(Резюме семинара на тему «Профессия консультанта по организационному развитию», разработанного Эрик Гейнор Баттерфилд, Эфина Гейнор Баттерфилд, Организация международного развития организации, Латинская Америка; 2003 год)
- см. Www.theodinstitute.org
Когда мы проводим консультационные мероприятия в Международном институте развития организации, Латинская Америка, мы обычно работаем как команда, состоящая из нашей собственной команды внешних консультантов, и совместно участвуем в работе с руководителем проекта клиента, который отвечает за агентов / фасилитаторов изменений. / внутренние консультанты.
То, что обычно происходит в одном учреждении - и мы считаем, что мы не чужды этого «закона», - это то, что он довольно распространен для профессионалов, которые уже обучены и имеют больший и лучший потенциал с точки зрения их возможностей развития в другом Консалтинговое учреждение или компания или те, кто в конечном итоге также желает практиковать профессию самостоятельно, - это те, кто повысил ценность нашего Учреждения.
Нечто подобное происходит с подавляющим большинством организаций, где склонность к удержанию своих сотрудников тесно связана с их навыками; Наиболее компетентные с большей вероятностью сосредоточатся на поиске новых возможностей, в то время как люди с более низким уровнем квалификации - но не всегда с более низкой заработной платой - будут искать способы продолжать поддерживать себя в своей компании.
То, что я всегда делюсь с директорами и менеджерами, и я должен признаться, что я не всегда удачлив и достаточно убедителен, когда я проявляю это и делюсь этим с ними на встречах, это то, что «в» роли директора и менеджера должна быть включена роль «обучения Обучите и обучите новых людей и профессионалов.
Конечно, процесс подбора и отбора нового персонала важен, но также важно обучать, обучать и обучать новых, чтобы их идентификация и интеграция с организацией были нацелены на успешное дополнение индивидуальных потребностей организационными потребностями.
Тем не менее, не слишком сложно обучать, обучать и обучать людей в организациях с помощью продуктов и услуг, которые в худшем случае могут иметь не слишком длинный жизненный цикл, но учитывая сложность и разнообразие и различные степени турбулентности и Неопределенность, возникающая у Клиентов, которые получают консультационные услуги Задача обучения, обучения и подготовки консультантов не является подарком.
До начала 1970-х годов прошлого века иерархическая пирамидальная организация преобладала в латиноамериканских культурах и странах, где доминировала авторитарная система лидерства и философия управления сверху вниз, и указанная модель допускала ориентацию «Смена» консультанта была осуществима в рамках очень простой модели консалтинга, которая применялась в рамках очень простой практики: разработка «новой организационной структуры», которая обычно дополнялась «новым» Руководством по функциям, обязанностям и обязанностям, которое Со временем это может быть дополнено некоторыми блок-схемами того, как должны выполняться «новые» процедуры.
Конкурентные ситуации, с которыми компании начали сталкиваться в Латинской Америке в 1980-х годах, сделали необходимым учитывать вклад многих известных экспертов, таких как Том Бернс («Промышленность в новом веке»; Новое общество - 1963), Джеймс Д. Томпсон («Организации в действии»; McGraw-Hill - 1967), Пол Р. Лоуренс и Джей Лорш («Организации и окружающая среда»; Гарвард - 1967), Чарльз Перроу («Организационный анализ: социологический взгляд»; Брукс / Коул - 1970) и компетенции консультантов, которые привыкли к развитию своих услуг при разработке формальных изменений, таких как те, которые описаны в предыдущем параграфе (новая организационная структура, новое Руководство по обязанностям, функциям и обязанностям,и новые блок-схемы нескольких процессов) уже не были достаточными для поддержания и развития этих компаний.
Конечно, мощная финансовая глобализация, навязанная финансовыми институтами, которая стала преобладать над концепцией компаний, сделала необходимым и необходимым развитие навыков, не имеющих аналогов в истории организаций. Компании теперь могут быть концептуализированы в соответствии с теорией Майкла Т. Ханнана и Джона Х. Фримена («Организационная экология»; издательство Гарвардского университета - 1988), которая связывает их с видами кроликов: многие из них рождаются, но также очень многие умирают.
Каковы практические последствия этой новой реальности, которая не имеет предшественников в истории организаций? Многие, не только для менеджеров и руководителей компаний, но также и для консультантов, которые должны «достичь совершенно необычных темпов изменений, роста и развития» до тех пор. Поэтому работа консультанта включает в себя развитие у Клиентов - посредством различных процессов, технологий, компетенций и методологий - новых механизмов, которые позволяют отдельным лицам, группам и организации в целом мутировать в новый вид. сильнее, чем "оригинальный кролик".
