Для каждого департамента полезно иметь свои собственные стратегические цели и ответственного за координацию усилий всех его членов.
I. Есть только одна веская причина для слияния с другой фирмой
Будь то в юридической сфере или в деловом мире в целом, большая часть попыток слияния заканчивается неудачей. Многие эксперты ищут причины этих сбоев в многочисленных практических проблемах, возникающих при реализации операции слияния двух организаций. Я не разделяю эту точку зрения. Я твердо верю, что, как бы сложно это ни было, работа по осуществлению слияния не должна ставить под угрозу проект, если у него есть веское обоснование. Неудачи обычно берут свое начало в первый момент проекта, когда он рождается в воображении менеджера. Проекты, которые терпят неудачу, делают это просто потому, что они являются следствием неправильных рассуждений. Слияния без истинных бизнес-обоснований заканчиваются катастрофой.
Все гораздо проще, чем кажется. Ведь есть только одна веская причина для слияния с другой фирмой. Каждое слияние должно соответствовать основному требованию, чтобы иметь разумный шанс на успех: это способ достичь стратегической цели быстрее, чем путем внутреннего развития.
Если ведомство должно осуществлять деятельность в области интеллектуальной собственности для достижения своих стратегических целей, оно может разумно рассмотреть вопрос о приобретении или объединении с ведомством, которое обладает именно такими характеристиками (количество юристов, тип клиентов, культура бизнеса), которые отдел вы должны создать.
Если для лучшего обслуживания своих клиентов офис должен создать новый офис в другом городе (за границей или нет), он может на законных основаниях рассмотреть возможность приобретения или слияния с офисом в этом городе, который соответствует характеристикам офиса, который должен создать.
Если фирма считает, что она недостаточно велика для достижения критической массы (размер фирмы, выраженный в количестве юристов или в количестве дел, рассматриваемых или в обороте) для конкуренции на своем рынке, она может представить себе приобретение или слияние с фирмой. имеет фундаментальные характеристики, схожие с его собственными (ценности, стратегические цели и т. д.). Критическая масса является важным элементом в достижении видимости на рынке.
На этих трех иллюстрациях офис, который начинает проект концентрации, преследует четко обозначенную стратегическую цель. Очевидно, что анализ слияний необходимо проводить с двойной точки зрения: офис, который продвигает проект, и офис, который участвует в проекте. Обе фирмы должны соблюдать это фундаментальное требование. Недостаточно, чтобы водительское агентство воспользовалось стратегическим преимуществом операции. Операция должна стать для обеих сторон более коротким путем к достижению их стратегических целей.
Теперь, когда мы определили единственную действительную причину для проведения такого сложного и дорогостоящего процесса, как слияние двух фирм, давайте перечислим неправильные причины, которые мы часто находим в начале слияний:
Потому что все делают
Слияния как плохие новости, они всегда приходят волнами. Я думаю, что у волн слияний есть два объяснения. С одной стороны, рациональное объяснение: несколько слияний могут изменить критическую массу на рынке, и, благодаря простому эффекту, она доминирует, «заставляя» больше фирм объединяться, чтобы не соскользнуть с крючка. И, с другой стороны, «вирусное» объяснение. Иногда посредственные менеджеры не имеют никакой другой стратегии, кроме мимики: мой конкурент меняет логотип, и я тоже меняю логотип, мой конкурент подписывает соглашение с китайской фирмой, и я тоже создаю отдел маркетинга, и я тоже объединяюсь… и я также!
Потому что бизнес стоит на месте
Во многих случаях элемент, который управляет проектом слияния, заключается в стагнации офиса. Управляющий партнер фирмы, сталкивающейся с трудностями, считает, что слияние с фирмой, переживающей лучшее время, является решением ее проблем. На первый взгляд это кажется хорошим решением, по крайней мере для кризисной фирмы… Однако это вымышленное решение. Если фирме, находящейся в кризисе, удается «обмануть» другую, обман в конечном итоге обнаруживается. Объединенная организация столкнется с серьезной напряженностью и, скорее всего, подвергнется взрыву. В лучшем случае два офиса в конечном итоге разделятся. В худшем случае каждый из партнеров пойдет своим путем, пытаясь войти в уже существующую структуру. Тем не мение,во всех случаях много времени и денег будут потеряны в приключении.
