Разработка, реализация и контроль маркетингового плана

Разработка, реализация и контроль маркетингового плана. Руководство для кубинских предпринимателей

Резюме:

Достижение эффективных организационных результатов в поиске источников конкурентного преимущества для достижения конкурентоспособности основано на стратегической концепции, которая позволяет добиться положительного отличия от конкурентов, которое в то же время воспринимается заказчиком и устойчиво. во времени, либо путем эффективности или результативности. Это означает, помимо прочего, что планирование должно разрабатываться в рамках комплексного маркетингового подхода с использованием маркетингового плана в качестве поддержки, гарантирующей его надлежащее управление, как стратегическое, так и оперативное; главным образом в условиях динамизма и неопределенности, которые характеризуют современную среду. Аспект, который кубинские организации должны научиться включать очень быстро.

Введение:

Конкурентоспособность в организациях была постоянной темой, как в академических, так и в деловых кругах, что обусловлено, среди прочего, проблемами, которые она влечет за собой, и настоятельной необходимостью для организаций добиваться высокой производительности и большего воздействия на окружающую среду. Особенно с десятилетия 90-х годов прошлого века, характеризующегося глобализацией в экономических, политических, социальных, коммуникационных и экологических процессах; а также мимо; ускоренное развитие технологических инноваций, увеличение спроса потребителей благодаря огромным информационным возможностям, предоставляемым Интернетом, обоснованность критериев качества жизни, распространение услуг и увеличение и разнообразие альтернатив, материализованных в Конкурентные преимущества;Они заставили организации изменить свои подходы и методы, чтобы направлять и управлять своими процессами.

Критерий конкурентоспособности, основанный на развитии способностей и компетенций в организации, позволяющий, в свою очередь, достигать эффективных результатов и в то же время эффективных позиций на своих эталонных рынках в течение длительного периода времени, выраженный в систематическом развитии конкурентные преимущества, чтобы удовлетворить клиентов, как покупателей стоимости. Потому что именно потребитель призван оценить уровни конкурентоспособности организации.

В настоящее время возможность организации достичь процесса адаптации и систематического роста на своих эталонных рынках в сочетании с эффективными результатами, выраженными в конкурентоспособности, включает в себя множество требований, среди которых - принятие и развитие стратегического мышления с комплексный маркетинговый подход в направлении и управлении всеми вашими процессами; материализовался в достижении эффективного стратегического и оперативного планирования и управления. Аспекты, которые кубинские организации также обязаны быстро включать, как те, которые работают на внутреннем рынке, так и, что более важно, те, которые осуществляют свои коммерческие операции на туристическом рынке или генерируют экспортируемые средства.

Следовательно, цель этой статьи состоит в том, чтобы представить предложение по маркетинговому плану, который способствует повышению конкурентоспособности в кубинских организациях с учетом опыта, накопленного автором в различных проведенных консультативных мероприятиях. С намерением, что он может стать руководством для кубинских предпринимателей в разработке, реализации и контроле маркетинговых планов, уделяя приоритетное внимание на потребителя.

Разработка:

Маркетинговый план в современных организациях

Философия, позволяющая организациям создавать ценности для достижения высокого уровня удовлетворенности своих потребителей и достижения их лояльности до тех пор, пока они не станут клиентами, а также выгоды для всех, кто в этом участвует, заключается не только в согласованном взаимодействии всех функций и переменных системы. маркетинг, но также и интеграция всех его областей с одной и той же целью и, как следствие, взаимосвязь всех ее планов, а также артикуляция на разных уровнях, от компании через стратегические бизнес-единицы до продуктов или товарных линий конкретный; который известен как интегрированный маркетинг.

Интегрированный маркетинг, который также способствует тому, чтобы все области организации сознательно и мотивированно включали новые технологии, понимаемые как знания, в их современном значении, которые генерируют систематические инновации для повышения способностей и навыков в их работе со стратегическим видением глобального оптимума, и позволяет вам стабильно добиваться конкурентоспособности на своих рынках путем своевременного выявления конкурентных преимуществ.

Изложение всех планов организации, а также на разных уровнях бизнеса позволит не только более эффективно взаимодействовать организации с ее собственной средой, но в то же время сможет более точно определять ее цели и стратегии на прогнозируемое будущее, а также лучшее управление и более последовательное распределение ресурсов для обеспечения более высокой отдачи от инвестиций и повышения их внутренних навыков и компетенций,

Достижение эффективных организационных результатов в поиске источников конкурентного преимущества для достижения требуемой конкурентоспособности в современной среде основывается на стратегической концепции, которая позволяет ей добиться положительного отличия от конкуренции, которая в то же время, воспринимается клиентом и устойчиво с течением времени, либо за счет эффективности или результативности. Это означает, помимо прочего, что планирование должно разрабатываться в рамках комплексного маркетингового подхода, в течение длительного или среднего промежутка времени, стратегический план которого должен быть разбит на подробные маркетинговые планы, обеспечивающие надлежащее управление,поэтому они должны подвергаться систематическому анализу и поддерживаться планами на случай непредвиденных обстоятельств, которые важны для организаций.

Маркетинговое планирование основано на разработке однородных планов на разных уровнях бизнеса с учетом организации, стратегических бизнес-единиц (UEN), вплоть до продуктов или товарных линий. Таким образом, достигается то, что стратегический дизайн организации, в котором вычерчиваются наиболее важные линии, способствующие достижению поставленных целей на желаемое будущее, рационально основан на различных возможностях стратегических бизнес-единиц, включая, наконец, анализ товарных линий или продуктов в соответствии с характеристиками рынков, на которых они предлагаются, а также возможностями, компетенциями и целями организации.

