своей основе анализ внутренних и внешних факторов исследуемой организации для выявления слабых сторон, сильных сторон, угроз и возможностей для решения исследовательской проблемы. Таким образом, на данном этапе требуется использование инструмента для стратегической диагностики. Известно, что существует несколько инструментов, таких как матрица SWOT и так называемый MIC-MAC (Матрица перекрестного воздействия - математика, примененная к классификации).
Техника MIC-MAC является инструментом для структурирования коллективного отражения. Он предлагает возможность описания определенной системы с помощью матрицы, которая связывает все ее составные элементы. Он основан на том принципе, что все ключевые переменные должны быть связаны друг с другом, устанавливая уровни влияния и зависимости, которые существуют между ними. Этот метод направлен на выявление основных влиятельных и зависимых переменных и, следовательно, основных переменных для эволюции системы (Gobet, 1985).
Этап 4:
Укажите основные стратегии (EM) и ключевые области результатов (ARC)
Зная факторы, которые представляют преимущества и недостатки для организации на данном этапе, будут определены основные стратегии (EM) и области ключевых результатов (ARC). Если он существует и хорошо определен, он переходит к этапу 5. В противном случае, то есть он не существует или не является четко определенным, он переходит к своей идентификации и определению, а затем переходит к этапу 5.
Этап 5:
Характеристика основных стратегий (EM) и областей ключевых результатов (ARC)
Исходя из результатов, достигнутых на предыдущем этапе, характеристика MS и ARC достигается для определения их целей, а также для определения критериев измерения для этих элементов организации посредством разработки индикаторы, которые позволяют измерить поведение организации для достижения MS и хорошего функционирования ARC.
меры
1. Укажите цели: для выполнения этого шага необходимо уточнить вместе с ответственными лицами и Советом директоров организации цели каждой из MS организации и ARC.
2. Определите критерии измерения. Критерии измерения, которые будут определены на этом этапе, - это критерии, которые соответствуют стандартам или целям, которые планируется достичь посредством хорошей производительности MS и ARC.
3. Укажите индикаторы: на этом шаге будут указаны индикаторы, которые выражают уровень эффективности организации в отношении запланированных критериев измерения для каждого из ее MS и ARC.
Этап 6:
Определение уровня управления процессами организации
Будет определен уровень, представляемый процессами исследуемой организации с точки зрения их управления на основе подхода к управлению процессами, для которого будет использоваться утверждение модели зрелости возможностей (Cuevas, Capaciones Maturity Model). 1998) и ее шкалу оценки для разработки метода оценки уровня зрелости организации и ее процессов управления. Этот метод оценки выполняется с использованием контрольного списка, а ответы используются для определения величины, называемой уровнем зрелости организации и ее процессами управления.
Модель емкости и зрелости или CMM (модель зрелости возможностей) - это модель оценки процессов в организации. Первоначально он был разработан для процессов разработки и внедрения программного обеспечения Университетом Карнеги-Меллона для SEI (Институт разработки программного обеспечения). Первоначально CMM был создан для оценки и расширения возможностей подрядчиков по программному обеспечению Министерства обороны США, затем с годами он стал самым высоким инженерным стандартом в мире для всех типов компаний (Cuevas)., 1998).
меры
1. Установите шкалу зрелости: в этом исследовании шкала предлагается на основе шкалы, предложенной Cuevas в 1998 году в модели CMM, поскольку автор считает, что шкала должна быть расширена для этого исследования, сохраняя основные аспекты оригинала с некоторые корректировки:
Уровень 0 - не существует. Организации на этом уровне не имеют определенных процессов, их организационная система целиком состоит из функций, деятельности компании, ответственности, взаимоотношений с клиентами, стратегических или ключевых аспектов и информационных потоков не отражаются. и внутренняя связь. Установлены локальные или индивидуальные цели, иногда несовместимые и противоречащие общим целям организации, разрастается деятельность департамента, которая не добавляет ценности клиенту или самой организации.
Также существует недостаток вовлеченности и мотивации людей из-за разделения между «теми, кто думает» и «теми, кто работает».
Уровень 1 - Начальный. Организации на этом уровне не имеют стабильной среды, их процессы хаотичны, не документированы и в которых только работник осведомлен о конкретной работе, которую они выполняют для разработки и поддержания своего процесса. Даже если используются правильные технические приемы, усилия сводятся к минимуму из-за отсутствия планирования. Успех процессов в основном основан на личных усилиях, хотя сбои часто происходят и почти всегда задерживают и увеличивают затраты. Результат процессов непредсказуем.