Для того, чтобы изолировать партнера
Иногда большие различия в биллинге, этике и идеях управления приводят к маргинализации партнера. В небольших офисах иногда очень сложно избавиться от партнера. Проще говоря, в офисе с двумя партнерами это означает разрушение структуры и создание угрозы для профессионального будущего даже самого прибыльного партнера. Чтобы решить проблему такого типа, некоторые люди приходят к убеждению, что слияние может быть хорошим решением: «нас двое, мы объединяемся с этими четырьмя, и поэтому я могу организовать противостояние пять на один и избавиться от этого непродуктивного партнера. » Успех любого процесса сближения между двумя организациями зависит от доверия, которое существует между их менеджерами (партнерами).Доведение структурных проблем до новой организации - лучший способ разрушить доверие и саботировать новый проект. Офисы, которые сливаются, должны идти на «свадьбу» санированные. Проблемы каждой части должны быть решены заранее. Создание нового проекта - сложная задача. Построить проект из кирпичей, которые вот-вот сломаются, задача невыполнимая
Потому что мы очень хорошо ладим
Мы все однажды говорили о создании офиса с друзьями из факультета. Сама по себе дружба между партнерами не может рассматриваться как препятствие для построения успешного бизнес-проекта. Недавние выпускники, у которых есть смелость открыть офис после получения степени, обычно используют критерии дружбы для выбора партнеров. В этом случае этот критерий не более и не менее действителен, чем любой другой. Тем не менее, притворяться, что объединение двух фирм из-за простого факта, что их партнеры являются друзьями, является отклонением. Причина слияния должна быть стратегической. Дружба может быть только второстепенным критерием, который входит в строку аккаунта при выборе между несколькими вариантами (все они действительны со стратегической точки зрения).
II. С кем слиться?
Знай, что нужно
Как только фирма разработала свой стратегический план, она знает, куда она хочет пойти и какие элементы она должна собрать, чтобы достичь своей цели. Как мы уже упоминали, чтобы собрать эти элементы, фирма может, с одной стороны, доверять себе и постепенно расти (мы не обязательно говорим о количестве юристов), а с другой стороны, она может искать фирму, которая объединяет некоторые из этих фундаментальных элементов отсутствуют.
Знать, что может быть предложено
Для подписания соглашения с офисом недостаточно того, чтобы этот офис отвечал описанным нами условиям. Наш собственный офис должен что-то предложить. Вы должны собрать основные элементы, которые нужны другому офису. Следовательно, юридические фирмы должны выполнять работу по интроспективному анализу и составлять достоверный портрет того, кем они являются.
Отследить рынок
После того, как список основных характеристик, которым должно соответствовать искомое ведомство, будет установлен, поиск должен быть начат. Если вы ищете фирму, основанную на вашем собственном географическом рынке, вы можете отлично выполнить работу по выявлению потенциальных кандидатов внутри страны. Обычно поручать эту задачу партнеру с более активным опытом в наиболее актуальной области права. Если вы ищете офис, специализирующийся на трудовом праве, чтобы усилить эту неразвитую область в вашем офисе, это нормально, попросить партнера, ответственного за него, координировать работу по идентификации, так как это тот, кто лучше всех знает рынок.
При поиске активной фирмы на неизвестном географическом рынке или в области права, о которой никто из партнеров вашей фирмы не знает, рекомендуется доверять стороннему эксперту. Для этой работы по идентификации специалист по слиянию не требуется. Вам нужен кто-то, кто хорошо знает этот конкретный рынок. Это может быть специализированный журналист, хедхантер или любой другой специалист в юридическом секторе, который действует именно на этом рынке.