Маркетинговый план основан на управлении, которое имеет двойной характер, как стратегический, так и оперативный, поскольку сначала оно начинается с выявления и анализа возможностей и угроз прогнозируемой среды в течение более или менее длительного периода времени в соответствии с его миссией и предложенное видение. Для того чтобы выбрать наиболее подходящие сегменты рынка и целевую аудиторию, то есть те, которые организация может наилучшим образом обслуживать, в соответствии с ее нынешними сильными и слабыми сторонами; Это позволит вам определить фундаментальную ценность для ваших потребителей, которая в качестве конкурентных преимуществ выражается в вашей позиции и, следовательно, формулировать ваши конкурентные цели и стратегии в соответствующих стратегических бизнес-единицах.

С ясностью этого стратегического подхода, операционное управление организацией должно быть структурировано, организовано и скоординировано, посредством синергии между четырьмя переменными маркетинга, а также определения тактических и оперативных действий, которые синтезируют решения, принятые в Что касается общего управления качеством, управления процессами, систематического и обновленного использования Информационной системы, путем последовательного развития новых информационных технологий, стиля руководства, структуры, инноваций и т. Д., Фактически это подразумевает обязательство всех руководителей мобилизовать и максимально использовать необходимые внутренние ресурсы и ответственность за выполнение предлагаемых действий, которые должны быть реализованы и контролироваться для достижения стратегических целей.

Следовательно, маркетинговый план должен представлять собой важную поддержку, гарантирующую надлежащее управление организациями, как стратегическими, так и оперативными, в основном в условиях динамизма и неопределенности, характерных для современной среды.

Таким образом, содержание маркетингового плана должно прояснить, определить и включить деятельность всех областей организации и их соответствующие планы, чтобы создать ценность для клиента. Его подготовка должна регулироваться наличием различных этапов, начиная от исследования и анализа информации, ее разработки и реализации до контроля действий.

Управление процессом должно быть сосредоточено на коммерческой сфере в непосредственном взаимодействии с Советом директоров предприятия, хотя ответственность является условием всей организации, поэтому посредством соответствующих решений и действий все ее районы, общение со всеми работниками; чтобы гарантировать, что вся компания как система отвечает за материализацию и развитие желаемых обменов, с потребителем в центре их решений.

Содержание различных разделов маркетингового плана должно соответствовать характеристикам организаций, их стратегическим целям и интересам бизнеса; что подразумевает, что он может приобрести разные способы самовыражения, хотя и должен соответствовать упомянутым выше этапам.

Концептуальные аспекты, которые имеют значение для рассмотрения и применения в стратегическом и оперативном управлении кубинскими организациями с целью их включения посредством адекватной разработки, реализации и контроля маркетингового плана; необходимый комплексный маркетинговый подход с акцентом на рынке и, следовательно, на потребителях, как на национальном рынке, так и на туристическом и международном рынке. С основной целью поощрения вывозимых средств, развития национальной экономики и повышения благосостояния людей.

Маркетинговое планирование в кубинских организациях.

Кубинские организации руководствуются системой годовых планов, разработанной Министерством экономики и планирования как руководящего органа деятельности, которая включает 15 аспектов, связанные с эффективностью, производством и услугами, финансами, качеством, занятостью и заработной платой, инвестициями, технологиями и окружающей средой, обороной, энергоносителями, безопасностью и здоровьем работников, бюджетом в иностранной валюте, отчет о прибылях и убытках, движение денежных средств, среди прочего. Среди которых есть маркетинговый план, который называется маркетинговый план.

Так называемый маркетинговый план был официально реализован в 2007 году с момента его публикации в официальной газете Кубы.в статье 665, где говорится: «Маркетинговая деятельность, по сути, планируется, являясь частью годового плана компаний, который отражает цели, политику и действия, связанные с маркетингом, и портфель продуктов и услуг бизнес. Маркетинговое планирование осуществляется на среднесрочную и краткосрочную перспективу; оно также проводится для конкретных товарных брендов, для конкретных областей или территорий, а также для запуска новых продуктов или услуг ».

Одновременно с этим был принят Указ № 81 в его статье 647 «Концепция маркетинга основана на четырех основных элементах: рынок, потребности общества и клиентов, интеграция и прибыльность». Там, где в статье 650 подчеркивается, что: «Интеграция - это элемент, который гарантирует, с одной стороны, отношения между производством и обслуживанием, продвижение и продажу продуктов и услуг, которые компания предлагает, ориентированные на разные аудитории, а с другой стороны, взаимосвязь и участие всех факторов и структур компании в управлении процессом маркетинга. Маркетинг не работает должным образом, когда только одно руководство и его работники осознают эффект, который продукты и услуги, предоставляемые в компании, оказывают на удовлетворение их аудитории… »

Это показывает, что хотя есть ясность относительно важности интеграции в формулировании, реализации и контроле маркетингового плана, где должны работать все области организации. Уместно указать, что в этой необходимой концепции интеграции, которая должна существовать в каждой кубинской организации, независимо от ее деятельности, четко не предусматривается формулирование всех ее планов на различных уровнях бизнеса, а также интеграция всех функций. и маркетинговые переменные, поскольку это только повышает взаимосвязь между производством-обслуживанием, продвижением и продажей товаров и услуг.

Точно так же удобно считать, что, несмотря на опыт, который существует в кубинских организациях в отношении планирования как преимущества в социализме, существующие планы еще не достигли необходимой тесной формулировки, которую требует современная среда, а не только между различными уровнями внутри компании, но также и между их соответствующими областями. Но наибольшая слабость обнаруживается именно в маркетинговом плане, который обычно представляет собой официальный документ, а не важный инструмент в направлении и управлении, как стратегическом, так и оперативном, для выполнения миссии и видения, и даже некоторые компании не имеют своего существования.

