В работе, которую мы представляем ниже, описана документированная процедура интегрированного управления со стратегическим подходом к системе трудовых компетенций в крупной компании по производству продуктов питания в кубинской столице. Это подчеркивает непрерывный, системный и интегративный характер этого процесса.
Шаг за шагом описывается, как руководители и специалисты должны сталкиваться с управлением трудовыми компетенциями на основе стратегического, гибкого и контекстуального подхода; с учетом особенностей каждой организации и каждой из базовых организационных единиц. Кроме того, в статье подробно описываются действия, которые необходимо выполнить, чтобы гарантировать адекватные процедуры для выявления, оценки и проверки трудовых компетенций ключевых рабочих мест в исследуемой организации.
Предлагаемая процедура является результатом непрерывного процесса взаимодействия и обмена с группой экспертов из организации, руководителей и работников с опытом и признанным авторитетом; в рамках консалтинга, направленного на создание основ для реализации Правил Кубинской семьи 3000 (Интегрированная система управления человеческим капиталом) и последующей сертификации Кубинского стандарта 3001.
Введение
Документированная процедура управления трудовыми компетенциями в рамках внедрения Интегрированной системы управления человеческим капиталом, кубинского стандарта семейства 3000, представляет собой жизненно важный и методологический момент.
Эта процедура призвана установить требования и основные шаги для интегрированного управления, основанного на стратегическом подходе, системы трудовых компетенций; разработка профилей трудовых компетенций для каждой работы и последующая их сертификация у работников.
При формировании описанной здесь процедуры были приняты во внимание особенности основных видов работ, выполняемых в каждой из организационных областей компании, и преобладающая организационная культура в них.
Трудовые компетенции представляют собой интегрирующий фактор всей системы управления человеческим капиталом и понимаются и принимаются научным сообществом в нашей стране, как указано в Кубинском стандарте: «Синергетический набор знаний, навыков, опыта, чувств отношения, мотивы, личностные характеристики и ценности, основанные на продемонстрированной пригодности, связанные с превосходной работой работника и организации, в соответствии с техническими, производительными и сервисными требованиями. Очень важно, чтобы эти компетенции были наблюдаемыми, измеримыми и чтобы они способствовали достижению целей организации ».
Хотя существуют десятки других определений, которые часто встречаются в разнообразной библиографии, которая касается предмета; Это, как предлагает Кубинский стандарт 3000, как нам представляется, как раз и выражает саму суть категории трудовых компетенций.
Элементы, показанные здесь, являются результатами совместной работы, проделанной до настоящего времени командой, состоящей из внешних консультантов и внутренних консультантов, в рамках совместного организационного консультирования с крупной компанией по производству продуктов питания в провинции Сьюдад-Гавана.
развитие
Консультационная работа по внедрению кубинских стандартов семьи 3000 (Интегрированная система управления человеческим капиталом) в исследуемой организации началась с применения диагностической технологии, разработанной компанией по управлению знаниями. и технологии (GECYT) (компания, входящая в бизнес-группу INNOMAX Министерства науки, технологий и окружающей среды Республики Куба) совместно с Министерством труда и социального обеспечения (MTSS), которое должно измерять В организациях уровни достигнуты по трем основным показателям, которые являются основными требованиями для выполнения процесса внедрения стандартов. Эти показатели: внешняя интеграция, внутренняя интеграция и стратегическая интеграция, достигнутые организацией.Эта последняя предпосылка представляет собой синтез первых двух.
Применение контрольного списка, который составляет вышеупомянутую диагностическую технологию, привело к значению ниже минимума, требуемого в предпосылке «стратегической ориентации»; и минимум в других переменных, которые составляют контрольный список для измерения внешней интеграции объекта. Полученные результаты показали, что исследуемая организация в то время не могла инициировать действия по применению Интегрированной системы управления человеческим капиталом.
После того, как диагностический инструмент был применен и основные проблемы и причины, влияющие на них, могли быть определены, сама организация рассмотрела вопрос о подготовке плана действий и оперативной работе по устранению тех, которые в силу их значимости и характеристики, которые можно было бы рассмотреть с точки зрения высокой отдачи и высокой вероятности краткосрочного успеха при низких затратах, для достижения требуемого уровня исходя из предпосылки «стратегической ориентации» и получения необходимого рекомендуемого значения в остальных переменных, измеренных указанным инструмент.
