Требование верности превратилось из неизбежной и определяющей цели в мимолетную и тонкую утопию в маркетинговых планах компаний.
Очевидно, что не все приняли это и все еще держат флаг борьбы, чтобы удержать клиента в каком-то экстазе, который мешает ему видеть вокруг себя и делать самые естественные и спонтанные выражения человека: просмотр и тестирование.
Иудео-христианская Библия, кажется, является одним из самых старых письменных упоминаний об этом поведении, в Книге Бытия они описывают, как любопытство заставило Еву не повиноваться приказу Бога (который предложил ей все другие райские плоды), чтобы поглотить тот, который это было запрещено. Если эта история изучается с точки зрения маркетинга, можно сделать несколько наблюдений, например: Бог (поставщик) предложил Адаму и Еве (клиентам) различные продукты и услуги (в раю) с единственным условием отсутствия доступа на предложения змеи (конкурента). Но нет лучшего продукта или услуги, чем тот, который отказывается или трудно приобрести.
Кроме того, обычной практикой, особенно в компаниях массового потребления, является предотвращение приобретения сотрудниками продуктов конкурентов. По их мнению, это делается для того, чтобы сформировать приверженность организации и - можно предположить - смоделировать консорциум своих продуктов до того, как потенциальный рынок или оставшийся актив. Короче говоря, результатом является обязательная верность, что-то вроде запирания пары в комнате так, что, не имея контакта с миром, они только удовлетворяют свою потребность в любви и общении с тем, кто держит их в плену.
Лояльности к продуктам или услугам не существует, ни к бренду, ни к поставщику, такое мышление утопично. Могут быть выражения предпочтения единственного значения, но, в отсутствие продукта или услуги, не займет много времени, чтобы найти замену, которая, как обычно бывает, подвергается критике, сравнению и даже принижается при первом изменении, но при в конце концов принимается.
Например, в 1990-х Pepsi доминировал на венесуэльском рынке безалкогольных напитков, Coca Cola практически не участвовала в нем, когда Cisneros (экономическая группа, заключившая контракт с ведущим напитком) покинула Pepsi и затопила рынок кока-колой. Cola не обошлась без выражений недовольства, неудовлетворенности и неприятия, но постепенно рынок привык к «новой» коле, даже бессознательно напевая запоминающуюся музыку из ее рекламы. Но в ходе гражданской забастовки 2002 года как Pepsi, так и Coca Cola перестали быть на полках, и в отсутствие двух конкурирующих очередей широко используемой альтернативой был Kola Real или KR, который, все еще страдая от повышения своих цен, продал важный способ.
После этого Coca Cola снова вышла на рынок, но в 2006 году из-за краткого конфликта с дистрибьюторским парком публика увеличила потребление Pepsi без малейших признаков отвращения. То же самое произошло с другими продуктами и услугами, брендами, местами для встреч и всем, что может в какой-то момент пользоваться предпочтениями, например, Национальной телефонной компанией Венесуэлы (CANTV), в течение многих лет пользующейся лояльностью, связанной с Имея монополию на телекоммуникации, но когда на сотовом рынке появилась несуществующая компания Telcel (национальная версия), она значительно превзошла дочернюю компанию Movilnet CANTV. То же самое произошло с жилой телефонией, клиенты буквально сделали длинные очереди, чтобы запросить CANTV эту услугу, у них не было выбора, это была единственная компания, которая предложила эту услугу, и эта,Обнажая отсутствие терминалов и проблемы с доступностью, он пренебрег значительной частью спроса, но когда появились новые операторы, которые преодолели ограничения конкуренции, предлагая системы беспроводной фиксированной телефонии, у них вскоре появился значительный спрос, заставив CANTV предлагать аналогичные продукты. и услуги.
Это просто: до тех пор, пока есть заменитель, трудно наслаждаться полной верностью и 100% предпочтением, и если он не одержим, то при отсутствии альтернативы нельзя говорить о верности.
Клиенту 21-го века не хватает ограничений трех четвертей прошлого века. Он менее зависим, более агрессивен, более требователен и, прежде всего, любит быстрые и удовлетворительные ответы.
Если бы вам нужно было найти простой способ объяснить поведение клиента этого века, достаточно было бы сказать, что он похож на того посетителя, который, не найдя нужного ему блюда в ресторане, вместо того, чтобы согласиться на меню дня, встает и попробуйте где-нибудь еще.
Компании, которые не понимают или не понимают этого поведения, обречены на неудачу, они должны понимать, что речь больше не идет о поиске лояльности или предпочтения традициям или обычаям, они должны стремиться создать достаточно заметную и легко преодолеваемую дифференциацию (сами по себе) это позволяет им постоянно восхищаться разнообразием, вкусом и удовлетворением клиентов и даже превращать потребление конкурирующих брендов в инструмент, который укрепляет и стимулирует их.
Очевидно, что не будет недостатка в тех, кто хочет сохранить традиционную и линейную схему прошлого и стремится оставить все, как всегда, фактически они не будут нуждаться в поддержке клиентов, однако клиенты являются «скоропортящимся ресурсом», для которого они не вечны Кроме того, их потребности и ожидания меняются в зависимости от времени и исторического момента, поэтому те, кто сопротивляется изучению новых стратегий, будут получать признание, пока существует клиент.
Наконец, в отношении компаний, которые вынуждают своих сотрудников потреблять свою продукцию, разумно отметить, что с любой точки зрения их возможности для роста и инноваций ограничены и ограничены: какой лучше критик, креатив или промоутер, чем этот сотрудник что при потреблении конкурентоспособного продукта он может найти недостающие, дифференцирующие или определяющие элементы, которые делают то, что он предлагает или производит наилучший вариант. Об этом стоит задуматься.