Маркетинговый план в кубинских организациях, как правило, рассматривается как документ о коммерческой зоне, где другие области не связаны последовательно, однако в законодательстве, опубликованном в Официальной газете Кубы, ранее разоблаченном, указывается, что Как в формулировке, так и в ее реализации и контроле должны работать все сферы деятельности компании.

Иногда маркетинговый план состоит из документа, разработанного или сформулированного, который не применяется последовательно, поэтому он не используется в качестве критериев измерения, оценки и обратной связи для полученных результатов, а также в соответствующей корректировке некоторых действий для Для достижения поставленных целей, наоборот, оперативно-управленческие решения преобладают реактивно.

Определение этапов (анализ, проектирование, реализация и контроль), как общее правило, не выполняется должным образом, соответствующие разделы плана определяются очень разнообразным образом, поэтому они не согласуются с однородной линией и последовательностью. Иногда общие критерии преобладают, с заметной внутренней ориентацией на организацию.

Маркетинговым планам не хватает систематизированной и обновленной информационной системы, касающейся характеристик и развития рынков, а также их уточнения и определения их сегментов, поскольку иногда самое большее, что они отражают, - это мезосегментация рынков. В то же время существует пассивность в отношении периодического применения маркетинговых исследований, чтобы знать, какие преимущества ищут потребители, действия конкурентов, поставщиков, дистрибьюторов и, что самое важное, восприятие клиентами существующие предложения.

Кроме того, маркетинговые планы, разработанные в кубинских организациях, страдают, помимо прочего, от прямой ссылки на их соответствующую конкурентную позицию, а также от определения типов конкурентных преимуществ и ключевых факторов успеха в секторе, где Организации расположены как фундаментальная ориентация того, что должно быть ценностными предложениями, которые ищет клиент.

Аспекты, которые должны иметь стратегический подход, и в то же время они позволяют предлагать возможность направлять ресурсы, инвестиции и инновации в направлении точек воздействия, которые необходимо укрепить предприятию, а также оценивать и измерять результаты в своем комплексном управлении. Однако эти аспекты составляют аспекты, которые недостаточно поняты во всей их масштабности в рамках кубинской деловой структуры.

Таким образом, анализ, разработка, реализация и контроль маркетинговых планов на кубинских предприятиях и их роль в качестве инструмента конкурентоспособности организаций все еще несколько ограничены.

Существующие недостатки, которые наблюдаются в некоторых кубинских структурах в отношении маркетингового плана и его интеграционного подхода, среди которых есть причины, обусловливающие наличие у менеджеров традиционного менталитета в отношении планирования, где преобладает производственный подход, а в некоторых случаях даже фокус продукт, во многом лишенный необходимого внимания как внутренних, так и внешних покупателей; а также отсутствие конкретных знаний в современных методах, несмотря на то, что они имеют преимущество в отношении профессиональной ценности их управленческих команд, в результате такой успешной политики в области образования со стороны кубинского государства, которое на протяжении десятилетий развивалась по всей стране.

Профессионализм, который позволяет этим менеджерам и чиновникам иметь короткий курс обучения, который еще не полностью улучшен. Аспект, в котором развитие консалтинга, достигнутого в некоторых кубинских организациях, которые посвящены этой деятельности, и его последующее использование в деловой структуре, может привнести и внести свой вклад в свои учебные мероприятия, чтобы изменить эти существующие критерии в некоторых организациях. и развернуть процесс обучения этим современным инструментам и методам, оказывающим большое влияние, проверенным на практике.

Предложение по руководству по маркетинговому плану для кубинских организаций.

Маркетинговый план должен состоять из нескольких разделов, которые должны способствовать как стратегическому, так и оперативному управлению в организации. По этой причине, принимая во внимание его важность для кубинских образований, которые в настоящее время погружены в поиск механизмов и инструментов, способствующих их конкурентоспособности; Помимо недостатков, обнаруженных в результате опыта автора в различных видах деятельности. Это предложение для разработки различных разделов и их соответствующего содержания было разработано, которые являются гибкими и могут быть усовершенствованы, чтобы облегчить их понимание, прояснить возможные вопросы, которые могут возникнуть, и в то же время стать своего рода руководство или ориентация для кубинских лиц.

Поскольку это предложение по разработке маркетингового плана сосредоточено в простом документе, как выясняется в этой статье, оно позволяет сосредоточить усилия менеджеров на понимании; поскольку этот контент обычно встречается в объемных учебниках, которые не всегда легко приобрести и требуют больше времени для изучения. В то же время, существующая литература не в полной мере проясняет период маркетинговых планов, поскольку без разбора предлагает задумывать их в рамках стратегического и оперативного подхода. Аспект, который в этом предложении разумно ограничен.

Разделы и содержание маркетингового плана, которые показаны ниже в качестве предложения на следующем рисунке; и где каждый из них объясняется позже.

Содержание различных разделов маркетингового плана.

Резюме: каждый маркетинговый план должен начинаться с краткого изложения основных аспектов, которые описаны в каждом из его разделов, с основной целью, чтобы менеджеры могли быстро понять потенциал, который он имеет в качестве инструмента стратегического и оперативного управления., 1. Анализ окружающей среды: он должен проводиться с учетом ситуации в макросреде и микросреде в организации.