Уровень 2 - Повторяемый. На этом уровне организации внедрили методы управления, хотя их процессы неформально задокументированы, так что описываются выполняемые подзадачи и все их требования, существуют базовые показатели и разумный мониторинг качественный. Отношения с поставщиками и клиентами систематически управляются.
Уровень 3 - Определено. В дополнение к хорошему управлению, на этом уровне организации имеют правильные процедуры для координации между группами, обучения персонала, более детальные инженерные методы и более продвинутый уровень метрик в процессах. Реализованы методы экспертной оценки или арбитража, это метод, используемый для проверки письменных работ и запросов на финансирование с целью измерения их качества, осуществимости, научной строгости и т. Д. Кроме того, есть обзор процессов в целом, и внимание было уделено взаимосвязям между задачами, которые составляют процессы с помощью блок-схем и других.
Уровень 4 - Управляемый. Он характеризуется тем, что организации имеют набор значительных показателей качества и производительности, которые систематически используются для принятия решений и управления рисками. В дополнение к получению обзора процессов, и они адекватно измеряются.
Уровень 5 - Оптимизирован. Вся организация ориентирована на постоянное улучшение процессов. Метрики интенсивно используются, и инновационный процесс управляется с целью оптимизации процессов.
2. Оцените состояние зрелости: узнав масштаб, по которому будет оцениваться организация, чтобы узнать состояние ее зрелости с точки зрения управления процессами. Оценка этого осуществляется посредством контрольного списка, показанного в Приложении 1, который будет применяться к организации, чтобы определить, на каком уровне зрелости она находится с точки зрения управления своими процессами.
Этап 3: Действие
На этапе действий будет осуществляться разработка стратегий и их реализация. Для соблюдения этого этапа будут разработаны два этапа.
Этап 7:
Разработка стратегии, основанной на степени зрелости
На основе оценки, полученной организацией, будут предприняты действия для установления стратегий, направленных на повышение степени зрелости процессов организации и ее управления.
Их можно определить как постоянное улучшение или радикальное улучшение. Какое бы усовершенствование не было реализовано, оно всегда должно основываться на разбивке процессов по функциональным областям.
Постоянное улучшение
Непрерывное улучшение является одним из фундаментальных столпов для развития и развития того, что сейчас известно как общее качество, оно в основном ориентировано на постоянное снижение изменчивости процесса, поскольку этот фактор считается основным вызывая проблемы, связанные с отсутствием качества, тем самым предотвращая взлет любой отрасли или компании. Чтобы добиться хорошего улучшения, необходимо выполнять все ежедневные действия, которые могут быть выполнены в интересах организации, что позволяет процессам и компании быть более конкурентоспособными в удовлетворении потребностей клиентов.
Скорость изменений будет определяться количеством действий, осуществляемых изо дня в день, и эффективностью, с которой они выполняются, важно, чтобы непрерывное улучшение было идеей, полностью усвоенной в поведении всех членов сообщества. организация. Однако улучшение - это не просто вопрос добрых желаний и намерений, люди должны быть убеждены в том, что они получат индивидуальную выгоду от принятия философии постоянного улучшения, в то время как организация отвечает за предоставление им мотивации для этой цели. стандартизированных процедур и соответствующих методов анализа, чтобы они могли правильно материализоваться и направлять свое стремление к улучшению.
Мы продолжаем с:
a) Выявление проблем. Будут идентифицированы проблемы, выявленные в управлении исследуемой организацией после применения вышеупомянутого контрольного перечня, а также области, функции или процесса, в которых они присутствуют.
b) Определение возможностей для улучшения: после выявления каждого из возможных сбоев на этапах (подпроцессах), которые его составляют, и порядка приоритета, который следует предоставить, приступайте к определению корректирующих действий для тех проблем, которые наиболее влияет на хорошую производительность процессов. Для этого используются методы сбора информации, которые используются с помощью командной работы. Возможные возможности улучшения могут быть использованы путем создания дизайна, в котором изменения применяются для улучшения.
