Правда состоит в том, что некоторые вещи, которые мы читаем о лидерстве - возможно, самое громкое модное слово в литературе по менеджменту - в компании, напоминают нам больше теорию X МакГрегора, чем его наиболее подходящую теорию Y, возможно, происхождение этого культурные изменения 90-х годов. Правда в том, что обязательство имеет важное значение в организациях современной экономики…, по крайней мере, пока оно продолжается (обязательство). Между прочим, мы знали первых руководителей, которые, не проведя два года в своей компании, перешли к самому прямому конкуренту с той же позицией (возможно, более высокой зарплатой) после проповеди приверженности среди своих последователей.
Недавно один из работников МСП сказал мне, что он хотел бы больше участвовать, посвятить себя больше, что он хотел бы внести больший вклад в процветание своей компании (в которой он был только короткое время), но что его начальник, один из владельцев, не сделал осталось что он скрывал от него информацию, возможно, чтобы нейтрализовать его предложения и критику; что он ограничил информацию, возможно, чтобы не показывать, как плохо все делалось; которые, казалось, боялись их мнений и инициатив, именно потому, что они были мудрыми. Этот комментарий пришел ко мне одновременно с чтением некоторых статей о приверженности руководителей и работников и побудил меня задуматься.
Когда в компании мы говорим о вкладе каждого человека в коллективные результаты, возникают такие термины, как ответственность, мотивация, интеллект, компетентность, талант, трудолюбие и, среди прочего, приверженность. Мы сталкиваемся со сложными и взаимосвязанными концепциями, которые мы должны интерпретировать строго; в этих параграфах мы остановимся, да, в последнем цитируемом: обязательство. Через обязательство, которое направлено на нашу волю, мы создаем внутреннее обязательство, которое должно быть четко определено и подвергнуто взаимному анализу.
Я заметил, что некоторые из наших национальных экспертов, принадлежащих к клубу так называемой первой десятки - возможно, своего рода неофициальное государственное управление, - часто говорили и писали о компромиссе, и он не должен быть свободным; Это, безусловно, предмет, о котором есть что сказать. Я сам, с определенной смелостью, занялся этим вопросом в 2002 году. Тогда я вспомнил, что как профессионалы мы должны взять на себя обязательство «иметь общие индивидуальные и коллективные цели», что, естественно, включает как количественные, так и качественные результаты (удовлетворенность клиентов). Мне казалось важным подчеркнуть это тогда, хотя, возможно, на практике мы всегда связывали обязательство «с компанией» и даже «с начальником».
В области чувств, отношений и поведения шесть лет назад я сосредоточился на некоторых сильных сторонах, в которых мне казалось, что обязательство проявляется в повседневной деятельности. Я выделился тогда:
- Дух сообщества. Ответственность. Активность. Желание преуспеть.
Дух сообщества означал подчинение правилам сосуществования, разделение общих целей и подчинение своих интересов коллективам; Это также включало отношение сотрудничества с другими, обмена задачами и знаниями. Под ответственностью я имел в виду поведение, характеризуемое лояльностью, самодисциплиной, честностью и последовательностью. С проактивностью он нацелен на инициативу, усердие, оптимизм, настойчивость и предвкушение. Наконец, я определил желание преуспеть, помнить, что приверженность движет нас к личному и профессиональному развитию, служению общим целям и собственному развитию организации.
Обзор взаимодействия
Например, я внимательно прочитал недавнюю статью престижного эксперта Хосе Агилара Лопеса. Мне было интересно, потому что это подчеркивало стабильный характер обязательств и потому, что в нем говорилось что-то вроде: «Они требуют и генерируют обязательства, которые, в свою очередь, они обязуются: своим рынком, своими клиентами и, конечно же, своими сотрудниками ». Я верю, да, что в своей карьере человек будет отмечать привлекательный, профессионально стимулирующий проект, но также будет связывать свою приверженность воспринимаемой взаимности с определенной продолжительностью во времени.
Похоже, что это обязательство не следует обсуждать, не уточнив, к чему мы берем себя. Мы можем считать, что мы делаем это с общими интересами, с деловыми целями, с процветанием организации: профессионализм будет двигать нас, были ли мы менеджерами или мы были квалифицированными работниками. Но также возможно думать, что компания нанимает людей для специальных миссий, подчинения начальнику, выполнения определенной задачи в течение ограниченного времени…, не требуя организационных обязательств. Возможно, мы не могли бы ожидать намного большего, чем конкуренция и подчинение, если бы мы воспринимали работников как простых работников, подчиненных, ресурсы, последователей, сотрудников… Было бы что-то другое, чтобы увидеть их и рассматривать их, в их случае, как профессионалов, как человеческий капитал,что кажется спросом экономики знаний и инноваций.