Следует признать, что эта задача идентификации может быть очень сложной для небольших офисов. Существуют тысячи небольших офисов, и среди всех тех, кто может стать хорошим партнером, очень сложно выделить новую структуру.
Определите «лучшего кандидата»
Сотрудник по идентификации кандидатов готовит полный список потенциальных кандидатов, выявленных в процессе отслеживания рынка.
Высшее руководство фирмы изучает этот список, чтобы исключить кандидатов, которые представляют серьезные несовместимости (профессиональная этика, личные отношения и т. Д.).
Как только этот предварительный отбор сделан, с потенциальными кандидатами, которые не были выброшены, связываются. Этот первый контакт по определению очень "поверхностный". Речь идет о том, чтобы выяснить, какие юридические фирмы потенциально заинтересованы в объединении усилий с другой юридической фирмой и имеют доступ к нескольким базовым данным, которые, возможно, не были найдены на предыдущем этапе: профиль каждого из юристов, показатель текучести кадров (глобально и по области) и т. д.
Для каждого офиса подготовлен сводный файл, который собирает полученную информацию и оценочный лист на основе максимально объективных критериев. Каждый партнер должен будет заполнить эту форму. Как только рейтинг кандидата установлен (результат среднего числа оценок партнеров), партнеры могут встретиться, чтобы выбрать лучшего потенциального кандидата: фирму, которая проявила интерес, получила лучшую оценку и не получила вето любого партнера.
III. Оцените проект слияния
Как только кандидат определен, философия работы полностью меняется. Мы перешли от горизонтальной и количественной работы по отслеживанию к вертикальной и качественной работе по анализу. Фирма попытается оценить качество проекта слияния: дает ли слияние реальную возможность развития бизнеса? Что мы получаем и какой ценой?
С практической точки зрения мы рекомендуем юридическим фирмам использовать известный инструмент: SWOT-анализ. Каждый офис заполняет матрицу «два на два» и определяет свои слабые стороны (недостатки сегодня), угрозы (недостатки будущего), сильные стороны (конкурентные преимущества сегодня) и возможности (потенциальные конкурентные преимущества в будущем), Для того чтобы проект слияния имел смысл, важно, чтобы SWOT объединенной сущности был «лучше» (меньше слабых сторон и больше сильных сторон), чем у объединяемых сущностей. Желательно сосредоточить внимание на недостатках и конкурентных преимуществах сегодняшнего дня, а не на тех, которые связаны с будущим. Действительно, очень важно, чтобы слияние произвело положительный эффект в очень короткий срок. Очень трудно привлекать людей, получать инвестиции и жертвы, когда выгоды являются только потенциальными и отдаленными.
При выполнении этой оценочной работы рекомендуется применять принцип осторожности, воплощенный в 3 основных правилах:
• Недооценка возможностей (находясь дальше во времени, эти конкурентные преимущества более неопределенны)
• Оценить стоимость слияния (затраты на разработку нового логотипа, нового веб-сайта, новых канцелярских товаров, переезд, коммуникационную кампанию, мероприятия, организованные для «объединения» команд, часто забываются), и т.д.)
• Недооценивать экономию за счет масштаба (это не так просто, как кажется, сэкономить за счет сокращения документации или расходов на персонал поддержки…)
Работа по оценке не будет завершена без полного финансового аудита. Рекомендуется нанять внешнего аудитора для выполнения этой очень чувствительной миссии: установить рентген офисов с финансовой точки зрения (расходы, выставление счетов, задолженность, коэффициенты сбора и т. Д.). Без этой финансовой фазы две организации не смогут оценить цену слияния, а затем установить баланс сил.
Весь этот процесс оценки требует более тесного сотрудничества между обоими офисами. Это очень хорошая возможность увидеть, есть ли совместимая философия работы, общие ценности, хорошие межличностные отношения и т. Д. По мере продвижения процесса передаваемая информация становится все более чувствительной, и проверяется доверие сторон друг к другу.