Ситуация в макросреде: организации погружены в ткань, состоящую из учреждений, организаций, организмов и т. Д.; окружая ее и прилагая неконтролируемые силы в опосредованных отношениях. Поэтому необходимо проанализировать внешние тенденции и факторы, связанные с экономическими, демографическими, технологическими, политическими, правовыми, социальными, культурными, экологическими, финансовыми, коммуникационными и правительственными аспектами; в прогнозируемом будущем выявить возможные возможности или существующие угрозы, которые влияют на организацию, стратегического характера. Ситуация с микросредой: Анализ относится к знанию характеристик рынков, их эволюции и основных тенденций, а также конкуренции, поставщиков и дистрибьюторов с фундаментальной целью определения ключевых факторов успеха в секторе.

ü Анализ рынка: именно это является ключом к маркетинговому плану, его систематическое знание через структурирование динамичной и обновленной информационной системы, оплодотворенной с помощью исследования рынка, позволит организации определить, может ли она служить для всего рынка или удобно адаптировать свою стратегию к определенному сегменту с однородными характеристиками, которые можно классифицировать в зависимости от демографических, географических, психологических критериев, покупательских привычек и т. д.

В то же время выберите целевую аудиторию, на которую вы будете направлять свое предложение. Следовательно, организация посредством соответствующих исследований рынка должна заранее определить атрибуты, которые соответствуют ожиданиям (ценности) своей целевой аудитории и которые еще не полностью удовлетворены, или улучшить существующие атрибуты. фундаментальные детерминанты для сегмента рынка, то есть те, которые соответствуют преимуществам, которые ищет клиент как покупатель стоимости, и которые обычно используют их в качестве критерия выбора, Кроме того, важно знать: кто покупает? Где купить? Как часто вы покупаете? И зачем покупать? Среди других вопросов.

ü Анализ конкуренции: необходимо определить, по крайней мере, наиболее опасных конкурентов для организации, называемых приоритетными конкурентами. Это позволит узнать их основные сильные и слабые стороны, лучше понять интенсивность соревнований и использовать их слабости и нейтрализовать свои сильные стороны. Другой анализ, который необходимо выполнить, относится к анализу конкурентной структуры, для которой необходимо различать, какая из четырех конкурентных ситуаций присутствует, согласно литературным данным: совершенная конкуренция, олигополия, монополистическая или несовершенная конкуренция и монополия.

Эти ситуации, выявленные в отношении их конкурентной структуры, позволяют узнать, доминируют ли конкурирующие компании на рынке или нет, а также дифференцировать свои предложения, уровень замещения, если цены соблюдают баланс между спросом и предложением или напротив, они навязаны лидером из-за их рыночной власти. Если отличительные качества предложения важны для потребителя, их требования относительно наличия конкурентных преимуществ, динамики инноваций у конкурентов, их физического технологического уровня, наличия барьеров входа и выхода и т. Д. Это позволит нам определить наиболее выгодное позиционирование и определить наши собственные стратегии в организации в зависимости от позиции, которую она занимает по отношению к своим конкурентам,которые указаны в литературе, выраженной в: Лидер рынка, Заявитель, Последователь или Специалист.

ü Анализ поставщиков. Это интересный аспект для анализа кубинскими организациями, особенно теми, которые осуществляют свою деятельность на туристическом рынке или в направлении экспорта. Существующие поставщики должны быть изучены с целью определения тех, кто наилучшим образом соответствует характеристикам и целям организации и предложения. Это подразумевает знание их переговорной силы и условий, которые они устанавливают при коммерциализации, а также качества их предложения и т. Д.; короче говоря, его сильные и слабые стороны. Оценить целесообразность продолжения работы с теми же поставщиками или искать другие существующие альтернативы в среде, и, следовательно, оценить стоимость решения о смене поставщика, если это произойдет.

ü Анализ дистрибьютора. Эту оценку в контексте кубинской экономики важно проводить, особенно в организациях, которые осуществляют свою коммерческую деятельность на туристических рынках или продвигают экспортируемые средства и, в меньшей степени, на внутренних рынках, ориентированных на население. или в промышленный сектор. Сильные и слабые стороны определяются в соответствии с их переговорной силой и условиями, которые они устанавливают, возможными барьерами для входа и т. Д.; Из различных существующих на рынке дистрибьюторов, чтобы выбрать наиболее удобных, конечно, этот анализ должен включать методы, используемые конкурентами.

2. Внутренний анализ организации. Внутренние возможности и компетенции организации и результаты, полученные в ее показателях эффективности, должны оцениваться в течение не менее пяти лет, чтобы выявить сильные и слабые стороны, подчеркнув четыре переменные. Контролируемая маркетинговая смесь присутствует в ваших существующих предложениях. В то же время важно знать, что потребители имеют представление о характеристиках своего существующего предложения, благодаря систематическому применению исследований рынка., 3. Анализ матрицы SWOT. Взаимодействие организации с ее собственной средой должно начинаться с анализа внешних факторов (возможностей и угроз) в прогнозируемом будущем, связанных с оценкой ее внутренних возможностей и компетенций (сильных и слабых сторон).) в текущем году, то есть проводить стратегическую диагностику через матрицу SWOT на различных уровнях бизнеса на систематической основе, чтобы сформулировать согласованные стратегии в соответствии с предлагаемыми целями.

Стратегический диагноз, который использование адекватной и надежной информации должно иметь как требованиеакцентируя внимание на поиске источников конкурентного преимущества, либо путем затрат, либо путем дифференциации, на которых организация должна основывать свою стратегию позиционирования на своих определенных рынках.

4. Формулирование миссии и видения коммерческого района. В качестве существенной предпосылки оба должны быть сформулированы в терминах, которые способствуют миссии и видению организации. Таким образом, миссия должна описать причину коммерческой зоны, рассматривая ее как удовлетворительное изложение цели, то есть подчеркнуть ее энергию, поэтому следует уточнить, что часть всей деятельности предприятия соответствует ей сегодня и какая Это должно быть прогнозируемое будущее, выраженное в вашем видении. Они должны быть общены со всеми сферами деятельности компании, чтобы стимулировать их участие, а их продолжительность должна позволять легко вспоминать, чтобы их всегда можно было помнить.

