В этом пространстве не предполагается академически теоретизировать о понятии «организационная культура», его компонентах, типах культуры и других классификациях, из которых большое количество рекомендуемой литературы доступно для читателя.
Вместо этого мне интересно поделиться некоторыми практическими соображениями о необходимости перестать воспринимать организационную культуру как теоретическую, абстрактную, серую, жесткую структуру и то, что «лучше не связываться», как я недавно слышал в компании,
Скорее, он становится измеримым индикатором управления и, возможно, необходим для разработки бизнес-стратегий и целей, если его компоненты постоянно анализируются и проверяются.
У меня всегда было чувство, что культура и «бизнес» движутся по противоположным направлениям, на этом воображаемом шоссе, которое ведет к достижению целей любой Организации, или что культура - это «что-то, что есть», как кто-то, кто хранит объекты на заднем плане. их дом и «пока они не мешают, я не помню, чтобы они существовали».
Многие менеджеры, с которыми мне приходится взаимодействовать, по-прежнему связывают понятие «культура» с философией, антропологией или рядом знаний, которые, хотя и очень интересны, «очень теоретичны и далеки от бизнеса», как они часто выражают.
Культура не чужда тебе, потому что ты культура!
Эмпирически понятие «организационная культура» охватывает динамику, посредством которой Организация интерпретирует потребности, определяет стратегии, управляет процессами и максимизирует прибыльность.
Эта динамика «интерпретации, принятия решений, управления и максимизации» материализуется людьми, составляющими ее на всех уровнях Организации, и в то время ее можно рассматривать как способ, которым эти люди «наслаждаются и / или страдают» Организацией из которых они являются частью.
Организационная культура визуализируется через способ управления (достижение целей и их влияние), а также через поведение, знания, бизнес-решения и индивидуальные и групповые обязательства тех, кто в нее входит.
Эта видимая часть фактически является результатом того, что члены Организации воспринимают, ценят и испытывают то, что некоторые называют основными формирующими факторами культуры (миссия, видение, ценности, мифы, принципы, нормы).
Предел перелома наблюдается, когда, с учетом поставленной цели, Организации интерпретируют, решают и управляют, пытаясь внезапно изменить «видимое», то есть; Поведение сгущает знания как быстрое решение для достижения обязательств (например, «отныне мы создаем культуру инноваций: поэтому с сегодняшнего дня каждый должен вносить свой вклад и проявлять творческий подход как средство для достижения наших целей!» !!); хороший гарант раздевалки, сказал бы тренер.
На самом деле, прежде всего необходимо договориться о связи и влиянии, которое вышеупомянутые основные факторы формирования будут оказывать на пути к намеченному бизнес-сценарию.
Именно оттуда, определите Поведение и способ их измерения и оценки, создайте примеры развития Знаний и Обязательств, стоящих перед бизнес-целями, которые определяют необходимость изменений.
Эти случаи включают в себя реализацию процесса, который необходимо постепенно, но неуклонно содействовать:
- Конкурентные преимущества: понимание ими эффективного сочетания возможностей и ресурсов, позволяющих дифференцировать Организацию от конкурентов, предлагаемых бизнес-целей (увеличение доходов, увеличение числа клиентов, снижение затрат, создание предпринимательской ценности и т. Д.), А также, в основном, что клиенты выбирают нас снова.
В этом смысле работа с «организационной культурой» не является аспектом, чуждым реальности бизнеса, но является сущностью, с помощью которой организация устанавливает конкурентные преимущества и максимизирует свою прибыльность благодаря людям, которые ее составляют.
Культура скульптурной культуры
Опыт наших консультационных мероприятий учит меня тому, что успешные компании «портят» свою культуру, рассматривая их формирующие аспекты, как важный индикатор управления при принятии деловых решений.
Это то, что я называю «скульптурной» культурой: создавать и формировать ее изо дня в день не из намерения, а из управления.
По этой причине он должен восприниматься как динамичный и гибкий к потребностям бизнеса, что, возможно, само по себе является парадигмой, которую необходимо преодолеть.
Сегодня, когда так много говорят о «управлении знаниями», следует понимать, что первый шаг к нему состоит в том, чтобы заново познать себя, то есть посмотреть на себя перед лицом проекта или стратегической цели корпоративного масштаба, рассмотреть существенные факторы текущей культуры и протестировать их, противопоставить им прогнозируемую ситуацию и выявить пробел.
Легкая интерпретация понятия «Управление знаниями» приводит к путанице. Компания ничего не получает, обладая высоким уровнем знаний, если она не превращает их в выгодные конкурентные преимущества, если это возможно, быстрее, чем ее конкуренты.
Реализация выгодных конкурентных преимуществ, предполагает, во-первых, развивать управление переосмыслением; Это делается для проверки / выравнивания / противопоставления / проверки компонентов, составляющих организационную культуру и ее связи с бизнес-целями.
Управление переосмыслением предполагает:
1. Считайте, что культура не является неизменной и не является догмой, с которой не стоит связываться. Напротив, управление им, то есть вмешательство в его формирующие факторы, является первым шагом.
2. Управлять культурой (постоянно узнавать друг друга), предупреждать или предупреждать о возможных непреднамеренных последствиях изменений, которые должны быть сделаны в соответствии с прогнозируемой деловой ситуацией.
3. Мы говорим о более сложном процессе, чем приобретение знаний и приверженности через курс, платформу электронного обучения или «на открытом воздухе», которые часто, не анализируя формирующие факторы, предлагают практики, которые сами по себе не являются хорошими или плохо, но это идет вразрез с нынешней культурой или просто, они безвредны для достижения целей, в «той» конкретной культуре.