Часто процесс оценки позволяет выявить проблемы и / или препятствия. Важно различать проблемы / препятствия, которые будут решены с помощью одного и того же слияния (например, дефицит экспертов в области в офисе), и проблемы, которые не будут решены им (например, дефицит биллинга партнера или противодействие партнера тому же процессу слияния).
Последнее обязательно должно быть решено до переговоров о слиянии. Очень важно, чтобы каждый офис представлял себя для «чистого» согласования проблем / препятствий. Не стоит откладывать решение этих проблем. Это будет означать, что новый проект начинается с обязательства и серьезно поставит под угрозу его будущее.
Внутривенно Как договориться о слиянии?
Ведение переговоров по соглашению о слиянии означает согласие о том, как работает новая структура. Речь идет о том, чтобы вместе найти ответ на вопрос: «Как будет управляться новый офис?
Слияние двух "компаний" - сложная ситуация, и обсуждаемые вопросы многочисленны. Тем не менее, мы можем выделить четыре ключевых элемента, которые обычно вызывают напряжение и часто приводят к провалу проекта слияния. Когда представители юридических фирм достигают соглашения по этим четырем пунктам, шансы достичь глобального соглашения возрастают.
Наименование нового офиса
На первый взгляд это кажется тривиальным вопросом, но это не так. Тот факт, что одна или две фирмы должны отказаться от своего имени (которое часто включает в себя имена некоторых партнеров), делает этот вопрос очень эмоциональным и, следовательно, очень деликатным. Желательно разобраться с этим вопросом как можно скорее. Было бы стыдно сохранить его напоследок, и этот вопрос в конечном итоге разрушает месяцы работы и усилий (ситуация, которая случалась много раз).
Структура команды
Когда две фирмы решают объединить усилия и построить новую структуру, две команды менеджеров начинают работать вместе, чтобы осуществить этот проект сближения. Как только у новой структуры появится собственная жизнь, ей понадобится своя команда менеджеров. Как составить эту новую команду? Как организовать управление новым офисом?
В основном есть три варианта:
(1) Коллегиальное управление: фирма ставит во главе дуэт с адвокатом из каждой фирмы-учредителя. Крайне важно, чтобы два выбранных адвоката понимали, что они не представляют строгих требований к адвокатам своего домашнего офиса. Они там, чтобы управлять новым проектом. Тем не менее, два выбираются так, чтобы у каждого партнера в новом проекте было спокойствие, что кто-то, кого они очень хорошо знают, командует.
(2) Индивидуальное управление: фирма выбирает одного менеджера. Управляющий партнер выбирается путем голосования среди партнеров нового офиса. Эта опция позволяет отправлять очень сильный сигнал от привода. Однако он более радикальный, и по определению у многих партнеров фирмы будет «начальник», которого они не очень хорошо знают, что может снизить их приверженность ему.
(3) Смешанное решение: заранее фирма решает начать с коллегиального управления от одного до двух лет, прежде чем выбрать управляющего партнера. Это решение сочетает в себе преимущества управления колледжем на начальном этапе и преимущества индивидуального управления после завершения проекта.
В случае слияния средних или крупных фирм структура командования не будет ограничиваться высшим руководством. Наиболее логичным является поддержка этого лидерства с помощью нескольких специализированных комитетов (HR, R & D и т. Д.). Рекомендуется, чтобы в каждом специализированном комитете были представители двух объединенных офисов.
Для каждого органа управления нового офиса необходимо будет точно определить метод назначения, срок действия мандата, функции и обязанности. Ключ к успеху лежит в четком определении разделения полномочий между высшим руководством, специализированными комитетами и общим собранием партнеров.
Наконец, об организации отделов фирмы нельзя забывать. Для каждого департамента полезно иметь свои собственные стратегические цели и ответственного за координацию усилий всех его членов.