Конечно, есть компании (и руководители), которые стремятся к послушанию со стороны своих сотрудников, а другие - к интеллекту. Первые сосредоточены на власти, а другие, возможно, больше на знаниях. Если кто-то должен ждать инструкций, он может только взять на себя обязательство повиноваться наилучшим образом; Если вы берете на себя обязательство генерировать результаты, тогда есть место для применения интеллекта ко всем вашим ресурсам.
Можно сказать, что в прошлом обязательство, как мы понимаем, обозначало границу между «мы» и «ими» в организациях, то есть между менеджерами и работниками; Но, возможно, сегодня нам следует подумать об обязательстве, которое может быть распространено на всех людей, в компании преданных своему делу людей, в группе, которая выровнена (а не отчуждена) и синергетична за цели процветания. Разделение людей, далеко от разделения лидеров и последователей, можно сформулировать по-другому: профессионалы в области управления и специалисты в соответствующих технических и функциональных областях.
Естественно, степень приверженности может быть различной для каждого человека, и, таким образом, выражения, такие как следующие, от наименьшего к наибольшему:
- «Мне платят, я прихожу каждый день и делаю свою работу». «Мне нравятся мои коллеги и моя работа, и я делаю все, что в моих силах». «У меня есть возможности учиться и развиваться.» Это похоже на стимулирующий проект, и я счастлив тренироваться часть этого. "" Я предполагаю убежденные коллективные обязанности после результатов.
От работников пятидесятилетней давности не всегда ожидалось, что они идентифицируют себя с компанией, но уже в последние десятилетия 20-го века казалось желательным, чтобы эта идея присутствовала как у руководителей, так и у рабочих: она была частью проекта компании. Поэтому, хотя каждый из нас ограничивается уровнем ответственности занимаемой должности в организации, в дополнение к тому, что мы уделяем время, внимание, намерение и даже некоторую интуицию, некоторые (возможно, не все) компании сегодня ожидают от нас согласования наших целей с их, и что мы достигаем наших профессиональных достижений, внося вклад в сообщество. К этому организационному обязательству - указанным уровням 4 (рабочие) и 5 (руководители) - уже изученным среди других экспертов Мейером, Алленом, Бейкером, Матье или Заяком, мы называем оптимальными.
Но никто не почувствовал бы себя очень скомпрометированным, если бы ему пришлось просто повиноваться или, например, он наблюдал коррупционное поведение руководителей: он подумал бы, что вместо компромисса его просят о соучастии. Мы, конечно, знали о чрезмерном обогащении некоторых первых руководителей, в то время как их компании были явно обнищали. Сам Питер Друкер подчеркнул в одной из своих последних книг вопиющую жадность руководителей нашего времени.
Подробнее о помолвке
Мы можем рассматривать приверженность как силу характера, которая, как и другие, - желание учиться, непредубежденность, творческий подход, честность, осмотрительность, усердие и некоторые другие - указывает на желание решать наши действия или позу. в сценарии, который требует этого. Мы решаем совершить или нет; И когда мы совершаем обязательства, наши усилия ориентируются, наши интересы подчиняются, а наше поведение модулируется. Есть люди, более склонные к компромиссу, чем другие, и при этом они не ограничивают свою свободу, а проявляют ее.
Консультируя Дэниэла Гоулмана «Практика эмоционального интеллекта», мы читаем: «Суть приверженности состоит в том, чтобы привести наши цели в соответствие с целями организации, создавая таким образом сильную эмоциональную приверженность…». А также: «Те, кто оценивает и поддерживают цели организации, могут не только приложить большие усилия от ее имени, но и готовы пойти на личные жертвы, когда это необходимо». И даже больше: «Компании или организации, в которых отсутствует четко и четко сформулированная миссия, или чьи заявления по этому вопросу являются просто уловками по связям с общественностью, предлагают очень мало возможностей для принятия обязательств».
Настаивая на том, что подлинное обязательство, о котором мы говорили, проистекает из эмоциональной связи, Гоулман напоминает нам, что такие же неблагоприятные обстоятельства могут возникнуть при некотором отчаянии, как обременительном и стрессовом, со стороны неподготовленных и преданных делу людей, которые выросли до этого. давления и проблемы, они могут жить без потери удовлетворения (будь то руководители или работники).