Но для того, чтобы консультанты могли вносить эти улучшения и изменения в членов организации и в компании-клиенты, необходимо было сначала начать работать над собой.
В простой схеме, такой как схема консультанта, который привык вмешиваться, чтобы произвести улучшения в иерархической пирамидальной организации, в число которых мы можем включить «предположить, что другие должны делать то, что мы рисуем и говорим им», это не Возможно, что последний вносит указанные изменения в Клиента, если «ранее» он не работал над собой. Невозможно, чтобы частично ослабленный «кролик-консультант» мог выгодно превратить слабого кролика в сильного.
Нет сомнений в том, что навыки, которые сейчас требуются консультантам, больше не будут основываться исключительно на их традиционной профессиональной подготовке, получившей диплом отличного университета. Консультант должен был внедрить в себя - и прежде чем он хотел попробовать это в Клиенте - новую программу обучения, обучения и образования, где навыки, способности и знания должны быть усилены с компетенциями. Но эти новые программы не были доступны ни в лучших университетах, ни в лучших центрах высших исследований. И во многих из них они еще не сегодня.
Удивительно, что благодаря столь обширному объему знаний по организационному развитию, поведению и организационным изменениям даже консультанты нащупывают, когда занимаются консультационными мероприятиями в компаниях и организациях. И что большинство консультантов не знакомы с теми известными экспертами, которые поделились своим опытом, концептуальными основами и даже сравнили свои модели со своим опытом, проверяя их.
В предыдущей статье на www.gestiopolis.com мы спрашивали себя:
1. Почему мы не достигли ожидаемых результатов в результате вмешательства изменений и организационного развития?
2. Почему многие из консультационных вмешательств, таких как «реинжиниринг», не увенчались успехом, и когда они в конечном итоге достигли некоторой значительной степени успеха, они не всегда были устойчивыми в будущем? Погода?
Эрик Гейнор («Институт развития организации» - Всемирный конгресс в Дублине, 1999 г. и Мексика, 1998 г.) полагает, что вклад ученых, исследователей и консультантов не всегда удается интегрировать друг с другом, особенно в том, что касается интеграции эффективно лучшая организационная структура с возможностью ее изменения в поисках большей и лучшей эффективности и результативности.
Давайте рассмотрим ниже вклад специалистов в области организационного поведения.
- Организационное поведение
Проведя обзор авторов и известных экспертов по организационному поведению, мы нашли список из более чем 60 заметных работ различных экспертов, в которых они разделяют свои конкретные точки зрения. Каждый из этих экспертов посвятил большую часть своих лет, а также свою энергию в поисках наилучшего организационного устройства, и очень большое количество из них нашли эмпирические доказательства в поддержку своих выводов.
Эрик Гейнор Баттерфилд: «Дни организационного развития», Буэнос-Айрес, Аргентина, 2001) включает в себя следующее:
Альфред Д. Чандлер: «Стратегия и структура», MIT Press, 1962.
Альфред П. Слоун: «Мои годы с Г.Н.», Сиджвик и Джексон, 1965.
Элвин В. Гоулднер: «Модели промышленной бюрократии», Routledge & Kegan, 1955.
Amitai Etzioni: «Современные организации», Prentice Hall, 1964.
Арнольд С. Танненбаум: «Контроль в организациях», Mc Graw-Hill, 1968.
BF Skinner: «Поведение организмов»; Appleton-Century-Crofts, 1938.
C. Northcote Parkinson: «Большой бизнес», Weidenfeld & Nicholson, 1977.
Carl Frost & R. Ruh, J. Wakely: «План Scanlon для OD»; МГУ, 2001
Чарльз Линдблом: «Процесс выработки политики», Прентис, май 1968 г.
Чарльз Перроу: «Организационный анализ: социологический взгляд», Брукс / Коул, 1970
Честер И. Барнард: «Функции исполнительной власти», издательство Гарвардского университета, 1938.
Крис Аргирис: «Личность и организация» - Harper & Row, 1957; & Schon, D.: «Организационное обучение: перспектива теории действия», Addison-Wesley, 1978.
D. Katz & R. Kahn: «Социальная психология организаций», NY, John Wiley, 1978.
DA Mc Clelland: «К теории приобретения мотива», Американский психолог, 1965.
Даниэль Големан: «Эмоциональный интеллект», Bantam Books, 1995.
Дэвид Сильверман: «Теория организаций», Heinemann, 1970.
