До сих пор в 21-м веке все смотрят на результаты, и коммерческие менеджеры являются главными архитекторами и теми, кто первым измеряет их способность достигать их, особенно при измерении прямой прибыльности продукта.
Бизнес-менеджеры переживают серьезные неприятности. Они уже изменили все переменные стоимости, которые им удалось, они изменили все графики продаж, они увидели продавцов «охотников» и «фермеров», они создали таблицы и дополнительные таблицы, чтобы привести числа к дню, минуте и секунде., увеличили количество клиентов и до сих пор не получают экономического преимущества, которое позволяет им спать спокойно. Наступает время, когда они не хотят пересматривать всю свою политику.
После многих лет снижения затрат и применения политики «больше с меньшими затратами» (продажа большего с меньшими средствами), рост продолжает занимать центральное место в повестке дня каждого менеджера. Задача состоит в том, чтобы добиться прибыльного роста доходов за счет улучшения работы.
Одним из наиболее доступных и мощных ресурсов является отдел продаж.
Это правда, что каждая сторона (менеджер и отдел продаж) имеют свои собственные выводы о том, что было сделано. Менеджеры считают, что «мы уже изменили структуру заработной платы, несколько раз реорганизовали команду, увеличили обучение и все еще не хватает производительности», в то время как продавцы утверждают, что «мы работаем больше, чем раньше, мы заполняем тысячи бумаг, и нас не поддерживает качество продукт, выполнение заказа или цены »
Некоторые компании, чтобы сгруппировать стороны и создать из них команду, нанимают внешних консультантов, которые достигают гегемонии и реорганизуют структуру, но только временно, в то время, когда возникают хаос и проблемы, учитывая, что эти специалисты им удается только увеличить продажи, но не прибыль и коммерческую производительность.
Фундаментальная проблема заключается в том, что правильный диагноз не достигается и, следовательно, конкретное лечение проблем производительности. Пересмотр, как стоимости, структуры продаж, Клиентов, организации, так и бонусов, происходит в одностороннем порядке и беспорядочно. Вся проблема никогда не решается глобально.
Мы также должны помнить, каковы наиболее частые триггеры для руководителей, чтобы начать анализ деловой активности.
1. Задержка роста или потеря доли рынка, упущенные возможности и снижение темпов роста.
2. Изменения в корпоративной стратегии в связи с миграцией стоимости на разные рынки и необходимостью изменить или расширить сферу деятельности.
3. Изменение коммерческого подхода с необходимостью сосредоточиться на продукте, услуге или канале.
4. Изменение приоритетов Клиента с частым запросом на услуги, которые не предлагаются и теряются Клиенты в результате конкуренции (по цене, качеству, продуктам или услугам)
5. Высокая или растущая себестоимость продаж относительно дохода и низкая средняя производительность на продавца
6. Вступление нового конкурента в результате приобретений или слияний.
7. Слияние или поглощение в самой компании, которое требует объединения продаж
8. Сокращение персонала и сокращение расходов, как в сфере продаж, так и в компании.
9. Смена Лидерства с другой коммерческой политикой.
Процесс оптимизации требует сегментирования ценности клиента и его приоритетов, а также удовлетворения этих потребностей, создания свободного отдела продаж с возможностью продажи (сокращение отчетов и общих собраний) и предоставления им необходимых навыков и инструментов, а также структурировать стимулы, которые вознаграждают генерацию прибыли и новую ценность вместо традиционного объема.
Сегментация клиентов
Многие компании сегментируются на основе демографических данных, но они увязли в продукт-ориентированном подходе, вместо того, чтобы сосредоточить свою сегментацию на потребностях клиентов и быть в состоянии предоставить решения своих проблем.
Мы должны четко понимать правило 80/20, согласно которому только 20% клиентов приносят нам наибольший доход, в то время как остальные приносят очень мало пользы в результате. Таким образом, будет достигнуто постепенное увеличение продаж при резком сокращении затрат.
Еще одна интересная сегментация - в соответствии с потребностями Клиента, поскольку не всем нужен одинаковый подход, некоторые нуждаются в «консультативных» и ориентированных на решение продавцах, а другие только измеряют, как получить лучшую цену, которая не является одноразовым Клиентом, но Вы Клиент с более низкой доходностью.
Другими словами, предложение продуктов, услуг, цен и предпочтений должно быть сегментировано в соответствии с каждой группой клиентов. Таким образом, было бы возможно разработать предложения правильной ценности для каждой группы и, следовательно, соответствующий коммерческий подход. Кроме того, эти сегменты должны иметь непрерывный контроль для выполнения различных миксов в каждом сегменте Клиентов и их новых потребностей.