Только после того, как утвержденный план действий в чрезвычайных ситуациях был выполнен для решения проблем, определенных и выбранных в качестве основных, внешние и внутренние консультанты решили снова применить диагностическую технологию и продолжить работу по созданию процедур, которые кубинская норма семьи 3000 указывает на ее реализацию.
Используемый диагностический инструмент также позволил организации оценить поведение различных модулей, связанных с Интегрированной системой управления человеческим капиталом, особенно модуль трудовых компетенций, который является частью 9 модулей (или подсистем).) проанализированы, и которые в целом характеризуют уровень внутренней интеграции, то есть степень взаимосвязи процессов человеческого капитала с организационной стратегией. Оценка поведения модуля трудовых компетенций также позволила выявить и оценить проблемы, связанные с ним, и достичь консенсуса относительно корректирующих мер для их решения.
Как видно из таблицы, в которой приведены результаты, полученные с помощью прикладного инструмента, модуль трудовых компетенций получает средний рейтинг руководителей организации, рабочих, техников и специалистов руководства. человеческих ресурсов (здесь показано совпадение критериев), в результате чего указанный модуль находится ниже подсистемы гигиены труда и техники безопасности и выше модулей выбора, интеграции, обучения и развития. Все вышеперечисленное отображается на графике №1. Недостатки, которые появляются в этом модуле, так или иначе влияют на остальные подсистемы управления человеческим капиталом, поскольку он составляет базовую и интегрирующую подсистему всего управления,и он взаимодействует по своим функциям со всеми другими неотъемлемыми частями.
График № 1. Сравнение оценок модулей Системы управления человеческим капиталом в исследуемой компании.
Источник: GECYT Диагностический инструмент.
Применение диагностического инструмента также позволило в процессе дебатов, дискуссий и консенсуса выявить основные проблемы, связанные с применением модуля трудовых компетенций. Внутренние консультанты, следуя схеме примененного контрольного списка, определили следующие проблемы, связанные с этим модулем:
- Ключевые профессиональные компетенции компании, процессы основных видов деятельности и ключевые рабочие места не определены, командная работа не развита, управление проектом не осуществляется, а также управление компетенциями. На остальные модули влияет тот факт, что трудовые компетенции в организации не определены, не подтверждены, не оценены и не сертифицированы.
Выявленные проблемы позволили высшему руководству организации и внутренним консультантам подчеркнуть необходимость работы над разработкой документированной процедуры управления трудовыми компетенциями в компании таким образом, чтобы всем было легче понять шаг за шагом, что нужно сделать для реализации этого модуля на уровне организации и в контексте его базовой организационной единицы.
Описание процедуры управления трудовыми компетенциями.
Фундаментальным этапом во всей конформации документированной процедуры является этап планирования, на котором основные основы и основные направления развития процесса в целом, куда мы идем и чего мы хотим достичь с помощью реализации управление трудовыми компетенциями во всей организации.
В рамках консалтинга, как часть этапа планирования при внедрении процедуры управления трудовой компетенцией, внутренние консультанты определили цели, принципы и фундаментальные предпосылки, которые определяют отправные точки, политические основы и желаемое состояние должно быть достигнуто с внедрением этого модуля в компании.
Важно отметить, что цели процесса, определенные здесь, выполняют важную стратегическую функцию, поскольку они служат справочной структурой для последующей оценки актуальности и воздействия внедрения процедуры управления трудовыми компетенциями на конкретные результаты выполнения организация, а особенно продуктивность, качество и психо-социальные условия труда.
Группа внутренних консультантов также решила определить систему помещений, которую необходимо учитывать, прежде чем предпринимать какие-либо действия для выявления, оценки и сертификации трудовых компетенций, или определить (в соответствии со стандартом 3001) отличительные компетенции организации и процессов. из основных видов деятельности.
