Введение
Система управления эффективностью должна быть ориентирована и согласована с бизнес-стратегией таким образом, чтобы она могла связать уровень индивидуального вклада в цели организации. Таким образом, эффективная система управления эффективностью должна повышать ценность бизнес-процессов, основанных на вкладе людей, и обеспечивать руководящие принципы для развития человеческого капитала.
Кадровая политика
В рамках стратегических целей компании, это направить действия человеческих ресурсов к высокопроизводительной организационной культуре, управляемой через управление персоналом, через развитие людей, в которых есть реальная убежденность что можно интегрировать и сделать совместимым как интересы организации, так и интересы людей. Центральной осью этого видения является развитие компетенций людей, поскольку именно они обеспечивают их возможность трудоустройства, рост занятости и личностного развития, тем самым укрепляя конкурентоспособность и жизнеспособность организации в долгосрочной перспективе.
Стратегические руководящие принципы управления людскими ресурсами определяют управление эффективностью деятельности как ключевую ось в управлении человеческим капиталом, которая предоставляет достоверную и надежную информацию для руководства развитием людей, распознавания высокой эффективности и выявления потенциалов, которые удовлетворяют текущие и будущие потребности компании.
цели
- Определите цели и задачи каждого руководства и подразделения в соответствии со стратегическими целями компании и их относительной важностью для их достижения. Иметь объективную систему, позволяющую оценить вклад каждого человека в достижение целей своего подразделения., его менеджмент и организация. Мотивируйте и признайте успешную работу коллаборационистов с помощью четкой политики стимулов, продукта оценки с превосходным рейтингом. Эта система позволяет направлять, отслеживать, анализировать, оценивать и улучшать управление Люди для достижения целей, задач и результатов как людей, так и организации.
Этапы стратегической оценки эффективности
Этапы стратегической оценки эффективности
- Стратегическое планирование: это ежегодный процесс планирования, осуществляемый организацией, который определяет руководящие принципы, цели и задачи на период, которые отражаются в различных областях оценочной карты баланса и в бюджете, утверждаемом советом директоров. Планирование BSC руководством: цели, задачи, проекты и относительный вес каждого показателя определяются в корпоративном планировании в соответствии с вкладом, который они вносят в стратегические цели каждого из планов управления BSC на единицу: для каждой области Каждое руководство, цели, задачи, проекты и их относительная важность определены для достижения целей руководства, они должны быть согласованы друг с другом. Индивидуальное планирование BSC:Цели и задачи каждого человека устанавливаются в соответствии с целями подразделения и их вкладом в их достижение, должен быть достигнут консенсус по определенному обязательству Поддержка и последующие действия: это процесс, посредством которого оно систематически и регулярно собирается данные, относящиеся к разработке целей с течением времени. Достижение целей частично анализируется, выявляются возможные препятствия до окончательной оценки, составляются планы действий, необходимые для их преодоления. Таким образом, это постоянный этап обратной связи между руководством и сотрудником, цель которого заключается в содействии окончательному выполнению поставленных целей. Оценка соответствия годовым целям:Это количественная оценка выполнения целей в соответствии с обязательствами по управлению, согласованными с руководителем Оценка компетентности: Это часть системы стратегического управления эффективностью, которая оценивает уровень компетенций, которые требуются сотруднику для эффективного выполнения задач. Оплата Стратегическая оценка эффективности: это систематический, циклический, формальный и основанный на широком участии процесс количественной и качественной оценки степени выполнения целей и компетенций каждого сотрудника в соответствии с тем, что планируется.Это систематический, циклический, формальный и основанный на участии процесс количественной и качественной оценки степени достижения целей и компетенций каждого сотрудника в соответствии с тем, что планируется.Это систематический, циклический, формальный и основанный на участии процесс количественной и качественной оценки степени достижения целей и компетенций каждого сотрудника в соответствии с тем, что планируется.