Дерек Пью и Д.Дж. Хиксон: «Организационные структура в ее контексте: программа Aston », Gower Publishing, 1976.
Дуглас МакГрегор:« Лидерство и мотивация », MIT press, 1966.
Э. Фриц Шумахер: «Маленькое - это прекрасно: изучение экономики, как если бы люди имели значение», Блонд и Бриггс, 1973.
Э. Уайт Бакке: «Узы организации», Archon Books, 1966.
Эдгар Х. Шейн: «Организационная психология Прентис-Холл, 1980.
Эдвард Э. Лоулер III: «Заработная плата и развитие организации», Эддисон-Уэсли, 1981.
Эллиот Жак: «Общая теория бюрократии», Хейнеман, 1976.
Элтон Мейо: «Социальные проблемы индустриальная цивилизация ", Routledge & Kegan, 1949.
Eric Trist и др.:" Организационный выбор ", Tavistock, 1963.
Фред Э. Фидлер:" Теория эффективности лидерства ", McGraw Hill, 1967.
Фредерик Херцберг:" Выбор менеджера: быть эффективным и быть человеком », Dow Jones - Irwin, 1976.
Фредерик У. Тейлор: «Научный менеджмент», Harper & Row, 1947.
Герт Хофстеде: «Культуры и организации: программное обеспечение разума» Mc Graw-Hill, 1991.
Джеффри Викерс: «Системы ценностей и социальный процесс», публикации Tavistock, 1968.
Гарри Браверман: «Трудовой и монополистический капитализм», Ежемесячный обзор прессы, 1974.
Анри Файоль: «Общее и промышленное управление», Питман, 1949.
Генри Минцберг: «Структуры в пятерках: создание эффективных организаций», Прентис-Холл, 1983.
Герберт А. Саймон: «новая наука о решении управления», Harper & Row, 1960.
Джеймс Бернем: «Управленческая революция», Penguin, 1962.
Джеймс Д. Томпсон: «организации в действии» Mc Graw- Hill, 1967.
Джеймс Дж. Марч: «Решения и организации», Blackwell, 1988.
Джеффри Пфеффер и Джеральд, Р. Саланчик: «Внешний контроль организаций: перспектива зависимости от ресурсов», Harper & Row, 1978.
Джоан Вудворд: «Промышленная организация: теория и практика », издательство Оксфордского университета, 1965 год.
Джон Кеннет Гэлбрейт:« Новое индустриальное государство », Пингвин, 1969 год.
Карл Э. Вейк:« Социальная психология организации ». Аддисон-Уэсли: 1969 г.
Кеннет Э. Боулдинг: «Организационная революция», Харпер, 1953 г.
Л. Фестингер: «Теория когнитивного диссонанса»; Роу-Петерсон, 1957.
Лоуренс П. и Халл; А.: «Принцип Питера», Уильям Морроу, 1969.
Линдалл Урвик и Эдвард Брех: «Создание научного управления», Питман, 1950.
Мэри Паркер Фоллетт: «Творческий опыт», Лонгманс, 1924.
Макс Вебер: теория социально-экономической организации », Free Press, 1947
Майкл Т. Ханнан и Джон Х. Фриман:« Организационная экология », издательство Гарвардского университета, 1988.
Мишель Крозье: «Бюрократический феномен», Tavistock публикации, 1964.
Оливер Э. Уильямсон: «Экономическая организация», книги Уитшифа, 1986.
Пол Р. Лоуренс и Джей У. Лорш: «Организации и окружающая среда», Гарвард, 1967.
Питер Ф. Друкер: «Практика управления», Harper & Row, 1954.
Филипп Селзник: «TVA и низовые»; Беркли, 1949.
Раймонд Э. Майлз и Чарльз С. Сноу: «Организационная стратегия, структура и процесс», Mc Graw-Hill, 1978.
Ренсис Лайкерт: «Новые модели управления», Mc Graw-Hill, 1961.
Роберт Майклс: «Политические партии», Дувр, 1959.
Роберт Р. Блейк и Джейн С. Мутон: «Управленческая сетка III», Gulf Publishing, 1985.
Розабет Мосс Кантер: «Изменение Masters: Корпоративные entrepeneurs на работе», Аллен и Анвин, 1984.
Томас Дж Питерс и Роберт Х. Уотерман: «В поисках совершенства: уроки из Америки «s лучшие перспективе компании, »Harper & Row, 1982.
Том Бернс: «Промышленность в новом веке», «Новое общество», 1963.
Виктор Х. Врум: «Теория организации», «Пингвин Букс», 1990.