Затем измерьте результаты, чтобы убедиться, что сделанные изменения являются эффективными и положительными. Методы управления и улучшения процессов: Систематический метод непрерывного улучшения и реинжиниринга или радикального улучшения, как конкретного применения к конкретным процессам, так и использования, распространяющегося на всю организацию. С другой стороны, существуют модели управления, в которых процессы играют центральную роль в качестве основы организации и в качестве руководства для разработки системы показателей управления.
c) Идентификация носителей улучшения: носителями улучшения будут те процессы, действия или ресурсы, которые позволяют усовершенствовать с точки зрения эффективности, действенности и эффективности исследуемых процессов.
d) Точность мер по улучшению: зная носителей улучшения, необходимо определить и определить меры для каждого носителя, чтобы можно было разработать стратегии, чтобы их можно было применять и реализовывать. Наиболее оперативный способ, согласно Vallejo Serrano et al. (2001), чтобы действовать в рамках подхода к совершенствованию процессов, и одним из ключевых моментов в управлении ими является создание УЛУЧШИТЕЛЬНЫХ ГРУПП, вовлекающих людей, которые их разрабатывают и, следовательно, их знают хорошо. Группа улучшения - это небольшая группа профессионалов, которые работают в конкретной ситуации, которую можно улучшить в течение ограниченного периода времени с общей целью: проанализировать «дефектные» процессы и изменить их дизайн, ориентируя их на пользователя. Другими словами, это мощный инструмент для переопределения процессов.Он состоит из профессионалов, вовлеченных в каждую из областей, которые должны быть оценены и улучшены: люди, которые осведомлены о проблеме, заинтересованы и мотивированы улучшением, и вовлечены в возможные изменения со способностью к диалогу, терпимости, уважению и настойчивости, преданы с участием и динамикой встреч. Группа улучшения определяет и определяет приоритеты проблем, анализирует их причины, предлагает возможные решения и предлагает необходимые изменения. Вам также следует установить простой механизм периодического обзора (то есть внедрить цикл непрерывного улучшения).стремится к участию и динамике встреч. Группа улучшения определяет и определяет приоритеты проблем, анализирует их причины, предлагает возможные решения и предлагает необходимые изменения. Вам также следует установить простой механизм периодического обзора (то есть внедрить цикл непрерывного улучшения).стремится к участию и динамике встреч. Группа улучшения определяет и определяет приоритеты проблем, анализирует их причины, предлагает возможные решения и предлагает необходимые изменения. Вам также следует установить простой механизм периодического обзора (то есть внедрить цикл непрерывного улучшения).
Формирование групп улучшения имеет в качестве предпосылки следующие аспекты, которые показаны ниже:
- Его миссия должна соответствовать политике и целям организации в области качества. Они должны иметь прямую поддержку руководства или руководства учреждения. Компоненты группы улучшения должны пройти и / или пройти концептуальную и методологическую подготовку по вопросам непрерывного улучшения качества. Ваши цели должны быть четко определены, ясны и кратки. Они должны определить источники информации, которые будут использоваться, и их схему. Необходимо проанализировать и управлять вашими потребностями в поддержке, консультациях, логистике и т. Д. Рекомендуемый размер - 6-10 человек.
e) Сроки применения мер. Эта временная шкала будет служить только руководством для применения мер, определенных и указанных на предыдущем шаге. Это также позволит узнать ход применения мер по улучшению с течением времени.
f) После рассмотрения всех этапов непрерывного улучшения и их выполнения мы переходим к этапу 4. Если непрерывное улучшение невозможно из-за отсутствия требований, проводится радикальное улучшение (реинжиниринг).
Радикальное улучшение (реинжиниринг)
Радикальное улучшение включает в себя радикальные изменения в работе организации. Его можно определить как фундаментальный пересмотр и радикальный перепроектирование процессов, чтобы добиться впечатляющих улучшений в критических, текущих, результатах или показателях производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. Таким образом, будут достигнуты общие цели реинжиниринга (IMPROVEN Consultores, 2004), а именно:
1. Большая выгода благодаря как снижению затрат, связанных с процессом, так и повышению производительности процессов.
2. Повышение удовлетворенности клиентов за счет сокращения времени обслуживания и улучшения качества продукции / услуг.
3. Большая удовлетворенность персонала за счет лучшего определения процессов и задач.
4. Большее знание и контроль процессов.
5. Добиться лучшего потока информации и материалов.
6. Снижение времени обработки продукта или услуги.
7. Большая гибкость в отношении потребностей клиентов.