Стандарты для стратегической оценки эффективности
- Все менеджеры несут ответственность за постоянное управление эффективностью своих сотрудников, как в направлении достижения целей и задач, так и в развитии компетенций. Стратегическая оценка эффективности должна проводиться на всех уровнях и для всех сотрудников. Оценка выполнения Годовых Целей осуществляется на основе индивидуального рабочего плана, который составляется из стратегического плана руководства, согласованного между руководителем и сотрудником. Стандарты эффективности должны разрабатываться на основе должностной инструкции и Цели отдельных планов, которые не могут быть более пяти целей для каждой должности. Оценка компетенции определяется уровнем компетенций, необходимых для каждой должности в организации.который рассматривает максимум пять наиболее значимых компетенций и объясняет высокую эффективность должности. Принципами, определяющими эти процессы оценки, являются объективность, участие, ответственность и приверженность отдельных лиц и компаний. Стратегическая оценка эффективности основана на Оценка двух фундаментальных параметров, отдельных количественных целей и компетенций, итоговая оценка которых составляет годовой рейтинг управления эффективностью деятельности, составляет 70% от итоговой оценки. Оценка компетенций, оцениваемая по степени общей адекватности требуемых уровней, имеет вес 30% от итоговой оценки.Признание хороших результатов будет сделано для людей, которые достигают уровня эффективности отлично и очень хорошо. Утверждение себя через следующие модальности.
- Экономическое улучшение, в соответствии с адаптацией к вашему диапазону заработной платы. Это будет индикатор квалификации при участии во внутреннем конкурсе, для вертикального продвижения или горизонтального движения. Предоставьте вспомогательные действия для обучения. Рассмотрение в преемственности планов области или управления, компании
Сроки планирования: соглашения о планировании и обязательствах каждого руководства должны быть ратифицированы в январе месяце, а соглашения между руководителями и сотрудниками различных подразделений должны быть согласованы в течение первых двух месяцев.
Обработать
Стадия объективного планирования
A. В конце каждого календарного года общее руководство вместе с региональными менеджерами предлагают правлению организации Стратегический план на следующий год, который должен быть утвержден им.
B. Корпоративный BSC и различные планы для каждого руководства вытекают из этого Плана, который должен быть согласован в январе через BSC для каждого руководства, определяя процент значимости для каждого показателя.
C. Каждый руководитель должен согласовать с каждым руководителем области план каждого из них посредством BSC, который поддерживает достижение целей управления, и, следовательно, организации, определяющей относительную важность каждого показателя, они должны быть согласовано в течение первых двух месяцев каждого года.
D. Затем каждый менеджер должен согласовать цели каждого из своих сотрудников и должен быть ратифицирован в течение первых двух месяцев с указанием показателей и процентов важности.
E. Каждое из этих обязательств должно быть отражено в письменном документе, подписанном обеими сторонами, каждая из которых остается с копией. Если впоследствии существует технологическая система, они должны быть введены в эту систему.
Этап контроля и обратной связи
F. Ежемесячно должны проводиться встречи между руководителем и региональными руководителями для проверки статуса управленческого BSC.
G. Ежеквартально необходимо выполнять обратную связь, что крайне важно для системы управления эффективностью, поскольку активное участие как соавтора, так и руководителя способствует обучению, способствует способности к самокритике и внедряет эту практику в культуру. организационные.
H. Этот обзор позволяет вносить коррективы в непредвиденные изменения в действиях по достижению целей.
I. На этих встречах люди получают поддержку для дальнейшего улучшения.
Этап оценки результатов
J. Процесс оценки эффективности проводится в период с ноября по декабрь.
K. Каждый сотрудник выполняет собственную самооценку результатов своего BSC. Начальник, со своей стороны, готовит оценку каждого из своих сотрудников в соответствии с показателями соответствия.
L. Впоследствии между ними проводится встреча для оценки соответствия целям и задачам, достигнутым BSC.
Оценка компетентности
Этот процесс является частью стратегической оценки эффективности и проводится параллельно в течение всего года.
- Было определено, что в августе и сентябре процесс оценки глав районов проводится в режиме 360º с участием непосредственного руководителя, коллег, сотрудников и самооценки. Сотрудников оценивают на 180º в период с марта по Апрель, то есть самооценка и оценка непосредственного руководителя. Если бы существовала технологическая система, поддерживающая этот процесс, эти периоды оценки могли бы измениться, и все они проводились бы параллельно. После получения результатов оценок управление людскими ресурсами предоставляет отчет о каждом руководителе и о сотруднике непосредственному руководителю для проведения интервью с обратной связью по навыкам. Вместе с ежеквартальной встречей, посвященной целям BSC,Следует дать обратную связь по соглашениям и обязательствам по развитию или сокращению пробелов в навыках, что должно быть зафиксировано в документе, который облегчает последующую деятельность.