Управление трудовыми компетенциями рассматривается здесь как процесс, который охватывает все без исключения организационные области организации и их работу. Поскольку это считается процессом, были определены основные входы и выходы, соответствующие особенностям изучаемой сущности. Определение внутренними консультантами входных и выходных данных этой процедуры тесно связано с необходимостью постоянно оценивать качество входных данных, с одной стороны, и достигнутый результат (выходной результат), с другой.
В рамках этого анализа основные компетенции, гарантирующие управление этой процедурой, были также определены в ходе групповой рабочей сессии, которая позволит организации выбрать, оценить и подготовить человеческий ресурс (специалист, технический персонал, менеджеры, должностные лица), отвечающие за планирование, организацию и выполнение мероприятий, направленных на выявление, оценку и сертификацию трудовых компетенций; особенно для группы внутренних экспертов, которая была сформирована для этой цели. Эти компетенции были впоследствии признаны и подтверждены руководством Организации. В рассматриваемой организации были определены 10 компетенций, которые необходимо мобилизовать для управления обсуждаемой здесь документированной процедурой.
На этапе планирования также важно, чтобы организация определила Комитет по трудовым компетенциям на уровне организации для его проверки, а также группу экспертов, которые будут отвечать за выполнение технической работы, которая приведет к сделал предложенный проект. Внутренние консультанты в этом случае подняли вопрос о необходимости создания временных комитетов для проверки компетенций в базовых бизнес-единицах (UEB) и в других функциональных организационных единицах. В процессе консультирования были определены состав, функции и обязанности сформированных комитетов и групп.
Определение компетенций (пошаговая процедура).
к). Выявление отличительных компетенций организации.
Развитие навыков на любом уровне представляет собой способ, которым организация использует для достижения различных целей. Его определение на организационном уровне является не чем иным, как признанием того, что они существуют в культуре самой компании или должны быть построены так, чтобы основные процессы были согласованы со стратегическим прогнозом, таким образом создавая конкурентные преимущества.
В результате разработки методов участия были определены 17 отличительных компетенций, которые были проанализированы и обработаны на групповых заседаниях, а при участии экспертов было принято только 9. Для применения метода сокращения списков была рассмотрена величина. влияния отличительных компетенций на организационную стратегию.
Принимая во внимание зависимость степени взаимосвязи компетенций с видением компании, предлагается 3 группы отличительных компетенций организации, классифицирующих их как:
|
Тип отличительных компетенций |
Отличительные компетенции Организации |
|
Текущие эксплуатационные компетенции |
Чувство принадлежности Эффективность в принятии решений |
|
Разработка или тактические компетенции |
Изменить потенциал Технически-профессиональные знания |
|
Желаемые или стратегические компетенции |
Стратегическое мышление Лидерство на рынке
Командная работа Отношения Фокус на системе |
Источник: самодельный
С признанием фундаментальных процессов компании, разукрупнение конкуренции на уровне процессов может быть продолжено. В этом смысле подход к управлению на основе компетенций проник в структуру процессов, стремясь к большему соответствию между организационными, процессными и трудовыми компетенциями.
б). Выявление компетенций процессов основных видов деятельности.
В результате работы, выполненной в рамках консалтинга и основанной на применении Матрицы стратегических целей / Воздействие компетенций основных процессов / Воздействие на клиента /, Время (I), Ресурсы (R), Удалось получить не только практические результаты, связанные с разработкой документированных листов макропроцессов, но впервые для этой компании была задокументирована процедура, позволившая прийти к определениям компетенций ключевых процессов.
В этом смысле и для определения компетенций процессов основных видов деятельности были приняты во внимание следующие методологические шаги:
I. Четко определите цель вашей организации: Миссия, Видение, Ценности. Организационные цели и компетенции.
II. Проанализируйте содержание процесса (макро или микро), указав в нем его объем, последовательность действий, которые его включают, и описание операций каждого этапа и / или действия.
III. Определить наличие критических точек процесса на основных этапах и / или позициях; понимание ими момента (ов), который создает (n) больше напряжения в правильном развитии процесса и оказывает решающее влияние на его успех.
Критические точки процесса могут быть связаны, в основном, с 3 причинами:
- Взаимосвязь: нагрузка - емкость; уровень сложности (технологический и человеческий) деятельности и / или соотношение качества и стоимости, понесенные в деятельности.