а) Подготовка к изменению происходит в соответствии с шагами, описанными ниже, и включает в себя следующие действия:
- Обязательства организации (руководство и предприятие): на этом этапе будет проанализирована приверженность всех уровней организации, как старшего руководства, так и работников. Поскольку улучшение - это не просто желание и попытка, но вы должны работать для этого и достигать этого, люди должны быть убеждены в пользе, которую они получат, приняв философию радикального улучшения. Создание команды по изменению с учетом (количества, отбора и подготовки): это будет команда, которая будет руководить преобразованием организации и в которой должно участвовать старшее руководство. Команда, которая будет отвечать за изменения и добиваться хороших результатов после применения процедуры и инструментов, которые она включает, должна быть выбрана и подготовлена для хорошей работы.поэтому необходимо определить количество людей, которые будут включены в эту команду, их участие в организации и их подготовку к работе над изменениями.
б) Планирование изменения: необходимо составить график работы таким образом, чтобы он знал каждый момент изменения. Кроме того, это позволяет контролировать прогресс на каждом из этапов радикального улучшения.
c) Дизайн изменения: для достижения изменения необходимо разработать специальную процедуру, направленную на достижение изменения. (См. Рисунок 2.2)
Шаги, составляющие эту конкретную процедуру, подробно описаны ниже:
1. Идентификация процессов:
Идентификация процессов в основном основана на точном и эффективном получении всей информации, необходимой для того, чтобы знать, присутствует ли у вас процесс, поток или действие. Всего этого можно добиться с помощью разных методик, таких как:
- Экспертные сессии (мозговой штурм). Затем применяется сокращение списков этих идей с учетом целесообразности и уровня вменяемости. Анкеты для вопросов. Перечни. Основные факторы для идентификации и выбора процессов согласно Руководству по процессному управлению. (Beltrán Sanz et al. 2007): Влияние на удовлетворенность клиентов Влияние на качество продуктов или услуг Влияние на ключевые факторы успеха (FCE) Влияние на миссию и стратегию Соответствие юридическим или дополнительным требованиям Экономические риски и недовольство интенсивное использование ресурсов
Идентифицированы процессы, в которых сгруппированы все виды деятельности и практики исследуемой организации или конкретной области.
2. Классификация и дизайн процессов:
Впоследствии процессы классифицируются с учетом подходов, которые можно использовать для этой цели:
- Общий системный подход. Это тот, который использует информацию, полученную в результате анализа ожиданий и потребностей клиентов, конкурентов, заинтересованных групп и влияния организации, для определения стратегий и политик, которые должны быть развернуты во всей организации. (Нава Хаймс, 2004). Подход к выбору менеджмента. При таком подходе группа по улучшению работы руководства (EEM) разрабатывает список процессов, которые она считает критически важными для эффективности деятельности организации. (Harrington, 1999). Подход взвешенного отбора. Другой способ выполнить ту же задачу состоит в том, чтобы Исполнительная команда по улучшению (EEM) присвоила каждому из основных процессов компании рейтинг (от 1 до 5) в следующих четырех категориях:
1. Влияние на клиента.
2. Восприимчивость к изменениям.
3. производительность.
4. Влияние на компанию.
Фокус с информацией
Организации мирового уровня постоянно стремятся предложить своим клиентам превосходные продукты и услуги. В результате они гарантируют, что все усилия по улучшению направлены на повышение удовлетворенности внешних клиентов.
Этот подход включает в себя следующие принципы:
- Связать усилия по улучшению с ожиданиями клиентов. Сконцентрируйтесь как на корректирующих, так и на профилактических мероприятиях. Подчеркните области с наибольшим потенциалом для улучшения. Работайте над рядом проектов, которыми можно управлять. Используйте факты, а не восприятие для выбора проектов. Обеспечить непрерывность цели.
Каждый процесс, каждое действие, каждая работа в организации существует только по одной причине: предоставлять нашим клиентам и / или потребителям продукты и услуги, которые представляют для них ценность.
После классификации процессов исследуемой организации они отображаются с целью достижения визуального отображения всех этапов, действий и точек принятия решений и контроля процессов. На этом этапе необходимо определить карту процессов организации, анализируя ключевые процессы (то есть те, которые оказывают наибольшее влияние на результаты организации). Карта процессов служит для идентификации и взаимосвязи процессов, поскольку это первый шаг для понимания и улучшения их с использованием таких методов, как:
- Блок-схемы. PEPSC (на английском языке SIPOC) определяет поставщиков, входы, процессы, выходы и клиентов. другие
3. Документирование процессов (развертывание и карта процессов):
Этот шаг должен быть задокументирован с использованием технологических карт организации. Согласно Navarro Cascarral (2005), поскольку ресурсы существенно ограничены (главным образом, временем), в таком проекте, как этот, следует отдавать приоритет наиболее важным процессам, поскольку он является определяющим для успеха проекта, для этого необходимо указать в первую очередь Каковы критические факторы успеха (FCE) организации, то есть элементы, которые определяют успех организации.