Очевидно, что каждый день существуют обязательства, которые мы выполняем без холода и жары, но я прибег к Гоулману, потому что он определенно апеллирует к эмоциональному измерению приверженности: согласованию людей с целями и ценностями организации. Повторяющаяся идея «общего видения» - одной из дисциплин, о которой говорил нам Питер Сенге, - является еще одним выражением этой эмоциональной связи. Речь идет не о соблюдении целей будущего, а о принятии и разделении их: таково обязательство, которого так называемые интеллектуальные организации требуют от нас.
Человек может заключить это максимальное обязательство из пределов своей ответственности, или он может просто «выполнить» свою работу. Последнее, конечно, является естественным вариантом для тех, кто чувствует себя исключенным или оторванным от решений, которые их затрагивают, от тех, кто рассматривает обеспокоенное коррупционное поведение своих начальников, о которых они знают, что они являются жертвами предстоящего сокращения их рабочей силы, тех, кто воспринимает скрытый цинизм во внутренней коммуникации…; но идеал заключается в том, что ничего этого нет и что, помимо «выполнения», мы решительно способствуем достижению профессионально привлекательных коллективных целей.
Можно подумать, если читатель делает паузу в параллельных размышлениях, что общая потребность в эмоциональной приверженности не согласуется с чрезмерными расстояниями между «мы» и «они», не говоря уже о предполагаемых лидерах и предполагаемых последователях; и это не согласуется с массовыми увольнениями или временными контрактами; что также не соответствует зрелищу руководителей наемников, которые обогащают себя и всех своих потомков, пока их компании рушатся; что это также несовместимо с бегством старших менеджеров, которые будут лучше оплачиваться конкурентами; что часто сформулированные цели предназначены для галереи, в то время как истинные цели компании разные… Это мне кажется. Без сомнения, полезно и полезно жить по своей сути, преданной какой-то цели,как профессионально, так и лично, но мы должны быть осторожными и проницательными в предоставлении нашего доверия и приверженности, а также в достижении поставленных перед нами целей.
Наша воля
Чтобы взять на себя обязательство так, как мы говорим, никто не может заставить нас, так же как мы не позволяем им заставить нас жениться или иметь детей. Кларенс Фрэнсис, который был советником президента Эйзенхауэра, сказал: «Вы можете выиграть время людей, их физическое присутствие в одном месте и даже определенное количество мышечных движений в час. Но ты не купишь их энтузиазм, они не купят их верность, они не купят преданность их сердец: ты должен заслужить это ». Таким образом, вы делаете это свободно, особенно потому, что вас привлекают цели организации. И почему эти цели вам нравятся?
Психологи говорят о «личном интересе» или «жизненной проблеме», чтобы обозначить то, на чем человек фокусирует свою волю превыше всего, и средства, которые он использует для этого. В литературе по менеджменту говорится о конкретном дизайне, цели. Роберт К. Купер говорит нам: «Дизайн - это внутренний компас нашей жизни и работы». Если наша жизненная цель созвучна или сосуществует с целями и стратегиями нашей компании, мы приближаемся к эффективности и удовлетворенности. Для менеджеров цель важна, и если они не очень четко определены, им следует принять тот, который связан с видением или миссией компании, которой они способствуют. Вы уже знаете о докторе: в зависимости от того, как вы на него смотрите, ваша миссия состоит в том, чтобы выписывать рецепты или, более эффективно и обогащающе,внести свой вклад в качество жизни своих пациентов и их окружающей среды.
Люди, у которых есть желание такого рода, могут придать смысл всему, что с ними происходит: будет положительным, если оно приблизит их к их цели, или отрицательным, если оно отнимет их. Те, кому не хватает определенного желания, испытывают больше затруднений при интерпретации событий и, в общем, теряют положительные эмоции. Как указывает профессор Csikszentmihalyi, когда психическая энергия человека направляется на служение его или ее жизненной теме, сознание достигает гармонии, а индивидуальность - реализации. Мы можем принять, что совершение эмоционально разумно: оно «наполняет» нашу профессиональную жизнь; Возможно, именно поэтому мы активируем нашу волю, чтобы взять на себя обязательства.
