Мы выделяем два основных раздела в компании: Hard и Soft. Трудные разделы включают в себя: миссию и стратегию компании, организацию, кадровую политику, технологии.
На мягкой стороне наблюдается наблюдаемое поведение: мотивация, командная работа, целеустремленность, креативность, общение и т. Д.
Этот бизнес-подход встроен в связующую культуру, которая отражает преобладающие ценности и убеждения, представляет собой программное обеспечение более высокого порядка, нематериальное, которое охватывает всю компанию и обуславливает тысячи деталей, содержащихся в двух других аспектах. Мы также различаем культуру страха и культуру доверия.
Изменения, которые необходимо внести, просты, если они имеют одинаковую культурную ориентацию. Трудная вещь, когда изменения должны быть сделаны в направлении, противоположном установленному. Требуется именно руководство, чтобы изменить ориентацию, управлять и модифицировать первоначальный менталитет, поскольку менталитет является индуктором и причиной, порождающей все подходы.
Именно лидер - это тот, кто изменяет и улучшает умственную или эмоциональную структуру компании и ищет однородную культуру во всей организации.
Пример Ла Глории
Сегодня мы будем называть небольшой семейный бизнес, который начинался как простая пекарня. Хлебобулочный бизнес - сложный бизнес, требующий определенного мышления. На самом деле это обычно очень закрытое мышление. Чтобы сделать хороший хлеб, нужно учитывать множество аспектов, влияние самой погоды, влажность и т. Д.
Пекарь - очень жертвенная профессия, он рано встает и проводит день перед духовкой.
Так началась La Gloria, как другая пекарня в Кадисе. Постепенно, по мере роста бизнеса, они превращались в кондитерскую. Это кажется логичным, но изменение в менталитете сильно.
Профессия пекаря отличается от профессии кондитера. В мастерских процессы более изучены и более строгие, чем в пекарне.
Именно здесь начинается проблема гомогенизации двух разных культур из двух профессий, которые, будучи похожими на сестер, тем не менее очень разные. Вот где руководство человека впереди является решающим.
La Gloria продавала хлеб и пирожные уже несколько десятилетий, и теперь они снова диверсифицируются в ресторанном бизнесе, открывая кофейни.
Кафетерий не имеет ничего общего с духовкой и мастерской. Если первое изменение было уже дорогим, и компания собиралась быть проданной, это новое изменение сотрясает основы, заложенные ранее. И самое любопытное, что эта диверсификация осуществляется не ради денег и увеличения прибыли, а как логическое продолжение четкой и целеустремленной миссии.
« Каждая позиция заранее ослаблена», - сказал известный стратег.
Здесь также огромное количество скрытых затрат может возникнуть из-за отсутствия координации.
В этом деловом примере успеха в диверсификации и гомогенизации различных культур двигателем всего является ответственный человек, хороший друг и лидер, которому мы всегда подаем пример для подражания в наших презентациях, курсах и семинарах.
Этот человек, несущий основную ответственность за текущие культурные изменения, осмеливается явно влиять на поведение всех своих ключевых людей, а не только менеджеров. Поговорите со многими людьми и задействуйте их всех. Слушай очень хорошо. Он знает, чего хочет. Когда вы с кем-то, вы обращаете все внимание на него одного.
Его физическая близость видна. Он использует много аргументов. Это никогда не реагирует. Это очень разумно. Это не изменено. Ваше сообщение воспринимается как подлинное. Он игнорирует среду, в которой он находит себя, и игнорирует себя. Он знает, что человек слаб, и если кто-то подведет его, он снова говорит с ним и дает ему второй шанс, а также третий при необходимости. Когда кто-то разочаровывает вас, вам абсолютно не хватает причин действовать оперативно.
Он часто оценивает своих менеджеров и требует, чтобы они, в свою очередь, делали это со своими сотрудниками. И он предпочтительно оценивает отношения, которые его больше всего волнуют. Это вряд ли оценивает производительность.
На своем собственном пути мы приходим к выводу, что это действительно единственная оценка, о которой заботится настоящий менеджер изменений.
Хотя, по его словам, многие из его руководителей не имеют степени магистра, они стали настоящими лидерами перемен в том же смысле, что и термин, определенный выше, и мы пережили процесс глубоких изменений в каждом из них. Было бы немыслимо, чтобы годы назад они могли разрабатывать, управлять и руководить важными сферами бизнеса, которые они сейчас несут.
Лидер генерирует лидеров. Один тип поведения порождает такой же тип поведения.
В настоящее время мы работаем с 14 фундаментальными менеджерами по менеджменту, развивая их управленческий и лидерский потенциал, создавая более однородную бизнес-культуру в La Gloria с большей ответственностью и прибыльностью. Благодаря обучению будет достигнуто, что каждый из ответственных:
- Развивайте уверенность в себе, чтобы оказывать положительное влияние на Босса, сотрудников, коллег, клиентов и поставщиков. Выступайте в роли лидера, который четко понимает цели, которые он преследует, гордится тем, что принадлежит команде, и является последовательным и учитывает индивидуальные потребности. всех ваших коллег. Сосредоточьтесь на том, что важно для развития производительности. Управляйте необходимыми изменениями в своей области, чтобы добиться наибольшего удовлетворения клиентов, способствуя прибыльности компании. Правильно делегируйте и требуйте ответственности в тех случаях, когда иметь прямых сотрудников, проявлять авторитет и разрешать конфликты. Выступать в роли внутреннего предпринимателя, превращая проблемы в возможности. Повышать мотивацию каждого. Повышать производительность за счет инноваций.