Плохие клиенты - это те, кто делает 3 вещи: они редко выполняют заказ или откладывают принятие решения о покупке, платят поздно или не платят напрямую и предъявляют иррациональные требования или выбирают услугу, но не хотят за нее платить. В конечном итоге с ними трудно справиться. Сколько клиентов у вашей компании в этих условиях? Эта информация является сложной задачей для компании и требует тщательности, поскольку ценность Клиента не столь очевидна.
Ответ заключается не в том, что после идентификации этих клиентов необходимо прекратить обслуживать их или предлагать им продукты, а создать для них модели обслуживания, отличные от остальных, не позволяя этой «специальной» модели обслуживания перестать приносить прибыль. В продуктах многие компании создают вторые бренды с более дешевой упаковкой или разными презентациями, разными форматами Skus и т. Д. В сфере услуг мы можем сделать то же самое, создать различие между участками, краткосрочными контрактами, авансовыми платежами со значительными скидками и т. Д.
| Стратегии | Редизайн | мотивация | |||
| Коммерческая деятельность | Коммерческий процесс | Отдел продаж | |||
| возможность | сегментация | Тайм-менеджмент | организация | Структура и | |
| и понимание | производительность | Характеристики | |||
| клиента | Продажи | ||||
| Автономия и | |||||
| оценка | Процесс | контроль | |||
| Клиентов | Продажи | ||||
| Развитие | |||||
| Смесь | Функции | мощности | |||
| товары | Продажи | ||||
| и цены | Набор персонала | ||||
| потребности | Позиция | планирование усилий | Стратегии | Мотивы | Компенсации |
| конкурентный | Продажи | стимулы | |||
| Подход | планирование | Измерение | |||
| продажи по | Счета | Производительность | |||
| сегменты | и обучение | ||||
| География, | |||||
| Стратегии | охват и | Поддержка, Тренер | |||
| по каналам | личный | и выравнивание |
Эта сегментация может быть сделана даже для привлечения новых клиентов с помощью бесплатной кредитной и банковской информации.
Хотя мы знаем, что классифицировать Клиентов по отдельности крайне утомительно и сложно, и мы склонны конвертировать их в среднее число (мы знаем, сколько людей умрет от того или иного заболевания, но мы не знаем, кто), но мы можем взять группы клиентов с похожим отношением и количественно оценить эту информацию на нашем рынке и превратить ее в интеллектуальный анализ данных (анализ информации путем поиска тенденций или аномалий).
Интеллектуальный анализ данных позволит мне дифференцировать группы клиентов в соответствии с их тенденциями или поведением при покупке, ответе или способе оплаты. Эта информация должна периодически пересматриваться для оценки стационарного поведения или изменения интересов Клиентов.
Мы не должны забывать, что группа убыточных Клиентов может стать прибыльной, если мы знаем, как предоставить им комплекс услуг, которые им требуются, или из-за ответственности отдела продаж при принятии решения о превращении Клиента в прибыльного (продавцу трудно признать, что Вы должны потерять Клиента, потому что компания перестала вас интересовать).
Таким образом, сегментация и анализ клиентов должны быть частью стратегии продаж и периодически пересматриваться для оценки отношений, которые они хотят установить с ними. Бизнес всегда должен быть для обеих сторон.
Производительность продаж
Продавцы часто проводят большую часть своего времени в задачах, которые мало или совсем не способствуют цели продажи. По этой причине перепроектирование административных процессов или предпродаж может освободить вас от второстепенных задач, оставляя время для внимания клиентов.
Стандартная ситуация тайм-менеджмента против Идеальная ситуация
| Продажи 50% | ||||
| Обслуживание клиентов | Оплата 10% | |||
| Другое обслуживание клиентов 10% | ||||
| Реализация 9% | ||||
| административный | Дорожные карты, оформление комиссий 6% | Продажи 80% | ||
| один% | ||||
| два% | ||||
| Обучение, отчетность и др. 9% | 3% | |||
| 3% | ||||
| 6% | ||||
| Отслеживание потенциальных клиентов 6% | ||||
| 5% | ||||
Лучшее использование времени может быть достигнуто без добавления новых ресурсов, это достигается путем переназначения задач менее производительным поставщикам (если продажи увеличиваются или время распределяется лучше, нам может понадобиться меньше поставщиков).
В обучении есть компании, которые тратят много времени и денег на спорадические курсы и мало убедительных. Во многих случаях продажи встреч сосредоточены на административной деятельности и постановке целей. Оба должны измениться и сосредоточиться на конкретных и ощутимых проблемах.