Конечно, некоторые читатели будут думать, с одной стороны, что есть цели и «цели», а с другой стороны, что вся эта теория фальсифицируется в реальной жизни, и что иногда воля решает притвориться обязательством и ожидать нескольких вещей: хороший рост заработной платы, быстрый рост и получение власти (возможно, чтобы использовать ее для своей выгоды)… Не исключая, что, оказавшись на вершине, руководитель будет зарабатывать больше денег именно от конкурирующей компании. Может также случиться так, что обязательство сначала будет подлинным, а позже станет фальсифицированным или искаженным… Но давайте продолжим; Давайте продолжим с самой добродетельной гипотезой: честность людей, будь то менеджеры или рабочие.
Что мы обязуемся?
Позвольте мне вспомнить - вы скоро поймете, почему - заявления известного винодела из Риохи, который 30 лет назад намеревался увеличить свое производство и распространять свое лучшее вино по всему миру: «Чтобы достичь этого, необходимо было разработать хорошо продуманный план через 10 лет. Было очевидно, - сказал дон Хулио Фаустино Мартинес в журнале Wine and Gastronomy, - что основная и главная цель состояла в том, чтобы получить землю исключительного качества, посадить лучшие сорта вина из La Rioja… Нам пришлось очистить всю землю… Наконец, нам пришлось осушить, навозить и дезинфицировать почву на нескольких участках и хорошо выполнять работу по обезлесению… ».
Дон Хулио, казалось, гордился не только успешным достижением своей цели, но и проделанной работой; Он говорил не об экономических результатах, а о профессиональных достижениях, и это, кажется, наиболее часто встречается в винодельческом секторе, не только в Испании. Но и в экономической прессе заявления можно найти в этом профессиональном направлении удовлетворения ожиданий потребителей. В El País-Negocios, чтобы привести один из многих возможных примеров, в 2006 году появился текст о Bodegas López Hermanos (принадлежащий Малаге Вирхен). Мы могли прочитать: «Более 120 лет трудной и захватывающей истории», «Винодельня впервые в своей истории делает ставку на красное вино (Pernales), изготовленное из сорта Сира», «… исключительно четыре сорта: Pedro Хименес, Шардоне,Маскат и Сира »,«… знаменитый Малага Вирхен или La Quina San Clemente, показанный в те времена для разжигания аппетита у детей ».
Однако я также нашел отчеты и заявления (2004 г.) от руководителей некоторых известных винных заводов (Bodegas Vinartis) с столовыми винами, такими как Cumbres de Gredos, и другими высококачественными, такими как Pata Negra, тогда под председательством Дона Мигеля Каналехо, известного финансиста), что было необычно для меня: «Испанское вино имеет проблему конкурентоспособности за рубежом: деноминации происхождения» (Expansión, в июне); «Цель состоит в том, чтобы увеличить продажи в 2004 году и получить показатель EBITDA на 15 млн., Что на 17,1% больше» (Expansión, в июне); «Расчетный показатель ebitda за 2004 год составляет 14,5 миллиона, что на 20,8% больше» (Cinco Días, декабрь); «Cumbres de Gredos готовится сойти на берег в деноминации Риоха» (Бизнес-стратегия, декабрь);«В следующем году мы укрепимся, приобретя винодельни в Риохе и Рибера-дель-Дуэро» (Expansión, в июне); «Cumbres de Gredos готовится сойти на американский рынок» (Cinco Días, в декабре). Речь шла о винодельческом секторе, но намерения казались другими.
Конечно, есть предприниматели, менеджеры и профессионалы, которые стремятся достичь наивысшего качества и конкурентоспособности своих продуктов или услуг (как следствие, зарабатывать деньги), и другие, которые в основном ориентированы на финансовые параметры, то есть на получение выгод от профессиональной деятельности, жил это как средство; это со всеми промежуточными возможностями и без подрыва легитимности. (Возможно, для нас было бы отступлением, если бы сейчас мы остановились, вспомнив, что Дон Мигель должен был продать Винартис в 2007 году по цене, значительно ниже той, которую заплатили эти винодельни в 2003 году).
Вышесказанное позволяет предположить, что, возможно, хороший профессионал предпочитает демонстрировать свои обязательства в более автотелевой компании (компании первого типа), а не в экзотической компании, ориентированной прежде всего на цифры; Но мы не должны исключать, что есть и хорошие технические специалисты в компаниях с экзотическим профилем, как это было во времена ITT во времена Дженина (позвольте мне воспользоваться здесь своим личным опытом в ITT, где я был скромным сотрудником в 1970-х годах, но Мне удалось жить с великолепными испанскими профессионалами в Мадридском исследовательском центре: я помню Рафаэля Бурриэля, например).