4. Измерение процессовгде должны учитываться индикаторы процесса и индикаторы полномочий: в этом исследовании будет использоваться методология, предложенная Наварро Каскарралом (2005), где необходимо объединить стратегии с процессами, и это достигается путем объединения индикаторов процесса с стратегические цели компании. Это отношение вызывает эффект, который можно развить с помощью таких инструментов, как стратегическая карта сбалансированных показателей, которая является ключом к успеху организации. Также очень важно определить объективные показатели, то есть цели и видение, которые были определены для каждого из процессов и которые будут направлены на то, чтобы сосредоточить усилия как на реинжиниринге, так и на постоянном улучшении.Определение целей для показателей имеет важное значение для процесса постоянного улучшения и реинжиниринга, поскольку, если вы знаете, куда хотите идти, трудно выбрать правильный путь.
После завершения обзора всех требований и показателей, которые имеет радикальное улучшение (реинжиниринг), вы можете приступить к реализации выбранной стратегии.
Этап 8:
Этот этап отвечает за реализацию выбранной стратегии на основе графика, подготовленного для этой цели.
2.5 фаза 4: контроль и улучшение системы
Из схемы управления рисками, подготовленной автором исследования, на основе схемы, предложенной Родригесом Диасом (2006 г.), на основе подробного изучения существующей библиографии и знания организационной структуры исследуемого субъекта, Это основано на «проактивном» характере, поскольку руководство должно быть готово работать над существующими рисками для достижения ожидаемых результатов.
Упреждающий процесс гарантирует идентификацию каждого существующего риска, детально исследуя необходимую информацию для каждой ключевой области результатов, которая должна быть измерена из-за ответственности, это делается снизу вверх в организационной структуре, объединяя идеи, чтобы знать, каковы факторы Наиболее важные риски, которые влияют на результаты и цели организации (см. Рисунок 2.3).
Диаграмма управления рисками состоит из 3 этапов, которые описаны ниже:
Первый этап состоит в выявлении и детальном знании каждого фактора риска, как внутреннего, так и внешнего, и для каждой из ключевых областей результатов. Для этого можно использовать разные методы для получения информации, либо по историческим данным из разных ревизий, по внутренней информации, истории аналогичных объектов, опросов и консультации экспертов.
Следует отметить, что это можно сделать из исторических данных, которые позволяют проводить эффективную диагностику, и можно применять методику для консультаций с экспертами, как внутренними, так и внешними, но с обширными знаниями внутреннего контроля.
Это также позволит получить более обширную и точную информацию о каждом факторе риска, его характеристиках и соответствующем уровне, а также причинах и условиях, которые их вызвали. Уровни, связанные с факторами, будут соответствовать шкале, касающейся их случаев или возможных последствий. (Соответствует возможным последствиям, вызванным риском, который может привести, среди прочего, к экономическим, социальным, административным и моральным убыткам).
Уровни шкалы будут:
- Серьезный: Возможные эффекты, вызванные этим риском, могут нанести непоправимый краткосрочный ущерб предприятию. Умеренный: Возможные эффекты, вызванные этим риском, могут нанести восстановительный краткосрочный ущерб предприятию. Незначительный: Возможные эффекты, вызванные этим риском, могут вызвать отсутствие безопасности в уязвимом районе без существенного ущерба.
Второй этап схемы управления рисками будет состоять в том, чтобы детально проанализировать каждый из рисков, обнаруженных на первом этапе, чтобы определить их влияние и вероятность, найти их в матрице определения приоритетов и узнать уровень определения риска. во время принятия правильного решения. На этом этапе он анализируется с помощью математической статистики, которая является наиболее распространенным риском для процессов, над которыми необходимо работать, чтобы избежать или уменьшить их.
Выводы
1. В результате этого исследования была получена процедура, которая позволяет при подходе стратегического управления анализировать процессы учебного заведения относительно просто и в соответствии с условиями, в которых создаются центры высшего образования. на Кубе.