5. Определение конкурентного позиционирования: это важный аспект для кубинских организаций, который все еще рассматривается как слабость, присутствующая в некоторых из них. Он состоит из определения того, как вы хотите, чтобы клиенты воспринимали рассматриваемый продукт или рассматривали организацию в целом, что указывает на достижение позиции в сознании потребителей, то есть концепцию, по которой их можно различить в стратегической перспективе., Для того чтобы найти адекватное позиционирование, необходимо предварительно определить, где на данном рынке существует лучшая возможность, к которой подходят разные поставщики, что одновременно вынуждает обнаруживать внешние угрозы для организации, а также выраженную структуру и интенсивность. в сильных и слабых сторонах своих конкурентов, чтобы определить привлекательное пространство на рынке, что может быть выражено либо в лидерстве по затратам, через эффективность, либо в поиске некоторой дифференциации через эффективность, Наконец это должно стать концепцией, с помощью которой потребитель может выгравировать в своем уме и сделать свой выбор.

Определение того, «как вы хотите», чтобы клиенты достигли определенного восприятия, включает рассмотрение «того, как все делается», и особенно в убеждении организации, что «они могут быть выполнены», то есть, что есть способности и компетенции в организации и условия на рынке, которые позволяют ему материализоваться, в дополнение к включению отличительного способа сделать это в отношении и поведении сотрудников на основе их общих ценностей и возможности превращения их в конкретные стратегии и действия и динамичный.

6. Определение стратегических целей: цели, преследуемые Планом маркетинга, разнообразны и иногда противоположны, поэтому удобно и точно устанавливать приоритеты и разрешать возможные конфликты, которые возникают. Маркетинговое или коммерческое руководство должно установить финансовые цели и на их основе вывести маркетинговые цели, где преобладает причинно-следственная связь, между маркетинговыми целями как индукторами действия и финансовыми целями как результатами. Эти цели не должны определяться как совокупность, а должны превалировать над системным подходом.

Финансовые цели обычно используются как выражение эффективности для конкретной деятельности, в то время как маркетинговые цели выражаются по-разному, например: в показателях продаж, в физических единицах, в доле рынка, в целях коммуникации и т. Д., Кроме того, оба типа целей должны быть определены в соответствии с рядом критериев, таких как: они должны быть количественно измеримыми, совместимыми со стратегическими целями организации, относиться к определенному времени и месту, быть реалистичными или достижимыми, но в то же время стимулирующими и последовательными, а также стимуляторы для создания мотивации в штате организации.

7. Формулирование стратегий: оно должно быть основано на определении сильных и слабых сторон, которые наиболее точно приспособлены к различным возможностям и угрозам, выявленным в окружающей среде, с уточнением тех, которые определяют разницу между возможностями успеха и неудачи, в соответствии с будущим, которого желает организация. Кроме того, необходимо учитывать разработку стратегий для каждой из ранее определенных стратегических целей.

Имейте в виду, что любая стратегия основана на использовании конкурентного преимущества, и даже фундаментальная цель любой стратегии заключается в увеличении конкурентного преимущества. Формулирование стратегии требует конкретного отражения стратегических действий, включающих основные маркетинговые инструменты. Портье Он классифицирует стратегии в соответствии с конкурентными преимуществами (стоимость или дифференциация), а также с учетом определения, касающегося эталонного рынка для организации.

Стратегии затрат: организация ориентируется на весь рынок, не принимая во внимание различные существующие сегменты рынка. Следовательно, его целью является удовлетворение различных потребностей и требований одним и тем же предложением для публики, которая обычно не так требовательна и где интересы преобладают над ценой.

Предложение разработано с акцентом на эффективность, но с требованиями, аналогичными требованиям конкурентов, в отношении четырех контролируемых переменных маркетингового набора. Хотя этот тип стратегии имеет свои преимущества с точки зрения затрат, он имеет ограничения в отношении возможностей адекватного удовлетворения потребностей всех потребителей.

Дифференцированная стратегия. Часть критерия, согласно которому организация определила различные сегменты рынка, для которых она разрабатывает свои предложения в соответствии с преимуществами, к которым стремится ее целевая аудитория, с использованием дифференцированного маркетингового набора в отношении четырех контролируемых переменных. Он предполагает выявление некоторого конкурентного преимущества, которое отличает его от конкурентов и воспринимается потребителями. Преимущество этого типа стратегии состоит в том, что он лучше удовлетворяет требования потребителей и, следовательно, может стимулировать спрос со стороны сегмента рынка, но у него есть ограничение в отношении увеличения затрат, поэтому важно, чтобы оно осуществлялось. последовательная оценка прибыльности в разных сегментах рынка.

Концентрированная стратегия: организация определила существование нескольких сегментов рынка, но ее возможности и ресурсы не позволяют ей действовать адекватно во всех из них, в связи с этим она решает сосредоточиться только на некоторых из них, особенно на одном или тех, где она может получить конкурентное преимущество. и, следовательно, может достичь большего участия. Эта стратегия также известна как ниша или подход, и она рискует ослабить спрос. Потому что могут появиться изменения в потребительских предпочтениях или появление нового конкурента; аспекты, которые уменьшат выгоды, которые будут получены организацией.