Мы разделяем, как мы уже говорили, «профессиональные» цели организации, и это побуждает нас работать в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Когда мы едем на машине по дороге, мы заботимся о ближайшем окружении, но не забываем о горизонте и не забываем о месте назначения. Независимо от того, верна ли аналогия, мы должны уделять внимание краткосрочному и долгосрочному плану, следя за тем, чтобы то, что мы делаем каждый день, приближало нас к так называемому «видению» и не умаляло его. Итак, хотя менеджеры каждый день подходят к тому, что диктует их повестка дня, а также к чему-то непредвиденному, их внимание сосредоточено на целях на конец года и, возможно, особенно на желаемом будущем (выиграть клиентов, возглавить рынок, закрепить введенные нововведения и т. д.).
Такой способ работы кажется настолько здоровым, что формулировка и определение целей были распространены и на работников, а не в нескольких крупных компаниях, в 80-х и 90-х годах. Я боюсь, что все не будет работать хорошо - частая фальсификация системы известна управление по целям, но факт заключается в том, что приверженность полученным результатам поощряется, помимо ежедневного выполнения задач. Теперь, от чего или от кого зависит желаемый результат? Действительно, как подумает читатель, иногда нас просят о результатах, которые не зависят от нас, и даже не о том, что мы работаем как команда… Иногда старшее руководство кажется более занятым слияниями и поглощениями, чем управлением компанией. и в координации появляется определенный пробел.
Дирекция, безусловно, играет основополагающую роль в консолидации приверженности людей; Это может поощрять это, но также может блокировать или задыхаться, с большей или меньшей осведомленностью об этом. В соответствии с этим Том Питерс сам указывает на то, что у людей есть хороший нос для выявления приверженности - или их отсутствия - в лидерах; если они преследуют цели, отличные от заявленных, вы в конечном итоге узнаете. Я также помню, как Питер Сенге говорил, что Директорат должен начать с того, чтобы перестать обескураживать людей.
Материализация обязательств
Я бы настаивал на необходимой взаимности обязательств, чтобы, если компания считает нас просто неизбежными издержками, мы позаботимся о корректировке; Но давайте продолжим воображать лучший сценарий: разумная организация. Таким образом, наилучшие отношения обязательства будут стимулировать такие действия, как следующее:
- Выполняйте наши задачи усердно и тщательно. Обеспечьте их вклад в коллективные результаты. Нейтрализуйте любые обстоятельства или события, которые ставят цели под угрозу. Руководьте, где это уместно, действиями наших сотрудников. Обеспечьте их соответствие общим целям. правила и методы, установленные для профессионального сосуществования. Подчините собственные интересы коллективам. Развивайте корпоративные ценности. Сотрудничайте с другими. Используйте конструктивную критику, грамотно сформулируйте. Делайте информацию и знания доступными для нас. Будьте лояльными, честными и последовательными. Будьте активными или упреждающими, далекими от реактивности или бездействия. Сочетайте восприятие реальности с оптимизмом. Стойте перед лицом трудностей. Преодолевайте себя каждый день. Стремитесь к постоянному совершенствованию и инновациям.Представлять нашу организацию с достоинством перед третьими лицами. Балансировать личные отношения с выполнением заданий. Способствовать повышению качества жизни на работе.
Читатель может дополнить этот список, потому что я импровизировал с первыми 20 появившимися идеями: я оставляю его открытым. Это, так сказать, некоторые показатели приверженности. Если бы мы хотели измерить приверженность людей, нам пришлось бы наблюдать поведение, подобное предыдущему, и проверять его подлинность.
Потеря приверженности
С тем, что уже было сказано об организационных обязательствах, мы можем согласиться с тем, что оно укрепляется благодаря катализу таких элементов, как доверие, согласованность с целями, прогресс в их достижении, внутренние отношения, сплоченность и согласованность сообщества, удовлетворенность в целом преобладают этика и справедливость, внутреннее признание, социальный престиж организации и т. д. И мы также можем согласиться с тем, что он будет потерян, ослабив свои основы; мы поговорим об этом сейчас. По правде говоря, могут быть сомнения до тех пор, пока мы не решим полностью взять на себя обязательства, но, в вашем случае, разногласия могут быть совершенно автоматическими, если это необходимо.