Виктор Томпсон: «Современная организация». Нью-Йорк: Кнопф, 1967
Уилфред Браун: «Разведка в управлении», учебники Heinemann, 1960.
Уильям Х. Уайт: «Человек из организации», Пингвин, 1960 год.
Уильям Оучи: «Теория Z: как американский бизнес может ответить на вызов Японии», Addison-Wesley, 1981.
Список включает известных ученых, исследователей, консультантов, менеджеров и практиков, заинтересованных в организационной работе. Они ссылаются на выбор независимых и промежуточных переменных, которые оказывают решающее влияние на корпоративные результаты, и в большинстве случаев они также показывают эмпирические доказательства этого, либо через полевые работы, различные исследования, практические доказательства или тематическое исследование. учиться.
Опытный читатель должен признать, что независимо от «различного» выбора переменных авторы могут различать друг друга по разным единицам анализа, на которых они сосредоточены, будь то человек, группа, организация или контекст. В чем мы можем быть уверены, так это в том, что в этом списке нет места для начинающих или мирян.
Определенно, если бы каждый из известных людей находился в ситуации организационных улучшений, они наверняка выбрали бы разные аспекты того, на чем следует сосредоточиться и в каком направлении. Эти отличительные «Что» - это те, которые действительно показывают различия между ними.
Но то, что «что» должен делать консультант по организационной структуре, совершенно не похоже на то, «как» он должен это делать. И именно сейчас мы начинаем исследовать тех авторов, которые особенно интересовались «как», то есть процессами изменений и трансформаций, которые подразумеваются в организационном развитии.
Читатель может счесть несколько необычным говорить о вмешательстве при обращении к ОД и консультационным услугам. Однако слово «вмешательство» происходит от англицизма «вмешательство», которое обычно применяется в медицинской профессии для хирургической деятельности. В некоторой степени, консультативное вмешательство может быть связано с определенной организационной операцией, где необходимо устранить некоторые проблемы, чтобы улучшить организацию.
Наиболее известной последовательностью шагов является та, которая взята из работы У. Бёрка («Развитие организации: принципы и практика» - Нью-Йорк: Литтл, Браун и Ко, 1982) и применяется в ОД в рамках исследования действий. Консультационный процесс включает в себя 8 основных этапов:
запись
Необходимость изменений в организации становится очевидной, поскольку появляются различия между ожидаемыми результатами и фактически достигнутыми, а также в результате наблюдения за проблемами. Некоторые люди или группы людей проводят время, анализируя проблему, и даже ищут других, чтобы сделать это, а также принимают во внимание сложность и возможность для облегчения изменений в компании.
Пуск или «Пуск / Питание»
Появляется фигура консультанта или агента по изменению, основная миссия которой состоит в выяснении вопросов, связанных с проблемой. Агент изменений также направляет многие свои силы на получение поддержки и приверженности со стороны других в стремлении измениться.
Оценка и обратная связь
Это этап, на котором консультант или агент по сбору собирает информацию о проблеме и предоставляет обратную связь старшему руководству компании.
План действий
Агент по изменениям работает вместе с высшим руководством организации в разработке плана действий, который направлен на исправление расхождений между ожидаемыми и фактически достигнутыми результатами.
вмешательство
На этом этапе план действий реализуется. Реализация процесса изменения начинается.
оценка
Задача агента изменений на этом этапе заключается в том, чтобы помочь высшему руководству оценить прогресс, достигнутый в ходе усилий, направленных на организационные изменения.
Принятие
На этом этапе участники организации принимают новые процедуры и практики как свои собственные, и масштаб изменений расширяется за счет его распространения на всю организацию.
разделение
На этом этапе консультант или агент по изменениям готовится отказаться от изменений. Это один из самых важных этапов всего процесса, поскольку агент изменений должен обеспечить сохранение внесенных улучшений без его присутствия. Конечно, это возможно, когда знания и навыки агента изменений были переданы организации.
Может быть очень полезно связать различные этапы или фазы консультационного вмешательства с компетенциями агента изменений - консультанта. Чтобы облегчить эту работу, прекрасная работа, проделанная Институтом развития организации по этому вопросу, приводится ниже, буквально и на английском языке.
«Институт развития организации (« Основные компетенции для эффективной практики ОД (20-я версия - 2001) »
маркетинг
Знайте о системах, которые хотят измениться.
Будьте знакомы с теми, кто нуждается в вас.
Сопоставьте навыки с потенциальным клиентским профилем.
Достоверно передавайте квалификации
Быстро понимайте природу системы.
Определите соответствующих лиц, принимающих решения.