Обработка информации и получение результатов
Результаты оценки соответствия требованиям BSC, должным образом подписанные обеими сторонами, должны быть направлены в область организационного развития, в зависимости от управления персоналом.
Степень корректировки требуемого уровня каждой компетенции - это показатель, рассматриваемый для расчета оценки стратегической эффективности, данные которой обрабатываются в указанной области.
Взвешивание результатов
Оценка выполнения поставленных задач будет иметь весовой коэффициент 70%, состав которого будет определяться следующими результатами и весами:
Взвешивание результатов
Вес Оценки Компетенций будет 30% в общей оценке каждого человека.
Уровни эффективности, которые будут служить параметрами, следующие:
Взвешивание результатов
Определение и признание результатов
Доход компании определяется с помощью исследований рыночного вознаграждения, и каждая позиция оценивается методом HAY, который определяет диапазон заработной платы для каждого из них.
Арендные ставки имеют две таблицы сравнения с рынком:
- Гарантированный фиксированный доход Общий целевой доход, который включает переменный доход и доходность облигаций
В соответствии с политикой компенсации было установлено, что следующие сборы получают Бонусы годового дохода:
Взвешивание результатов
Это предложение может варьироваться в зависимости от организации и должно быть определено в комитете по управлению или совете директоров.
В соответствии с процентом соответствия BSC каждого менеджера и руководителя области, бонус за производительность будет отменен следующим образом:
Взвешивание результатов
При соблюдении 80%, это будет Комитет управляющих или Совет директоров, который определит, будет ли предоставлен определенный процент бонуса за результативность.
Эти бонусы должны быть аннулированы в январской компенсационной выплате.
Корректировка дохода за заслуги
- Для позиций, которые не имеют переменного дохода, его следует сравнить со шкалой гарантированного вознаграждения с фиксированным доходом.Для позиций с ежемесячным переменным доходом следует учитывать целевую шкалу общего дохода.
На основании годового бюджета, предназначенного для улучшения доходов, будет произведена корректировка годового дохода с учетом индекса управления стратегической эффективностью и адаптации дохода к диапазону заработной платы в соответствии со следующей таблицей:
Взвешивание результатов
Люди, которые получают отличные или очень хорошие результаты, и их доход превышает 120% от медианы их должности, их управление должно быть признано через смену должности, продвижение по службе, стипендии для обучения или другие действия предоставлено Комитетом по кадрам.
Корректировки доходов, полученные в результате этого процесса, должны быть отражены в процессе оплаты труда в марте.
обязанности
Управление персоналом через свое специализированное подразделение: несет ответственность за консультирование участников по правильному применению системы, планирование и координацию всего процесса и систематизацию информации, полученной на разных этапах. Это подразумевает ответственность за:
Планируйте и координируйте реализацию различных этапов как объективной оценки соответствия, так и оценки компетенций
Сообщите дату начала и окончания обоих процессов оценки.
Дайте совет относительно применения процесса в целом.
Обеспечить обучение оценщиков и тех, кто оценил правильное применение системы и инструментов, которые ее составляют.
Централизованное распространение, сбор, анализ и мониторинг информации, полученной из Системы оценки стратегической эффективности, гарантируя серьезность и конфиденциальность, необходимые для этого процесса.
Обновлять и предлагать модификации процедур и инструментов оценки.
Разработать план внутренних коммуникаций для продвижения модели стратегического управления эффективностью.
Зона контроля управления: он будет нести ответственность за поддержку HR при рассмотрении согласованности между BSC управления зоны в отношении BSC прямого штаба до подписания обязательств между руководителем и начальником способ обеспечения целевого выравнивания.
Зона персонала, зависящая от управления персоналом: она будет нести ответственность за выдачу в апреле месяце договорных документов, сгенерированных применением данной Системы, и получение их подписи, совпадающих с юридическим обновлением приложений договоров.