Яркий пример был приведен в компании по оказанию ритуальных услуг, которая из-за политики страны по обменному курсу перевела свои курсы доллара в местную валюту в соотношении 1 к 1 по текущему обменному курсу на рынке, который больше не был привлекательным., Талантливые, хорошо обученные и специализированные специалисты по продажам уделяли большое внимание удержанию бизнеса и обслуживанию клиентов, но продавцы не были обучены договариваться о ценах, основываясь на ценности, которую клиент воспринимал за услугу, и особенно потому, что каждый клиент заплатил совершенно другую цену за ту же услугу в результате старых политик набора клиентов.
Обучение, основанное на модели ценообразования и планировании, должно было быть разработано, чтобы позволить продавцам стратегически продумать каждого клиента и даже привить некоторые навыки ведения переговоров. Бизнес по продаже недвижимости требует консультативных продавцов, и это сильно отличается от традиционных продаж. Консультативный поставщик должен иметь полное представление о клиенте и приложении, а также о потребности в предлагаемой услуге, но в большинстве случаев у него нет необходимого инструмента ведения переговоров по политике ценообразования на услуги.
Когда человек с обеими характеристиками недоступен, в идеале следует полагаться на модель, называемую «отдел продаж», где каждый продавец выполняет определенную функцию перед тем же клиентом. Таким образом, каждый контакт с Клиентом также является профессиональным.
Соотношение стимулов против объем
Самые мотивированные и агрессивные продавцы всегда ищут денежные призы. Традиционные системы платят вам, когда вы получаете доход или объем продаж, независимо от целей. Но компания стремится к прибыльности, которая часто не идет рука об руку с объемами или доходами.
Должна быть создана шкала стимулов, которая идет рука об руку с результатами с точки зрения более прибыльных клиентов и продуктов. Для этого необходимо провести анализ затрат на каждую услугу или каждый шаг услуги. И эта шкала расходов должна включать все этапы контакта с клиентом (визиты, колл-центр, администрация, выставление счетов, отправка информационных бюллетеней, почта и т. Д.), Поскольку расходы на некоторые общие области не должны распределяться одинаково для всех услуг компании.
Резюме
Клиенты сегодня более искушены в приобретении наших услуг, и успешные усилия по продажам являются результатом умных шагов по ряду направлений: индивидуально разработанные сообщения, набор услуг и цены для различных сегментов. клиентов, разработка инструментов оценки и обучения для продавца и согласование стимулов, которые производят больше стоимости, чем объема.
По этой причине коммерческие менеджеры, согласованные с потребностями компании и основанные на поставщиках, должны достичь уровней рентабельности, которые могут быть достигнуты только на основе информации об управляемых клиентах.
Основной инструмент
Самая мощная сила в поведении человека - это сила воли, гораздо более важная, чем мотивация или желание что-то сделать. Когда организация учится использовать его и решения принимаются с решимостью, проекты и улучшения выполняются.
Мотивация, вызванная внешними стимулами или спекуляцией за вознаграждение, подвержена изменениям, так как могут появиться более привлекательные возможности, из-за которых первоначальное вознаграждение выглядит меньше.
Вместо этого определение подразумевает глубокую личную приверженность намерению, неотложную необходимость достижения результатов. Вы должны превратить идеи в намерения и создать яркий образ цели, чтобы активировать эмоции. Поскольку приверженность волеизъявлению интеллектуальна и эмоциональна, она намного богаче, чем стремление к чисто рациональной цели. Нет необходимости добиваться соответствия без энтузиазма, а сырье для формирования намерений является привлекательной возможностью.
Крайне важно, чтобы продавцы имели свободу выбора, и руководство должно помочь им проверить свои идеи. Лучший способ добиться приверженности конкретным инициативам и целям - сделать это снизу вверх.
Чтобы действовать решительно, правильный путь состоит в том, чтобы определить возможности, создать эмоциональную связь и визуализировать намерение (это разумно? Что я получу? Я действительно этого хочу?). Оттуда вам придется столкнуться с сомнениями и тревогами и взять на себя личную ответственность, не забывая контролировать контекст, управлять эмоциями и защищать уверенность в себе.
Индивидуальное удовлетворение и успех зависят не от внешних обстоятельств, а от личных отношений, знаний и навыков, которые позволяют извлечь выгоду даже из самых неудачных ситуаций. Очень сильные корпоративные культуры разрушают индивидуальность людей, теряют путь к органическим изменениям и вместе с тем сила воли, которая в конечном итоге приведет к желаемому результату.