С практической точки зрения может быть очень полезно нанять внешнего консультанта, чтобы помочь партнерам в решении этих задач проектирования структуры. Присутствие третьей стороны (нейтральной) позволяет свести переговоры по этим аспектам к конфронтации между двумя предложениями, которые являются просто копиями структур учреждений-основателей. Слияние - это возможность улучшить управление. Это не должно быть пропущено.
Обязанности и цели партнеров
Чтобы слияние имело смысл, важно, чтобы оно было частью бизнес-стратегии. Следовательно, работа партнеров, которые являются двигателями фирмы, должна способствовать этой же коммерческой стратегии. Кажется логичным, что если несколько партнеров связаны для содействия достижению целей, то у этих же партнеров должна быть очень четко определенная роль для достижения этих целей.
В слишком многих случаях партнеры имеют только финансовые цели (выставление счетов, прибыльность). Чтобы партнеры работали согласованно и эффективно для реализации бизнес-стратегии, удобно, чтобы у них были более полные обязательства и цели: выставление счетов, обучение юристов, перекрестные продажи, маркетинг и т. Д. Лучший способ полностью использовать коммерческий потенциал слияния - это диверсифицировать критерии оценки партнеров.
Мы хотим подчеркнуть важность перекрестных продаж. Одним из наиболее распространенных обоснований проектов слияния является стремление расширить предложение услуг. Эта цель имеет смысл только в том случае, если фирма готова приложить необходимые усилия для продажи всех своих услуг всем своим клиентам. Это означает радикальный разрыв с привычками клиентов, которые часто имеют партнеры. Каждый партнер должен сделать все, что в его силах, чтобы «его» клиенты заключали контракты с услугами других активных партнеров в различных областях права. Это никогда не достигается самостоятельно. Это сотрудничество должно быть организовано.
Членское вознаграждение
Вы вряд ли можете представить себе более деликатную проблему, чем вознаграждение партнера в контексте слияния. Во всех юридических фирмах формула распределения прибыли является результатом последовательных переговоров на протяжении всей истории. Когда две фирмы решают объединиться, начинается борьба, в которой каждая группа партнеров и даже каждый партнер защищают свои собственные интересы.
Нет двух одинаковых ситуаций и, следовательно, универсальные решения не могут быть предложены. В каждом случае этот вопрос необходимо будет обсудить с учетом обстоятельств нынешнего слияния, и необходимо продемонстрировать творческий подход. Однако все переговоры должны преследовать две цели: справедливость и прозрачность.
Капитал
Речь идет о вознаграждении каждого по заслугам. Достоинства не измеряются исключительно в счетах в евро. Очень важно, чтобы критерии оценки позволили охватить все виды деятельности, которые способствуют развитию фирмы в направлении ее стратегических целей. Следующие критерии могут быть уместны в зависимости от случая (неполный список):
• Персональный биллинг
• Выставление счетов команде юристов под его ответственность
• Персональная прибыльность
• Доходность команды юристов под его ответственностью
• Коммерческая работа (новые клиенты и новое потребление клиентов уже в портфеле)
• Стабильность команды под его ответственностью (юридические потери)
• Формирование команды под их ответственность
• Лидерство (оценка членами команды)
• Забота о клиенте (оценка клиентами)
• Обязательство (старшинство)
• Вклад в развитие бренда (публикации, конференции и т. Д.)
• И т.д.
прозрачность
Лучший способ избежать напряженности в отношениях между партнерами в связи с вознаграждением состоит в том, чтобы с самого начала прояснить ситуацию: критерии и взвешивание, установленные ранее.
Следующее условие - объективность при оценке. Мы рекомендуем, чтобы комитет отвечал за это, чтобы избежать конфликтов между двумя людьми, имеющими доминирующее влияние.
Для разработки формулы распределения удобно использовать стратегические цели фирмы в качестве ориентира и, таким образом, отвести дебаты от опасной территории защиты частных интересов.
V. Как управлять материализацией слияния?
Реализация проекта никогда не бывает легкой задачей. У каждого есть хорошие идеи, но очень немногие способны воплотить свои идеи в жизнь, добившись успеха.