8. Маркетинговая структура. Усилия или маркетинговая структура на кубинских предприятиях не должны восприниматься просто как одна из функций, которые организации существуют и выполняют посредством своих различных инструментов: продуктов, цен, распределения и коммуникации для продвижения развитие маркетинга с целью увеличения продаж. Это гораздо важнее, поэтому оно должно основываться на интегрированном маркетинговом подходе, стремящемся найти подходящее взаимодействие между этими переменными для усиления их воздействия. Что может быть выполнено для каждой стратегической бизнес-единицы, линейки продуктов или продуктов конкретно в соответствии с определенным типом стратегии, которая была объяснена в предыдущем разделе. Маркетинговые переменные объяснены ниже.

Решения относительно продукта / услуги - рыночного пакета: эти идеи, основанные на интегрированном маркетинговом подходе, привели организации к разработке продуктов и услуг (так называемый портфель продуктов) не только на основе их основной функции, но и в целом. атрибутов, которые утилита сообщает своим клиентам.

Портфель продуктов, которые необходимо оценить в организациях, что можно сделать с помощью различных традиционных инструментов анализа, таких как: БЦЖ, матрицы GE; а также матричная цена, воспринимаемая стоимость - предельная стоимость.

В матричной цене воспринимаемое значение - предельная стоимость; Продукты или услуги, ориентированные на клиента, рассматриваются как набор атрибутов, специально составленных из их основной функциональной ценности и вторичных ценностей необходимого или дополнительного характера, которые характеризуются уровнем важности, который они приписывают каждому из них вместе с предполагаемой степенью присутствия, которая генерирует дифференцированную общую стоимость по сравнению с другими продуктами или услугами, предлагаемыми на рынке, что составляет ее взвешенное глобальное отношение. Который рассчитывается в соответствии с различными формулировками, и его анализ позволяет оценивать инвестиции путем повышения уровня качества, иллюстрируя четыре стратегии качества в различных продуктах или услугах в рамках бизнес-портфеля, которые обобщены в разделе: Непрерывное улучшение качества,Выборочные улучшения качества, поддержание уровней качества или изменение качества управления.

В результате этого анализа при рассмотрении позиции, которую различные предложения, выраженные в пакетах товаров / услуг, приобретают в каждом из квадрантов Матрицы, в соответствии с соответствием, которое существует между ценой ее предполагаемой стоимости и ее предельными издержками; Организации смогут отражать и принимать более точные решения о последствиях, возникающих в результате рассмотрения различных стратегических альтернатив, направляя свои ресурсы и усилия на достижение большей эффективности в управлении качеством, чтобы улучшить свое будущее развитие.

Принимая во внимание, что каждый UEN может содержать разные продукты или услуги, предназначенные для разных рынков - целей, необходимо, чтобы Управление по маркетингу или коммерции подготовило планы, по крайней мере, для каждого из существующих UEN. Учитывая положение, которое они занимают в компании, и выбор стратегий.

Маркетинговые планы содержат данные о продажах, ценах, нормах прибыли и чистой прибыли за единицу продукции для каждого продукта или услуги за последние 5 лет, а также решения, которые будут приняты на основе анализа, проведенного в рамках некоторых из матрицы ранее подняты.

Решения о распределении: в пределах переменных, контролируемых организацией, маркетинговая структура, решения относительно распределения являются стратегическими, хотя некоторые тактические решения относительно маржи и рекламных акций неявны. Их необходимая эффективность обусловлена тем, что они структурированы, исходя из двух фундаментальных характеристик, как считает литература:

ü Доступность: это означает, что товары или услуги предлагаются в местах, где потребители могут легко получить их, то есть с удобным усилием.

ü Доступность: это означает, что потребители чувствуют себя довольными (удобными) для совершения покупок.

Каналы распределения структурированы с учетом набора организаций, называемых посредниками, которые являются независимыми и в то же время тесно взаимосвязанными, что должно гарантировать эффективность процесса распределения от производителя до конечного потребителя. Его длина обусловлена количеством посредников, участвующих в процессе, в соответствии с характеристиками продукта или услуги и потребителей, определяя, является ли это товаром индивидуального или промышленного потребителя.

Решения, которые организация примет в отношении этой контролируемой переменной, должны появиться в маркетинговом плане с учетом уровня анализируемого бизнеса. Очень важный аспект, особенно для тех организаций, которые генерируют экспортируемые средства.

Решения о связи: коммерческая связь определяется как набор сигналов, излучаемых организацией различным аудиториям в процессе обмена, с учетом преследуемых целей; что они могут рассказать о характеристиках и преимуществах предложения и / или утвердить имидж, известность и репутацию организации; в поисках эффективных воздействий.

Решения по общению устанавливаются исходя из характеристик предложения и целевой аудитории; а также заранее установленные цели в желаемых воздействиях с использованием различных форм и средств взаимозаменяемо, выраженных в литературе, таких как.

ü Отдел продаж: это влияет на покупательское поведение, оно личное, двустороннее; это богато прямой и персонализированной информацией, с возможностями обратной связи. Его стоимость обычно высока из-за радиуса действия посещений. На кубинских предприятиях необходимо лучше подготовить этот персонал, используя не только методы продаж, общения и ведения переговоров, но и информацию о характеристиках предложения, его использовании, преимуществах и т. Д. Используйте стратегию давления.

ü Реклама: она влияет на отношение потребителя, она массивна, безлична, она позволяет вводить различные художественные выражения, чтобы сделать рекламное сообщение более привлекательным, и в то же время предлагает возможность повторения сообщения, в дополнение к использованию различных средств массовой информации., Его стоимость относительно меньше, чем у торгового персонала, из-за его массивности и географического размера. Это интересный аспект для кубинских предприятий, в основном для тех, которые осуществляют свою деятельность на туристическом рынке или генерируют вывозимые средства. Используйте стратегию стремления.