4. Необходимо установить связь между «организационной культурой» и «конкурентными преимуществами». Это больше; Это должно быть экстернализация ее формирующих факторов, то есть самой культуры.
Конкурентные преимущества и организационная культура… или организационная культура как конкурентное преимущество?
«Уже третий год подряд я представляю проект по культуре в Комитет управления, и я не был одобрен для него…» Вот как недавно для нас открылся HR-менеджер крупной сервисной компании.
«Дело не в том, что мы не заинтересованы; На самом деле нельзя сказать, что это не интересно, чего мы не понимаем… », заявил нам, со своей стороны, директор по корпоративным продажам этой же бизнес-группы.
«Культурный проект» не интересовал или… не передавался ли он на деловом языке, который собеседник должен был услышать?
Я усердно посещаю презентации, поддерживаемые яркими PowerPoint, с диаграммами, цитатами, классификациями, диагнозами и определениями организационной культуры, которые просто остаются.
В этом смысле экспоненты не оказывают ни малейшего влияния на аудиторию, на которую они направлены; от своих сверстников в других областях, и меньше, намного меньше, от акционеров своей Компании, которые не понимают необходимость вкладывать копейки «в эти списки».
Какие отношения существуют между культурой и бизнесом в этой компании?
Чем занимается эта компания по управлению персоналом?
Как и как ваш «Культурный проект» будет способствовать увеличению ожидаемой прибыльности на 25% »?
«Какое отношение имеет« культура »к продавцу, который должен пойти на поля и промокнуть до пояса, чтобы разместить наши продукты?»
Мы амортизируем инвестиции проекта с доходностью, которую он будет приносить?
Ваш проект самофинансируется?
Много раз я слышал вопросы такого рода и считаю, что редко убедительные ответы из сферы HR предполагаются идеологами и непосредственными исполнителями этих проектов.
Один из возможных ответов - установить процессы, направленные на управление культурой, чтобы превратить ее в «конкурентное преимущество». Это включает в себя последовательный первый шаг в знании того, как эта культура воспринимается, основываясь на следующих критериях:
Это ценно: оно сформулировано таким образом в отношении бизнеса, что помогает организации нейтрализовать угрозы или использовать возможности. Предупреждайте о рисках или позволяйте, исходя из обоснованности его факторов, создавать возможности для бизнеса, которые позволяют развивать и развивать два его наиболее ценных актива: человеческий капитал и клиенты.
Он уникален: он воспринимается и оценивается как эталон согласованности между его дискурсом и деловой практикой. Он испытывает ценности, которые он провозглашает, и является примером честности и справедливости.
Трудно имитировать: восприятие прочной, но гибкой, консолидированной, но динамичной культуры, с низкой стоимостью, но высоким качеством, решение краткосрочной, но ставкой на долгосрочное развитие, с точки зрения маленького бизнесмена, но с многонациональными стратегиями, требовательный к людям, но терпимый к ошибкам. Другими словами, культура, способная справиться с постоянным напряжением между противоположностями, или то, что я называю «парадоксальными» культурами. Культура, способная управлять противоречивой парадигмой, которая в настоящее время действует в деловом мире.
Возможно, некоторые вопросы, связанные с началом переосмысления, рассматривающего проект, могут быть такими: «Является ли наша культура конкурентным преимуществом сегодня?», «Превосходит ли наша культура вышеупомянутые критерии?», «Наше ли восприятие? культура как ценная, уникальная и трудная для подражания? » «Какое конкретное влияние такое восприятие оказывает на наш бизнес?» «Какие из формирующих факторов нашей культуры мы должны проверить, чтобы продолжать расти?», «Какое влияние окажет предложенная цель на нынешнее восприятие культуры, действующее в этой Организации»?
И наконец, я спрашиваю себя, какие новые проекты, какими бы сложными и прибыльными они ни казались, могут материализоваться в культуре, которая НЕ воспринимается как ценная, уникальная и трудная для подражания? «Будут ли они устойчивыми и производителями предпринимательской ценности?»
История успеха
«Мы хотим превратить нашу компанию в завод идей… Мне нужно, чтобы мы внедрили культуру инноваций». Более или менее, это было требование, которое недавно к нам предъявила важная компания.
Я, честно говоря, не знаю, что такое культура. Что я знаю, так это то, что он состоит из ряда факторов, которые, исходя из того, как они испытаны, живут или игнорируются, напрямую влияют на решения, которые могут принять или потерять многие миллионы.
Поэтому такие факторы обязательно должны быть связаны с бизнес-целью, в данном случае «культурой инноваций».
В этом смысле процесс, все еще действующий, в основном состоит из ряда хорошо дифференцированных этапов, как показано ниже:
Обратите внимание, что артикуляция помощи позволяет трансформировать то, что изначально было «проектом», связанным с культурой, чтобы установить непрерывный процесс культурного выравнивания или «лепки», продолжающийся и подтвержденный бизнес-переменными этой конкретной компании.
Результаты показывают нам, что благодаря этому процессу, в течение первого года, эта энтелехия, называемая «культурой», постоянно измеряла свои компоненты, чтобы значительно увеличить «предпринимательскую ценность» этой компании (то есть миллионов); Что-то, что звучало замечательно, но никто не знал, как это связано с намеченным табло.
Конечно, каждое вмешательство требует применения конкретных и ситуативных методов и методологий, которые я не буду развивать в этом пространстве.
Таким образом, к счастью, многие компании видят необходимость начать примирение культуры и бизнеса. То есть начать «копать глубже», но с практичностью и бизнес-видением.
В той степени, в которой многие менеджеры по персоналу до сих пор рассказывают очень хорошие теории, но далеко не в таблице результатов, их непременно будут воспринимать как «тех, кто собирает комнаты для курсов». Больно, но совершенно верно.