Адвокаты не являются исключением из этого правила. Очень трудно объединить команды юристов и заставить новую юридическую фирму иметь большую ценность, чем сумма стоимости каждой из двух юридических фирм. Будучи сложной задачей, вы не можете обойтись без большой работы по планированию и хорошей дозы реализма. Попытка управлять слиянием на ходу на основе оптимизма является ошибкой, которая часто бывает очень дорогой.
Определить приоритеты
По сути, существует три типа действий при создании проекта слияния:
(1) Унификация: речь идет об устранении препятствий для достижения эффективного сотрудничества между командами. На практике такие действия, как реализация общей кадровой политики, принятие общих технологических инструментов и т. Д., Попадают в эту категорию.
(2) Коммуникация: объясните всем сотрудникам причины слияния, а всем клиентам - его сильные стороны. Сотрудник не мотивируется слиянием, если он не видит четко его причины и личную выгоду, которую можно извлечь из него. Клиенты знают, что слияние означает риск путаницы, потери однородности качества и т. Д. Следовательно, все преимущества, которые они собираются получить от слияния, должны быть разъяснены всем клиентам (больший географический охват, более полные рекомендации, более современные технологические инструменты, обеспечивающие более высокое качество обслуживания и т. Д.).
(3) Оптимизация: слияние служит достижению стратегических целей. Эти цели могут быть достигнуты только в том случае, если юристы предпримут конкретные действия для их достижения (предоставьте клиентам новые направления деятельности для содействия перекрестным продажам между отделами, реорганизуйте отделы, чтобы сделать их более заметными для руководителей, организуйте внутреннее обучение для специалистов, чтобы поделиться своим опытом с другими и т. д.).
Вовлеките всех
Все юристы сталкиваются с одной и той же проблемой: интенсивность ежедневной работы для клиентов и нехватка времени для выполнения управленческих задач. Нельзя просить некоторых выдержать полное давление работы по материализации слияния. Предоставление каждому конкретному заданию с заранее определенным сроком исполнения позволяет добиться прогресса без чрезмерного обременения юристов и, прежде всего, помогает каждому почувствовать себя частью нового проекта с его положительным воздействием с точки зрения мотивации и приверженности.
Подавать пример
Партнеры - это те, кто принял решение о слиянии, и те, кто лучше всех понимает его стратегические обоснования. Логично, что они наиболее активно превращают проект в реальность. Для достижения своих целей им необходимо сотрудничество всех компонентов фирмы (юристов и специалистов по поддержке). Лучший способ привлечь всех - это показать пример. Партнеры двух фирм, участвующих в слиянии, должны вдохновлять друг друга своим совместным и активным поведением.
Важность символов
Слияние - сложный и длительный процесс, который не заканчивается, когда у нового офиса есть логотип и веб-сайт. Однако было бы очень серьезной ошибкой пренебрегать важностью символов обновления и единения. В начале проекта трудно усвоить новую реальность, потому что отсутствуют материальные элементы, которые ее символизируют. Организация мероприятия для юристов двух юридических фирм (лучший отдых, чем официальная беседа), представление нового корпоративного имиджа, смешивание команд, создание пар, чтобы у каждого адвоката был «крестный отец» на другой стороне, являются примерами символических действий, которые Они помогают создать новый офис.
Терпение и реализм
Каким бы хорошим ни было планирование, как бы партнеры ни старались служить образцами для совместной работы, и насколько хороши были управление символами, объединение требует времени для консолидации. Компания нередко продолжает говорить о «тех из X» и «тех из Y», несмотря на то, что слияние компаний X и Y произошло 15 лет назад… Юридическая фирма может принять как должное его слияние, когда юрист, ставший сотрудником уже объединенного офиса, становится партнером. Этот первый партнер без каких-либо воспоминаний о отправлениях отправления будет первым депозитарием ценных бумаг «новой отправки».