Внутривенно Проанализируйте основные функции, связанные с этими этапами и / или позициями, в которых они необходимы.
V. Определить основные виды деятельности, включенные в набор функций должности, должен обслуживающий персонал, чьи компетенции и навыки замедляют или осветляют критическую зону (критическую точку) процесса.
ПИЛА. Определите отличительные компетенции процесса, оценивая влияние компетенций, связанных с критическими точками, на результаты процесса в целом. Эта оценка позволяет рассмотреть наличие навыков, которые не характерны для должности, но являются результатом потока и взаимодействия этапов процесса.
С применением ранее описанной методологической процедуры, а также с несомненной поддержкой инструмента: Матрица стратегической цели / Воздействие компетенций основных процессов / Воздействие на клиента /, Время (I) /, Ресурсы (R) определены компетенции основных процессов в организации. Каждый процесс был определен внутренними консультантами с определенным количеством отличительных компетенций.
|
Макро-процессы |
Количество отличительных компетенций процесса |
|
продуктивный |
6 |
|
Управление человеческим капиталом |
5 |
|
коммерциализация |
6 |
|
Логистика |
6 |
|
Управление Дирекции |
7 |
|
Управление качеством |
5 |
|
Техническое обслуживание |
5 |
|
Дизайн и разработка новых продуктов |
5 |
Выявление и анализ компетенций основных процессов в исследуемой организации позволили нам установить референциальную и практическую основу, которую необходимо учитывать для определения профессиональных компетенций должностей в каждой организационной единице на основе процессного подхода., Отличительные компетенции основных процессов деятельности, определенные здесь, принятые и утвержденные рабочими группами организации и комитетами трудовых компетенций, были ориентированы в соответствии с общей стратегией компании.
После завершения этого этапа работы, как части процесса управления трудовыми компетенциями в целом, началась процедура, связанная с определением трудовых компетенций должностей или рабочих мест, которая описана ниже в ее разные шаги.
с). Порядок определения рабочих навыков на должность в изучаемой организации.
Первым шагом в этой процедуре было формирование семейств должностей и рабочих мест, которые будут изучаться на предмет их важности в процессах, происходящих в организации (они могут присутствовать в нескольких процессах одновременно и в нескольких организационные единицы). График вмешательства также был установлен в соответствии со стратегической важностью позиций для компании (ключевые рабочие места).
Группа экспертов была создана для того, чтобы отвечать за организацию и выполнение всего процесса, а также за выполнение соответствующих процедур.
Построение профиля трудовой компетенции по основным профессиям.
Группа экспертов совместно с Департаментом человеческого капитала компании работала над созданием профилей компетенций ключевых позиций предприятия. Профиль навыков представляет собой документированное описание работы и является результатом всех действий и методов, применяемых в процессе определения профессиональных навыков. В Кубинском стандарте 3000: 2007 он определен как «Документ, который описывает компетенции, необходимые для должности, и выражает взаимосвязь стратегических целей и задач с возможностями, которые должен развивать персонал организации. Этот профиль выражен на языке ключевых результатов и не обязательно понимает или описывает все функции и задачи должности, он только фокусируется на этих фундаментальных элементах ».
Подход, основанный на компетенциях, заменяет функциональный анализ, который характеризуется высокой оперативностью для описания рабочих мест или должностей. Различия, существующие между обоими подходами, позволяют нам сделать вывод о необходимости внедрения управления трудовой компетентностью в качестве основного метода анализа условий труда.
В процессе построения профиля компетенций должностей был достигнут консенсус в отношении того, что вначале будет описана основная цель или миссия анализируемой должности или работы, а затем будут описаны 3 уровня в описании профессиональных компетенций:
- Общие трудовые компетенции (первый уровень). Используется список общих трудовых компетенций, инструмент, подготовленный профессором Мак. Clelland Гарвардского университета, проверенный и усовершенствованный консультационной работой других престижных исследователей и консультантов, на протяжении более 30 лет.
В случае организаций, где очень мало опыта работы с профессиональными компетенциями, а также нет специализированного и квалифицированного персонала, этот инструмент может служить важным ориентиром и ориентиром в предстоящей работе. По крайней мере, в данном случае это было так.