ü Стимулирование сбыта: оно структурировано как набор краткосрочных стимулов для потребителя, дистрибьютора или поставщика, чтобы поддержать действия рекламы или отдела продаж с целью стимулирования покупки конкретного предложения, или продвигать свои знания на рынке. Это позволяет дифференцировать предложения на рынках с аналогичными характеристиками. Его следует использовать с осторожностью, поскольку он может негативно повлиять на имидж бренда продукта по сравнению с рынком, если его использовать повторно. Это аспект, который должны учитывать кубинские организации, особенно те, которые решают развивать экспортируемые фонды.

ü Связи с общественностью: для них характерно принятие ряда мер с целью продвижения имиджа и престижа компании, а не бренда соответствующего предложения, с целью приблизить его к определенной целевой аудитории. Аспект должен рассматриваться как приоритетный для кубинских предприятий, которые осуществляют свою деятельность на туристическом рынке или развивают экспортируемые фонды.

Коммерческие средства коммуникации: плакаты, вывески, плакаты, рекламные ролики, журналы, салоны, выставки, ярмарки, интернет, телефон, каталоги и т. Д.

Решения о ценах: это очень важная переменная в маркетинговой структуре, фактически она является единственной, которая приносит доход. Он оказывает непосредственное и явное влияние на продажи и прибыль, и все еще является мощным конкурентным и имиджевым инструментом.

Решения по ценообразованию должны учитывать внутренние возможности и компетенции организации, а также существующие условия в среде, чтобы достичь обменов с необходимой эффективностью.

Относительно возможностей и внутренних компетенций организации; Ценообразование ограничено уровнем затрат и ожидаемой прибыльностью, то есть уровнем достигнутой эффективности. В то время как на существующие условия в окружающей среде влияет покупательная способность рынка, присутствие конкурентов, которые характеризуются их интенсивностью и структурой, а также внешними правилами и политикой. Также учитывая тип конкурентного преимущества, которое определено для использования.

Переменная цены, несмотря на ее важность, как правило, обусловлена факторами и решениями, которые не контролируются организацией, однако рекомендуется провести анализ точки равновесия, чтобы оценить сильные стороны предприятия и его возможности конкурентоспособности в рынок. Аспект, имеющий особое значение в кубинской деловой ткани.

В маркетинговом плане должны появиться синергетические решения, которые организация принимает в отношении этих контролируемых маркетинговых переменных, с учетом различных уровней анализируемого бизнеса, целевой аудитории, характеристик предложения и целей организации., а также существующей политики и нормативных условий в окружающей среде.

9. Программа действий: каждый элемент маркетинговой стратегии должен быть определен через программу, которая включает в себя конкретные действия, которые необходимо предпринять, соответствующим образом комбинируя различные маркетинговые переменные: продукт, цена, распределение, коммерческое общение; Кроме того, должны быть установлены сроки, менеджеры, исполнители и их бюджет. В то же время удобно четко установить систему показателей, которые позволяют измерять стратегическое и операционное управление, учитывая те, которые традиционно используются для измерения эффективности результатов предприятия, а также другие конкретные показатели, связанные с эффективностью или уровнем воздействия. в среде, в причинно-следственной связи, то есть как индукторы действия и индикаторы результатов.

В эту программу должны быть вовлечены лица, ответственные за различные подсистемы: маркетинг, финансы, производство, исследования и разработки, персонал, информация и т. Д.; что так или иначе заявлено планом, в то же время, что это должно быть известно всем работникам.

Руководство Компании рассмотрит сумму бюджета, назначенную для каждого из действий, утвердит или изменит ее. Но после утверждения бюджет в принципе станет основой для разработки мероприятий. Хотя следует отметить, что предпринимаемые действия не должны быть полностью обусловлены бюджетными потребностями, на самом деле бюджетные ограничения всегда присутствуют в большей или меньшей степени, то есть, что должно быть ясно, это то, что есть действия, которые могут быть реализованы без властной финансовой поддержки, и это значительно улучшило бы результаты деятельности организации.

10. Заявление об ожидаемых результатах: представлены наиболее значимые результаты, которые организация предлагает достичь, как в отношении необходимых затрат, которые она понесет, так и ожидаемых выгод на уровне исследуемого бизнеса. План действий позволяет вам иметь данные, чтобы установить ожидаемый бюджет прибыли или убытка. Что касается доходов, он показывает предполагаемый объем продаж и среднюю цену за единицу. Что касается затрат, он показывает стоимость исследований и разработок, закупок, производства, распространения, связи и т. Д.; разница в ожидаемой выгоде.

11. Программа контроля. Маркетинговый план должен периодически пересматриваться, чтобы проверять полученные результаты относительно того, что планируется, и адаптировать бюджеты к новым требованиям. Противостояние между целями и программой действий, а также поведение индикаторов, сформулированных в плане действий, должно проводиться ежемесячно, что позволяет тщательно контролировать их применение. В то же время общую переоценку необходимо проводить ежеквартально, выделяя те действия, которых они не достигли. Частота в контрольной программе в целом описана в литературе.

Таким образом, директора различных областей, которые не выполняют некоторые запланированные действия, должны объяснить, почему и в то же время предложить действия, которые улучшат соответствие плану. Таким образом, несоответствия, их причины и последствия, которые они влекут за собой целенаправленным образом, известны.

Некоторые контрольные программы включают планы действий в чрезвычайных ситуациях, в которых указаны шаги, которые руководство Организации предпримет в ответ на конкретные неблагоприятные события, которые могут возникнуть. Цель при подготовке плана действий в чрезвычайных ситуациях заключается в том, чтобы учесть у менеджеров критерий того, что, когда определенные трудности рассматриваются с ожиданием, они могут быть ограничены с большими возможностями.