свертываясь спиралью
Построить доверительные отношения
Эффективно справляться с сопротивлением
Помогите клиенту доверять процессу
Помогите клиенту управлять эмоционально заряженными чувствами
Совместно спроектируйте процесс изменений
Мини-оценка
Далее уточнить реальные проблемы
Будь в курсе того, как one's уклоны влияют на взаимодействие
усилий изменения Ссылки на текущие организационные процессы
Определения неформальной власти
Сбор данных
Определите тип необходимых данных.
Уточните границы для конфиденциальности.
Выберите процесс, который будет способствовать открытости.
диагностика
Следите за более глубокими проблемами по мере
сбора данных. Приостановьте решение при сборе данных.
Признайте, что важно.
Знаете, как данные из разных частей системы влияют друг на друга.
Сосредоточьтесь на цели консультирования.
Обратная связь
Подготовьте лидерство к истине.
Вовлеките участников, чтобы они владели процессом.
Создайте атмосферу без угроз
планирование
Извлеките рекомендации из данных.
Рассмотрите творческие альтернативы.
Участие
Получить приверженность от руководства
Совместно создать план реализации, который основан на данных.
Создайте план реализации, который является ясным.
Создайте план реализации, который ориентирован на результаты.
Создайте план реализации, который измерим.
вмешательство
Снизить зависимость от консультанта.
Привить ответственность за выполнение
правильного долга через
вмешательство. Перепроектировать вмешательство или внимательно реагировать на новую динамику.
Перепланировать при возникновении непредвиденных обстоятельств.
оценка
Инициировать постоянную обратную связь в отношениях между клиентом и консультантом.
Выберите подходящие методы оценки, то есть интервью, инструменты, финансовые ведомости.
Определите уровень оценки, такой как реакция, обучение, изменение поведения, организационное воздействие, влияние на общество.
Убедитесь, что оценка является надежной.
Убедитесь, что метод оценки является практичным
Следовать за
Установить метод мониторинга изменений после вмешательства.
Использовать информацию для усиления позитивных изменений.
Использовать информацию для принятия следующих шагов.
Связать оценку с ожидаемыми результатами.
Принятие
Передача навыков изменения внутреннему консультанту, чтобы обучение было непрерывным.
Связывайте процесс изменения с повседневной жизнью системы.
Обратите внимание на переход к старому поведению.
Отойдите больше от проектных изменений к стратегическим изменениям.
Убедитесь, что клиенты и заинтересованные стороны удовлетворены вмешательством. полученные результаты
разделение
Признается, когда разделение желательно.
Оставьте клиента довольным.
Самосознание
Знайте, как «целый человек» влияет на вашу практику.
Уточните личные ценности.
Уточните личные границы.
Управляйте личными предубеждениями.
Управляйте личной защитой.
Признайте, когда личные чувства пробудились.
Оставайтесь физически здоровыми, находясь в состоянии стресса.
Добросовестно решайте этические проблемы.
Избегайте удовлетворения личных потребностей в за счет Клиента (т. е. финансового, эмоционального, сексуального и т. д.).
Работа в рамках ваших возможностей.
Эффективно выступать в атмосфере неопределенности.
Эффективно выполнять в разгар хаоса.
Межличностные
Разрабатывает взаимно доверительные отношения с другими
Запрашивать обратную связь от других о вашем влиянии на них
Сотрудничать на внутренних / внешних специалистов О.Д.
баланс потребности различных отношений
слушать других
Обратите внимание на спонтанную и неформальным
Последовательно поддерживать конфиденциальность
межабонентски относиться к другим
Другой
Умело обращайтесь с разнообразием и разнообразными ситуациями.
Четко сообщайте указания для больших групп.
Облегчайте мероприятия в малых группах (до 70).
Осознавайте влияние культурной динамики на взаимодействие с другими.
Поэтому до сих пор мы знакомились с различными организационными теориями в рамках так называемого организационного поведения. Но компании должны не только вести себя, но и направлять такое поведение к эффективности и результативности, что позволяет им укреплять свои позиции в контексте и перед своими реальными и потенциальными соперниками.
Теперь консультант должен знать - в дополнение к различным этапам консультирования и различным типам организационных мероприятий - о том, как заставить организацию двигаться.
Можно иметь поезд со многими вагонами (тихое поведение), и ему нужен локомотив, который дает движение всем вагонам. Это то, что известно под названием «Организационное развитие», и, как и в случае с Организационным поведением, здесь мы также находим работы и вклады, с которыми каждый консультант должен знакомиться, знать, учиться и затем надлежащим образом применять их на практике. эффективный и действенный. Некоторые из этих замечательных работ включены ниже.