Из списка общих профессиональных компетенций группа экспертов выбирает те, которые считаются важными и необходимыми для учета при определении адекватной производительности и превосходных результатов в анализируемой работе или должности. Общие компетенции - это те, которые лучше, чем любые другие, описывают эффективность, требуемую для данной должности или должности. Рекомендуется указать от 4 до 5 из указанного списка.
К этому списку, который успешно организован, добавляются другие, которые не фигурируют в отношениях, но которые рассматриваются группой экспертов как важные для описания профиля компетенций анализируемой должности. Сокращение списка может быть сделано с вовлеченной группой, и другие специалисты от отдела человеческого капитала могут быть вовлечены.
- Впоследствии Группа экспертов проводит интервью по критическим инцидентам, принимая во внимание следующие рекомендации для анализа каждой позиции:
Две группы формируются (когда это возможно) на основе отбора работников, которые показали адекватную производительность на рабочем месте, и тех, кто достиг превосходной производительности. (Рекомендуется соотношение 5 DS / 3 DA.)
В рамках собеседования каждого опрашиваемого просят подробно описать несколько важных ситуаций в своей работе, в которых дела шли хорошо. В процессе собеседования в качестве основы использовалась совокупность вопросов, подготовленных совместно внешними и внутренними консультантами. Опыт показывает, что интервьюер не может приспособиться только к вопросам указанного инструмента, он должен искать способ, с помощью которого интервьюируемый четко и свободно предоставляет ему необходимую ему информацию самым простым и конкретным способом. Для этого необходимо создать атмосферу доверия и взаимного уважения.
- После завершения этого процесса группа экспертов организует и объединяет всю полученную информацию для ее транскрипции в качестве объективно кодируемых определений.
Принимая во внимание общие трудовые компетенции и информацию, собранную в ходе проведенных собеседований, и работу групп экспертов, они определяют индикаторы компетенции (второй уровень), упорядоченные по возрастающей шкале, что позволяет направлять и интерпретировать результаты работы., Один уровень шкалы описывает адекватную производительность, а другой - превосходную производительность. (Порядок показателей на каждом уровне шкалы зависит от интенсивности действия, воздействия и уровня сложности действия). Это составляет важную часть процесса практической реализации общих компетенций.
Восходящая шкала построена на основе данных и информации, собранных в ходе интервью по критическим инцидентам, проведенных для лиц, занимающих должность, и мнений группы экспертов (они представляют собой идеи, действия и взаимодействия).
- После того, как показатели трудовой компетентности были определены, необходимо определить доказательство эффективности (третий уровень) для каждого из уровней шкалы. Доказательство адекватной работы. Доказательство превосходной работы.
Доказательством эффективности являются ощутимые результаты, полученные в результате выполнения (конкретные доказательства, полученные в результате выполнения). Это позволяет определять трудовые компетенции на более высоком уровне и что их измерение возможно не только специалистами, но и менеджерами, должностными лицами и работниками на базе. Эти доказательства интегрированы в систему целей работы организационной области.
В рамках процедуры управления трудовыми компетенциями был также определен элемент «Связь».
Действия по улучшению коммуникации в этом отношении являются неотъемлемой частью всей этой процедуры. Предоставлять информацию в запланированном виде, обмениваться значениями, строить общие цели, связывать своих членов, чтобы прямо или косвенно влиять на поведение своих членов для достижения поставленных целей и облегчать отношения с работниками на основе основного принципа, который заключается в том, что гарантирует их участие в принятии решений, соблюдении стратегических целей организации и в поиске решений проблем.
В рамках этой процедуры каждому работнику должно быть ясно, что оценка эффективности будет проводиться в соответствии с профилем трудовых компетенций занимаемой ими работы, а не в соответствии с редкими и не разделяемыми критериями.
Порядок аттестации трудовых компетенций работников.
Процесс, который позволяет посредством соответствующей оценки распознавать и сертифицировать посредством документа навыки, продемонстрированные работником для определенной должности, независимо от способа, которым эти навыки были приобретены.