Наша приверженность может исчезнуть по эндогенным и экзогенным причинам; Среди последних мы можем выделить некоторые, возможно, более частые:
- Коррупция руководителей Отклонение от первоначальных целей. Потеря их обоснованности. Отсутствие прозрачности организации. Неудача в результатах. Чувство исключенности, исключения или недооценки. Несогласие с тактикой. или методы.
Эндогенные причины нарушения обязательств одинаково важны, но могут варьироваться от человека к человеку. Я остановился на этом из-за хрупкости обязательств, потому что я думаю, что у организаций больше проблем, чтобы сохранить их в своих людях, чем получить их изначально. В любом случае, следует подчеркнуть, что не все обязательства действительно таковы: то есть можно говорить о ложных обязательствах или внешних обязательствах.
Конечно, я не знаю, подходит ли это отражение здесь или должно было быть сделано раньше, я хотел бы остановиться на том факте, что может быть трудно ожидать или поддерживать приверженность тех, кого мы видим видимыми как простые ресурсы, сотрудников, сотрудников, последователей или подчиненных, и кто только ищет послушание без сомнений. Я говорю это потому, что из нашей первой десятки (очевидного истеблишмента, о котором я говорил) возникают такие мысли: «Хороший менеджер-лидер - это тот, кто знает, как получить максимум от своих сотрудников»; «Хороший менеджер-лидер - это тот, кто заставляет подчиненных подчиняться убежденным и счастливым», «хороший менеджер-лидер не будет ожидать, что сотрудник будет подчиняться ему из-за страха или за вознаграждение - как менеджер, - но мотивируется реальная ценность действий "," лидерство и коучинг становятся одинаковыми "…
Если именно эта ментальная модель определяет концепцию учебных программ, возможно, мы нашли объяснение достигнутым результатам; Возможно, мы сможем лучше объяснить отсутствие управленческого качества, о котором говорит Хуан Карлос Кубейро. Я не знаю: подумай об этом. Я считаю, что отношения следует устанавливать не на основе командования и послушания или на основе образцового менеджера и рабочего, который имитирует, а в соответствии с растущим весом знаний в экономике XXI века, которая, по-видимому, является экономика знаний и инноваций, экономика профессионализма для всех.
Окончательное отражение
Мы уже знаем, что некоторые компании кажутся более заинтересованными в желаемом социальном благосостоянии, чем другие, и что из последних некоторые стремятся получить экономическую прибыль, даже если именно за счет этого благосостояния. Здесь я бы настаивал на автомобильной аналогии: я считаю, что компания может привести рынок телекоммуникаций, рынок электронного обучения или другой рынок, если он пойдет дальше, к более широким горизонтам; Но если он продолжит преследовать лидерство, это может быть более трудным достигнуть этого. Перед лицом навязчивых идей из-за чрезмерного роста, компания может, например, начать считать подкупом тех, кто принимает решения о покупке, потому что это приблизит ее к цели…
Будут те, кто думает, что в бизнесе цель оправдывает средства, но правда в том, что, как я давно читал в колонке Хуана Ф. Сан-Андреса, директора Oracle, «этика - великое творение человечества, сосуществование возможно ». Бизнес и этика часто объявляются несовместимыми, и на самом деле СМИ сообщают нам о случаях высокой коррупции в крупных компаниях почти каждый день. Когда господствует коррупция, организация обнаруживает ее, и либо «должное послушание» подрывает нашу честность и чувство собственного достоинства, либо наш отказ оборачивается против нас; конечно, больше нет места для внутреннего участия.
Кто-то считает, что процветание организаций зависит от эффективности целей социальных интересов, качества жизни на работе и, короче говоря, от выбора добродетельного круга, в отличие от порочного круга, характеризующегося психической энтропией, нервным напряжением кратковременная империя, маскировка плохих результатов, вырождение хороших видов использования и обычаев… Есть место для других убеждений, но каждый полагает, что общее благо более питательно, чем индивидуум.
В заключение, если вам достаточно повезло принадлежать к организации, которая стремится к процветанию и общему благу, не стесняйтесь брать на себя обязательства; И если представится возможность исправить упавший или неудачный бизнес, это также кажется стимулирующей целью. Короче говоря, мне казалось, что это тема для размышлений и даже для дискуссий, но я не пытался исчерпать первое, а призвал второе. Я надеюсь, что добился некоторой одобрения со стороны читателя, но меня поощряют выражать несогласие или открывать новые возможности для размышлений. Спасибо за внимание.