В качестве важного вывода очевидно, что все уровни, области и процессы, а также различные аспекты, предусмотренные в годовом плане кубинской компании, упомянутые в действующем законодательстве и изложенные выше, должны быть сформулированы в маркетинговом плане с видением интегратор глобального оптимума, основной целью которого является содействие реализации желаемых обменов на своих эталонных рынках с центром в качестве потребителя. Который должен развивать интегрированный маркетинг и способствовать конкурентоспособности.

Библиография:

· Д-р Blanco Rosales, H. Статья Ключевые факторы успеха: уточнение концепции и ее использование в бизнес-стратегии. Ежеквартальный бюллетень Центра исследований кубинской экономики, апрель 2008 г.

· Круз Рош, И. Основы маркетинга. Перепечатанный МЕСЯЦ. с / ф.

· Dra. Díaz, Fernández, I. Маркетинговая статья: мода или необходимость? Monografía.com.

· Фернандес Фонт, М. Технологические инновации и конкурентоспособность. Попытка распространения концепций, подходов и методов. Редакция Фонда Фридриха Эберта / FESCARIBE. Мексика. Год 1997

· Эрнандес Гомес, AR Планирование маркетинга в кубинской компании. Редакция Логос. Куба. Год 2009

· Каплан Р. и Нортон Д. «Сбалансированная система показателей». Гарвардская школа бизнеса Press, США. Год 1996

· Котлер П. Отдел маркетинга. Анализ, планирование и контроль. Четвертое издание. Редакция Дианы. Мексика. Год 1990

Котлер П. Маркетинг. Перепечатанный МЕСЯЦ. с / ф.

· Котлер, П. Камара, Д. Гранде, И. Круз, И. Управление маркетингом. Перепечатанный МЕСЯЦ. с / ф.

Ламбин Дж. Дж. Стратегический маркетинг. Перепечатанный МЕСЯЦ. с / ф.

· Маркс К. Капитал. Издательство "Общественные науки". Куба. Год 1973.

· Мейо, А. Ланк, Э. Обучающиеся организации. Руководство для получения конкурентного преимущества. Ediciones Gestión 2000. SA Испания. Год 2000

· Портер М. Конкурентное преимущество. Создание и поддержание превосходной производительности. Перепечатанный МЕСЯЦ. с / ф.

· MsC. Суарес, МОЯ статья. Маркетинговый план: поддержка стратегического коммерческого планирования. Книга управления: от цели к действию. С. 63. Редакция Феликс Варела. Куба. Год 2002

· MsC. Суарес М.И. Статья Маркетинговый подход к эффективности качества: стратегический приоритет в умных организациях. МЕНЕДЖМЕНТ книга: видение консультантов. С. 108. Редакция Феликс Варела. Куба. Год 2003

· MsC. Суарес, МОЯ статья. Классификация информации. Предварительный инструмент в контексте стратегического планирования. С. 77. Редакция Феликс Варела. Куба. Год 2004

· MsC. Суарес, М.И. Опыт маркетинговых исследований в кубинской компании. Gestiopolis.com. URL: http://www.gestiopolis.com/marketing-2/ejemplo-investigation-mercado-modelo-matemático-organización-cubana.htm Год 2010.

· Muñiz González, R. CEF.- маркетинг - XXi.com Книжный маркетинг в веке - XXI третье издание. Google.

· Агирре, М. А. Статья по стратегическому маркетинговому плану. Google.

См. Суарес М.И. Статья Классификация информации. Предварительный инструмент в контексте стратегического планирования. Книга МЕНЕДЖМЕНТ: вызовы XXI века. Редакция Félix Varela. Город Гавана. Куба. ПП, 77

Выдержка из книги «Планирование маркетинга в кубинской компании» автора Анхеля Рамона Эрнандеса Гомеса. Логотипы изданий. 2010 год. Стр. 40 - 43.

Указ-закон № 281 о Секретариате Исполнительного комитета Совета министров Республики Куба, опубликованный в Официальной газете Кубы в 2007 году. Глава VIII Маркетинговая система. Статья 665. С. 200.

Вдохновленный Книгой Управления Маркетингом П. Котлера, Д. Камары, И. Гранде и И. Круза. Ежемесячные издания. с / ф.

Чтобы расширить этот аспект, обратитесь к статье MI Suárez. Маркетинговый акцент на эффективность качества: стратегический приоритет в умных организациях ». В книге «Менеджмент: видение консультантов». Эдитора Феликс Варела, 2003 год, стр. 108-111.

См. Статью М.И. Суареса. Опыт маркетинговых исследований на кубинском предприятии, по адресу gestiopolis.com, с URL:

См. Статью М.И. Суареса. Информационная классификация. Предварительный инструмент в контексте стратегического планирования, в книге ЦВЕЦ МЕНЕДЖМЕНТ: вызовы XXI века. Год 2004

Критерий позиционирования в сознании потребителей, который был представлен авторами Элом Рисом и Джеком Траутом в 1990-х годах.

Идея, вдохновленная книгой сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана.

Портер М. Книга конкурентных преимуществ. Создание и поддержание превосходной производительности. МЕСЯЦ издание. с / ф.

Для получения дополнительных сведений об использовании значения воспринимаемой цены матрицы - предельной стоимости см. MI Suárez. Маркетинговый подход к эффективности качества: стратегический приоритет в умных организациях ». В книге «Менеджмент: видение консультантов». Эдитора Феликс Варела, 2003 год, стр. 108-111.

Вдохновленный концепцией, использованной авторами Д. Нортоном и Р. Капланом в их книге «Балансированная оценка».

Скачать оригинальный файл