Всякий раз, когда мы говорим о цепочках поставок, мы неявно или явно ссылаемся на три осязаемых потока, которые в том или ином направлении проходят через различные вовлеченные процессы: поток материалов, поток информации и поток денег. Они ощутимы, потому что я могу их видеть, физически проверять, оценивать и т. Д.
Если мы анализируем цепочку поставок с точки зрения последовательности взаимосвязанных процессов, мы должны рассмотреть два аспекта процессов: во-первых, процессы планирования, где мы ожидаем или прогнозируем события, которые могут произойти в цепочке поставок, и выделяем ресурсы для реагирования на эти события (продажи, закупки, производство и т. д.); Во-вторых, процессы выполнения, в которых все действия по выполнению планов разрабатываются на транзакционной основе в повседневной цепочке.
Традиционно, как мы видим потоки в процессах планирования, существует единый поток - информационный поток, с помощью которого мы принимаем решения и прогнозируем будущие события. В процессах исполнения мы также видим действие трех традиционных потоков: материалов, информации и денег.
Но в этих двух измерениях (план и исполнение) мы постоянно принимаем решения. И эти решения так или иначе ускоряют или замедляют другие потоки в цепочке поставок, создавая проблемы и ограничения.
Сколько раз цепочка поставок прерывается из-за несвоевременного принятия решения или сколько раз останавливается цепочка поставок, потому что нет никого, кто принимает решение о покупке или оплате, или сколько времени требуется компании для принятия решения. решение, потому что разрешения необходимы из организационной иерархии?
Тогда возникает очевидный вопрос: есть ли поток решений в цепочке поставок? И очевидный ответ: да, это самый важный поток, но это скрытый поток, это та часть Айсберга, которую мы не видим.
Знаем ли мы это как внутри компании, так и на уровне наших клиентов, поставщиков и третьих лиц?
Если ответ отрицательный, у нас возникают проблемы с цепочкой синхронизации, и мы, безусловно, тратим деньги на оптимизацию других потоков, когда решения меняют способ принятия решений. Компания или сеть может иметь отличный поток материалов (транспортный парк, конвейерные ленты, вилочные погрузчики и т. Д.), Хорошую информационную систему (SAP, Oracle, штрих-коды, RFID и т. Д.), Хороший поток денег. (Политика оплаты / сбора, ликвидность денежных средств и т. Д.), Но если у вас нет хорошего потока эффективных решений, позволяющих получить наилучшее соотношение цены и качества в каждом из них, у вас будут проблемы.
Поток решений зависит от людей, только от людей. Мы являемся элементом цепочки, которая решает, какие действия необходимо предпринять в каждом событии. Вот почему это самый тонкий поток из всех четырех. Зависимость от людей означает зависимость от знаний, эмоций, поведения, возможностей, парадигм, навыков, усталости, предположений и т. Д., Все это трудно измерить и улучшить.
Зависимость эффективности потоков материалов, информации и денег напрямую связана с эффективностью принятия решений. Но, как и в айсберге, он спрятан под водой, поэтому, чтобы узнать его, мы должны погружаться, анализировать, диагностировать и постоянно улучшать качество и скорость принятия решений. Так же, как мы можем подготовить карту потока Материалов, Информации и Денег, необходимо разработать карту потока решений, чтобы сопровождать другие потоки. Подробная карта системы принятия решений в сети является хорошим первым шагом для улучшения общих потоков в цепочке.
Необходимо четко описать, кто принимает решения (ответственные), когда они должны их принимать (время) и с какими критериями их принимать (параметры).
Ключевым моментом в этих определениях является то, что все вопросы планирования связаны с «когда».
Характеристики элементов, связанных с потоком решений
ВОЗ):
- У вас есть знания для принятия гибких решений? Понимаете ли вы, что решение не принимается вовремя? У вас есть инструменты для принятия гибких решений? Вы четко понимаете параметры, по которым вы решаете? Вы четко понимаете последствия принятия решений вне параметров?
Когда:
- Событие и момент, когда решение должно быть принято, установлены. Максимальное время, которое должно принять каждое решение, указано. Временные горизонты, по которым решено планирование, установлены. Скорость, с которой должны приниматься решения, четко понятна. Есть некоторые критерии для этих скоростей (не всегда быстро).
Параметры:
- Есть ли максимальное время для принятия решения? Являются ли параметры отношения сервис / стоимость, в рамках которых должны быть четко определены решения? Есть ли у вас особые случаи, когда параметры могут быть превышены?