- Организационное развитие
В его книгу «Развитие практикующей организации - руководство для консультантов» (под редакцией Уильяма Дж. Ротвелла, Ролана Салливана и Гари Н. Маклина, Пфайффер, 1995 г.) приводится ряд определений организационного развития, в которых конкретно упоминаются утверждения:
- Бекхард, 1969 («Развитие организации: стратегии и модели»; Рединг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли); Беннис, 1969; («Развитие организации: ее природа, происхождение и перспективы»; Рединг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли); Берк, 1982; («Развитие организации: принципы и практика»; Нью-Йорк: Литтл, Браун и Ко); McLagan, 1989; («Модели для практики HRD»; Александрия, Вирджиния: Американское общество обучения и развития); French & Bell, 1990; («Организационное развитие: поведенческие научные вмешательства для улучшения организации»; Энглвудские скалы, Нью-Джерси: Прентис-Холл).
В попытке обобщить эти определения и связать их воедино посредством общей темы, Уильям Дж. Ротвелл, Роланд Салливан и Гари Н. Маклин, Пфайффер (в цитированном издании 1995 г.) указывают на четыре основных аспекта:
1. Организационное развитие имеет долгосрочную перспективу, которая подразумевает, что оно не представляет собой стратегию организации «быстрого исправления», что уже было отмечено Килманном, 1984 г. («Помимо быстрого исправления: управление пятью путями к организационному успеху»). "; Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс) и Найсбитт, 1982 (" Мегатенденции: есть новые направления, преобразующие нашу жизнь "; Нью-Йорк: Warner Books).
2. Несмотря на то, что процесс организационных изменений и развития может быть осуществлен на любом уровне, как это было предложено Beer, 1980 («Изменение и развитие организации: взгляд на систему»; Санта-Моника, Калифорния: Goodyear), три автора подчеркивают необходимость получить поддержку и спонсорство от руководства организации.
3. Учебный и учебный процесс занимает центральное место в процессе организационных изменений и развития. Требуется изучение и применение новых идей, убеждений, поведения и отношений со стороны различных членов организации.
4. В отличие от других консалтинговых подходов, Организационное развитие особенно учитывает участие собственного персонала организации на различных этапах диагностики, поиска решений и выбора, определения целей, которые необходимо изменить, реализации запланированных изменений и оценка результатов.
Таким образом, Уильям Дж. Ротвелл, Роланд Салливан и Гари Н. Маклин (1995) помогают нам определить общую нить через различные определения, оценки и подходы к организационному развитию.
Д-р Дональд Коул («Конгресс по организационному развитию», Буэнос-Айрес, Аргентина - 1997) указывает, что профессия по организационному развитию возникает как следствие большей организационной сложности, которая требуется для того, чтобы противостоять изменениям в контексте, и что она требует форма "матричной организации". Роберт Блейк и Джейн Мутон, 1985 («Управленческая сетка III», Gulf Publishing), создали термин матричная организация до конца 1960-х годов. После этого - д-р Дональд Коул, 1997 г. - организации, которые применяют матричную договоренность, подразумевают, что каждый человек отвечает более чем на одну задачу, которой не было в традиционных организационных формах.
Мы можем отметить, что организационное развитие возникает в начале шестидесятых, когда уже нет никаких сомнений в том, что классическая школа мышления, человеческих отношений, людских ресурсов и бюрократии, по меньшей мере, продемонстрировала свои убывающие результаты. Уэнделл, Ф. и Белл, С. - 1995 (уже упоминалось) подчеркивают четыре различных применения, связанных с поведенческими науками, и как они повлияли на организационное развитие, будучи ими:
- «Лабораторное обучение», «Исследование исследований и обратная связь», «Исследование деятельности» и Тавистокская социально-техническая школа.
Организационное развитие (ОП) возникает в начале шестидесятых годов прошлого столетия как следствие, главным образом, уменьшающейся отдачи от четырех принципов управления, о которых мы упоминали (классическая школа мышления, человеческих отношений, человеческих ресурсов и бюрократическая).
Также примечательно, что возникновение организационного развития совпадает с тем, что мы назвали «снижением значимости профессии». Действительно, профессии в 1960-х годах начали уменьшаться в важности (в Соединенных Штатах Америки).
Различные полевые и исследовательские работы начинают показывать доказательства того, что «профессия» помогает поднять организационную пирамиду на руководящие должности, но у них возникают трудности с консолидацией на вершине компании. Новые навыки - внутренние и межличностные - обычно не изучаются и, как правило, не преподаются в лучших учебных центрах и университетах планеты.