Мероприятия по сертификации трудовых компетенций каждого работника будут осуществляться комитетами экспертов или комитетом по доходам (в соответствии с законодательством, регулирующим организацию) каждой организационной области, всегда консультируемой специалистами из отдела кадров.,
Оценка и контроль процесса управления компетенцией.
Процесс оценки трудовой компетенции управления будет охватывать каждый из элементов, которые составляют процесс в интегрированном виде. Для выдачи критериев оценки стандарты ожидаемого результата будут учитываться в производственной среде, качестве продукции и услуг, поведении и общих показателях, достигнутых работниками, и их уровне удовлетворенности дизайном и Управление профилем компетенции.
Система показателей для интегрированного управления трудовыми компетенциями
- Профили профилей должностей отдают должное миссии, видению, стратегии и целям организационной единицы и организации в целом. Профиль компетенций работы был согласован с работником, который его занимает, в структура процесса интеграции и была принята последним. Профиль трудовых компетенций соответствующим образом указан в соответствующих файлах, он предоставляется руководителями организационного подразделения соответствующей последующей деятельности и обновляется по мере необходимости. Пересмотр и обновление Профилей трудовой компетентности осуществляется, как указано в листе процедур. Средства, инструменты и методы сертификации трудовых компетенций являются ясными, простыми и прозрачными.Процедуры, включенные в схему Интегрированного управления человеческим капиталом, являются последовательными и соответствуют модели управления трудовыми навыками, внедренной в организации. Можно четко оценить, в какой мере работник мобилизовал рабочие навыки для достичь заданного уровня производительности. Степень соответствия целям процедуры измеряется.
Следующее должно оставаться в качестве записей в организации и в организационных единицах в качестве рабочих инструментов:
- Система отличительных компетенций организации. Система ключевых компетенций основных процессов. Профили компетенций должностей в каждом из УЭБ.
Выводы
□ Предлагаемая документированная процедура идентификации, валидации и оценки трудовых компетенций в исследуемой организации соответствует требованиям кубинских стандартов 3001 и 3002: 2007.
□ Документированная процедура представляет собой важный методологический инструмент, который шаг за шагом объясняет каждый из важных моментов в выявлении, валидации и оценке трудовых компетенций на разных уровнях организации.
□ Процедура характеризуется своей гибкостью, поэтому ее можно адаптировать при реализации к особенностям каждого из базовых бизнес-подразделений и других организационных подразделений организации.
□ Процедура гарантирует возможность приведения системы трудовых компетенций в соответствие с организационной стратегией исследуемой компании.
□ Предлагаемая процедура согласуется со структурой Интегрированной системы управления человеческим капиталом и напрямую оплачивает другие составляющие ее модули.
□ Документированная процедура не будет иметь значения, если ее реализация не является частью всего стратегического управления организацией, особенно в ее организационной основе.
Библиография
1. Чиавенато И. (2004): «Управление человеческим талантом». McGraw-Hill Publishing. Богота.
2. Куэстас Сантос, Армандо (1999): «Технология управления персоналом». Редакция Академии, Гавана.
3. Куэстас Сантос, Армандо (2000): «Управление компетенциями». Редакция Академии, Гавана.
4. Коллектив авторов (2002): «Компетенции: ключ к интегрированному управлению человеческими ресурсами». Сенная группа. Деусто издания. Бильбао.
5. McClelland, DC (1973): «Тестирование на компетентность, а не на интеллект». Американский психолог (фотокопия).
6. Моралес Картайя, А. (2009) «Человеческий капитал: к системе управления в кубинской компании. Политическая редакция, Гавана.
7. Лужан Г.Д. (2008) «Роль рабочих групп в управлении процессами в соответствии со стратегическим управлением. Применение в компаниях по благоустройству ». Апрель 2008. Страница 10-11, по адресу: http://www.gestiopolis.com/equipos-trabajo-gestion-por-procesos/.
8. Кубинские стандарты 3000, 3001, 3002: 2007. Интегрированная система управления человеческим капиталом. Национальное бюро стандартизации, Куба.
9. Указ 281 Совета Министров. Положение о внедрении и консолидации государственной системы управления бизнесом. Официальный вестник Республики Куба. Внеочередное. № 41. Гавана, 17 августа 2007 г.