2. Процедура структурирована поэтапно: от определения и точности объекта исследования до оценки текущего состояния, в рамках подхода к управлению процессами, разработки стратегий управления организацией с помощью процессов, заканчивающихся на управление системой управления и ее процессами.
3. Процедура включает в себя использование инструментов управления бизнесом для его выполнения, среди которых выделяются: модель зрелости управления процессами, постоянное и радикальное улучшение процессов, информационные панели и др. Они были гармонично интегрированы в структуру процедуры.
4. Фундаментальный вклад процедуры заключается в методологическом инструменте для оценки, разработки, применения и реализации управления процессами в высших учебных заведениях, шкале для оценки уровня, на котором организация осуществляет управление процессами. Основанный на степени зрелости его процессов, набор показателей на всех уровнях (глобальный, процесс и деятельность), которые позволят оценить и контролировать управление исследуемым учреждением и систему стратегий улучшения и его соответствующее внедрение и контроль с целью повышения уровня обслуживания клиентов предприятия.
Библиография, Альдама Альфонсо, BB; Эрнандес Нариньо, А.; Перес Наварро, А.; (2009), применение методологии управления и совершенствования процессов в библиотечных службах Университета Матансас "Camilo cienfuegos". Консультации по 6/4/09 в. , Амозаррайн, М.; (1999). УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ. Консультировался 28.10.1999 г. в. , Beltran Sanz, J, Carmona MA, Carrasco R., Rivas MA, Tejedor, F.; (2003). РУКОВОДСТВО ПО УПРАВЛЕНИЮ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССА. Андалусия: кооперативная корпорация. , Campos Chaurero, L.; Риверо Боланьо, А.; (2009). Модели управленческого контроля и управленческий аудит. Консультация 5/6/09 на, Datasec IT Security & Control (2009). ФАЗЫ И ХАРАКТЕРИСТИКИ РЕКОМЕНДАЦИЙ MEYCOR COBIT (AG). Консультации 5/6/09 на http://www.datasec-soft.com/es. , Давенпорт, TH; (Июль / август 1998 г.), «Внедрение предприятия в систему предприятия», Harvard Business Review, стр
. 121-131. Давенпорт, TH; (Май / июнь 1993 г.), нужны радикальные инновации и постоянное улучшение? Интеграция процесса реинжиниринга и TQM, обзор планирования, стр
. 6-12. Фернандес Гонсалес, J.; (2009). Происхождение и тенденции показателей. Консультация 6/6/09 на http://sistemasdecisionales.blogspot.com. , Годет, М.; (1985). Соответствующее и стратегическое планирование, Экономика, Париж., Гонсалес Мадлум, С.; Леон Робаина Р.; Castellanos Pallerols G.; (2009), Предложение по модели качества для высших учебных заведений. Консультации по 6/4/09 в. , Hammer, M. Champy, JA; (1993), Реинжиниринг сотрудничества - Манифест деловой революции. Николас Брили Издательство. , Эрнандес, А.; (2003). ПОДХОД ПО ПРОЦЕССАМ, СЕТЬ ЖИЗНИ ОРГАНИЗАЦИИ. Промышленный инжиниринг, том XXIV (1), 21-24. , Мендес Местре, JA; (2009), Управление ценностями через подход к управлению процессами. Консультировался 4/6/09 по адресу, Наварро Э.; (2004). Совершенствование процессов и технологий, могут ли они жить друг без друга? Консультация 14/01/2004 на http://www.improven-consultores.com. , Ногейра Ривера, эт. к.; (2004), Основы контроля управления бизнесом. Редакция Пуэбло и Образование. Город Гавана, Куба. , Перес Карразана, Г.; (2007), Управленческий аудит. Консультация 10/02/09 на http://www.ilustrados.com. , Рей Петейро, Д.; (2007), ТРАДИЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ. Консультация состоялась 12/12/2007 по адресу, Риверо Арагон, М.; (2006), Разработка и внедрение системы менеджмента качества на факультете деловых наук Центрального университета «Марта Абреу» в Лас-Вильяс (магистерская работа, Центральный университет «Марта Абреу» в Лас-Вильяс). , UPEL; (2007), План развития на 2001-2005 годы Либертадорского экспериментального педагогического университета Венесуэлы. , Вальехо Серрано, Ф. и др.; (2001), РУКОВОДСТВО ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ И НЕПРЕРЫВНОМУ УЛУЧШЕНИЮ ПРОЦЕССОВ УХОДА. Андалусия: Министерство здравоохранения.