Кульминация «объема профессиональной роли» и то, как ваша профессиональная карьера может быть «прервана» в компаниях, подчеркивается доктором Дональдом Коулом, 1981 год («Профессиональное самоубийство»; Нью-Йорк, Мак-Грав-Хилл) который был отредактирован на испанском языке и в соавторстве с Эриком Гейнором, 2002 («Suicidio Profesional», Буэнос-Айрес, редактор: OD
Институт Интернешнл). В США они быстро определили, что «профессиональных» знаний, хотя и необходимо, но недостаточно для того, чтобы организация была конкурентоспособной и поддерживала такую конкурентоспособность с течением времени.
Это особенно верно для администраций и инженерных профессий, среди других; Отныне профессионалы должны также сосредоточить свои усилия, ресурсы и энергию на том, чтобы научиться немного больше узнавать себя и других. К чему-то, к чему «традиционные» профессии не привыкли.
Организационное развитие напрямую связано с участниками организации, и «как» они могут изменить свои убеждения, ценности, поведение и отношение. Что-то общее для всех них - в отличие от многих известных экспертов, упомянутых в разделе «Организационное поведение» в разделе выше, - внимание к изменениям и процессам выше «Что» есть что приближает нас к большей и лучшей организационной деятельности.
Мы должны процитировать некоторых экспертов по организационному развитию:
Argyris, Chris, 1962: «Межличностная компетентность и организационная эффективность». Белмонт, Калифорния: Дорси Пресс.
Argyris, Chris, (1970): «Теория и метод вмешательства: взгляд науки о поведении». Чтение, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
Бекхард Р., 1969: «Развитие организации: стратегии и модели». Чтение, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
Бекхард Р. и Харрис Р. (1987): «Организационные преобразования». Чтение, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
Бир, М. (1980): «Организационные изменения и развитие: системный взгляд». Санта-Моника, Калифорния: Goodyear.
Беннис, В. (1969): «Развитие организации: ее природа, происхождение и перспективы». Чтение, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
Биттель Л.Р. (1972): «Девять главных ключей управления». Нью-Йорк, Макгроу-Хилл
Брэдфорд Л., Гибб Дж. И Бенн К. (1964): «Теория Т-групп и лабораторный метод: инновации в перевоспитании». Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья.
Берк, В. (1982): «Развитие организации: принципы и практика», Нью-Йорк: Литтл, Браун и Ко.
Дайер, В. (1977): «Тимбилдинг: проблемы и альтернативы». Чтение, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
Гибб, Джек (1991: «Доверие: новое видение человеческих отношений для бизнеса, образования, семьи и личной жизни». Северный Голливуд, Калифорния: Newcastle Publishing.
Гинзберг, Э. (1958): «Человеческие ресурсы: богатство нация ". Нью-Йорк: Саймон и Шустер.
Голембевский, Роберт (1990):" Ирония в организационном развитии ". Нью-Брансуик, Нью-Джерси: Издательство транзакций.
Голембевский, Роберт (1990): «Обновление организаций: лабораторный подход к запланированным изменениям». Итаска, Иллинойс: ИП Павлин.
Greiner, Larry & Schein, V. (1988): "Власть и организационное развитие". Чтение, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
Хэкмен Дж. (В качестве редактора) - 1990: «Группы, которые работают, и те, которые не работают»: создание условий для эффективной командной работы ». Сан-Франциско, Калифорния: Джесси-Басс.
Герцберг, Фредерик и др. (1959): «Мотивация к работе». Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья.
Хьюз, EF (1980): «Развитие и изменение организации». Сент-Пол, Миннесота: Уэст Дж.
Джеймисон, Д. (1991). «Вы - инструмент» в Практике OD.
Ясперс К. (1957): «Кант». Нью-Йорк: Харкорт Брэйс.
Киркпатрик, Д. (1959): «Методы оценки учебных программ» в Журнале Американского общества директоров по обучению - номер 13.
Левинсон, Х. (1962): «Психолог смотрит на развитие исполнительной власти» в Harvard Business Review, номер 40.
Левин, Курт (1951): «Теория поля в социальных науках». NY: Harper & Row
Lippitt, E. и др. (1958): «Динамика запланированных изменений». Сан-Диего, Калифорния: Харкорт Брэйс.
Lippitt, GL & Lippitt, R. (1978): «Процесс консультирования в действии». Сан-Диего, Калифорния: Pfeiffer & Co.
Maslow, Abraham (1954): «Мотивация и личность». Нью-Йорк: Харпер и Роу.
McClelland, D. (1976): «Власть - это мотиватор» в Harvard Business Review, номер 54.
МакГрегор, Дуглас (1960): «Человеческая сторона предпринимательства». NY: Mc Graw-Hill
Nadler, D. (1977): «Обратная связь и развитие организации: использование методов, основанных на данных». Чтение, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
Роджерс, Карл (1942): «Консультирование и психотерапия». Бостон, Массачусетс: Хоутон-Миффлин.
Шейн, Эдгар (1985): «Организационная культура и лидерство». Сан-Франциско, Калифорния: Джесси-Басс.
Шейн, Эдгар (1969): «Консультация процесса: ее роль в развитии организации». Чтение, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
Сенге, Питер (1990): «Пятая дисциплина». Нью-Йорк: двойной день.
Шоу, М. (1981): «Групповая динамика: психология поведения малых групп». Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
Врум, Виктор (1964): «Работа и мотивация». Нью-Йорк: Джон Вили и сыновья.
Подавляющее большинство вновь назначенных людей отличается от подавляющего большинства из тех, кого цитировали в разделе об организационном поведении, тем, что они сосредоточены на процессе «как» повышения производительности могут быть достигнуты в организационном мире. То есть вместо того, чтобы определять, «Кто» является самой успешной компанией, и описывать, «что», это то, что они делают, указав их профиль в некоторой степени - как в случае с авторами, менеджерами, консультантами, учеными и экспертами-исследователями, включенными в раздел об организационном поведении - мы находим, что специалисты по организационному развитию предпочитают «как», то есть процесс, с помощью которого может быть достигнуто повышение производительности.
Читатель должен оценить степень сложности, с которой сталкивается любой, кто пытается «изменить» или изменить текущую организационную структуру, о чем Макиавелло предупреждал принца много веков назад. Объедините мысли об организационном поведении (более 60 известных экспертов) с мнениями более 30 проверенных экспертов в области организационных изменений. Это не простая задача.
В попытке эффективно объединить вклад экспертов по организационному поведению с вкладом Организационного развития, авторы Р. Шмук и М. Майлз, 1971 («Улучшение школ через ОД: обзор»; Пало-Альто, Калифорния: National Press Books) создал модель, основанную на трех основных измерениях:
- Диагностируемые проблемы, виды или способы вмешательства; • Привилегированная единица анализа.
Схема этих двух последних авторов учитывает семь основных аспектов блока анализа: организация в целом, межгрупповые отношения, группы или команды, встречи из двух или трех человек, роли и личность в частности.
С другой стороны, в отношении диагностированных проблем упоминаются следующие компоненты: цели, коммуникация, культура, лидерство, решение проблем, принятие решений, конфликт, определение роли. Что касается типов и способов вмешательства, выделяются следующие: обучение, обратная связь с данными, процессный консалтинг, коучинг, решение проблем, информационная обратная связь, конфронтация и планирование. Rothwell, Sulllivan & McLean (1995) упоминают о важном количестве видов вмешательства в своем соответствующем описании, от которого наверняка выиграют те, кто знаком с ним.
В этой работе мы постарались поделиться с читателем дилеммой, что каждый человек, заинтересованный в проведении организационных изменений - например, консультанты компании и консультанты - должен жить в компании, стремясь улучшить организационные показатели.
Часто консультанты оказываются в положении, которое является результатом ограниченного внимания… что, естественно, приводит к ограниченным результатам. Сложное рассмотрение сложной ситуации позволяет представлять собой очень хорошую отправную точку для любого вмешательства.
Более трех десятилетий Институт развития организации работает над созданием «Требуемой компетенции со стороны консультанта» для осуществления профессии «Организационное развитие». Заинтересованные читатели, заинтересованные в этих материалах, могут связаться с Эриком Гейнором Баттерфилдом по электронной почте: [email protected].
Как мы неоднократно заявляли: «Клиенты не должны платить более высокую цену за те преимущества, которые они получают, чем за профессиональные услуги, которые они платят консультантам за консультативные услуги» (Конференция по организационному развитию, Буэнос-Айрес, Аргентина. 2003).
Мы надеемся, что консультанты направят свои усилия и силы на то, чтобы иметь возможность эффективно интегрировать то, что они должны делать, с тем, как это сделать, а также знать, как различать то, что они должны делать на каждом из различных этапов консультирования. Задача открыта, и мы надеемся, что консультанты выполнят свою профессию, приняв вызов и без ущерба для Клиентов.
Большое спасибо за то, что поделились, дорогой читатель.
