О культурных изменениях в компаниях мы стали более интенсивно говорить в нашей стране, в 80-х и 90-х годах; Изменения, которые, как говорили некоторые эксперты, произошли от убеждений, собранных известной теорией «Y» (которой только что исполнилось 50) Дугласа Макгрегора, а именно ответственных и преданных работников, главных героев его работы. На самом деле теории «X» и «Y» в то время почти не упоминались; Нет, профиль рабочих, казалось, не фокусировался так сильно, как профиль менеджеров, которых он хотел видеть в те 90-е и даже сегодня, как лидеров своих подчиненных.
Надо сказать, что, безусловно, мы все можем быть более эффективными и чувствовать себя более довольными на работе, и что в значительной степени это также зависит от иерархических отношений, таких как привычки, нормы, убеждения и ценности, действующие в компаниях, то есть от что мы называем функциональной или организационной культурой; Но культурные изменения, которые произошли за последние 15 или 20 лет, не всегда были эффективными (возможно, даже не подлинными). Предположим, что это действительно было задумано, ментальные модели людей нелегко изменить, и было бессмысленно вешать плакаты в коридорах, чтобы вспомнить провозглашенные корпоративные ценности или объявленный стиль управления, если больше ничего не было сделано. если бы это было эффективно.
Но к какой тонне, или они приходят, если читатель соглашается или соглашается, чтобы напомнить им об этих корпоративных процессах предполагаемых культурных изменений ? Я предлагаю это вам, потому что, если бы в нашей стране была ожидаемая реформа трудовых отношений (лучше или хуже решаемая нынешней исполнительной властью), возможно, более аккредитованная, более целенаправленная культурная реформа могла бы внести больший вклад в желаемый уровень производительности и конкурентоспособность в компаниях; культурная реформа, которая рассматривает квалифицированного работника, который учится постоянно, как профессионального носителя человеческого капитала, а не как ресурс, последователя, работника, подчиненного, сотрудника или коуча; культурная реформа, в большей степени соответствующая экономике знаний, которая не будет повторять допущенных ошибок или вводить новые.
Это может быть прочитано со скептицизмом или безразличием, но, возможно, нам следует пересмотреть, да, убеждения и ценности, действующие в компаниях, чтобы помочь разблокировать, разблокировать, разблокировать производительность, что, кажется, является основной целью. Каждая организация уникальна, и все более сложно, но, возможно, там, где она еще не была решительно принята, было бы необходимо, да, сделать качественный скачок, новаторский, в верованиях и текущих ценностях, то есть в самом глубоком и нематериальные организационные культуры.
Мы хорошо это знаем: если, основываясь на глубоко укоренившихся убеждениях теории X - тех работников, которые стремятся избегать работы и нуждаются в постоянном контроле - мы превращаем квалифицированного работника, постоянного ученика, в простое подчинение боссу (или следование лидер), и вместо того, чтобы запрашивать результаты и известность, мы заставляем вас готовить ответы и объяснения, когда их просят, мы можем тратить большую часть имеющегося потенциала.
Да, работник умственного труда, рассматриваемый как простой человеческий ресурс или последователь своего босса-лидера, может ограничивать себя в выполнении инструкций и только этого, возможно, подавляя большую часть своего потенциала. Мы знаем это, да, но послушание по-прежнему ценится - ценности не провозглашены, но действительны - в отношении интеллекта, соучастия в профессионализме, внешнего вида в опыте. В экономике знаний, как предлагают самые интеллектуальные и инновационные компании, послушание не должно означать отказ от интеллекта и творчества, и при этом обязательство не следует отождествлять со соучастием, когда оно подразумевает нелояльность по отношению к практикуемой практике, отказ от нее. сомнений, или отказ от универсальных этических принципов.
Что сказать о лидерстве, великом модном слове последних лет? Возможно, что наиболее эффективным является не «следование» за предполагаемыми лидерами, а, насколько это возможно, «преследование» и «достижение» профессионально привлекательных целей, которых мы достигли бы больше благодаря чистому магнетизму, чем просто последующей деятельности. Речь идет не столько о согласовании усилий с волей босса-лидера, сколько о достижении четко определенных и общих целей. Без определения целей невозможно говорить о лидерстве, потому что никто не должен вести, не зная, куда они идут, или не говоря тем, кто должен внести свой вклад в достижение этой цели. Так что, возможно, речь шла не столько об организации бесчисленных семинаров по лидерству для менеджеров, сколько о разделении реальных, предпринимательских и профессионально привлекательных целей и подготовке рабочих для их достижения.
Боюсь, что, как сказал Питер Друкер, работники умственного труда не чувствуют себя последователями своих боссов, а являются профессионалами в своих технических областях; что, если кто-то пытается манипулировать ими, он обнаруживает это и берет расстояние; что есть также много руководителей, которые, хотя и посещают семинары по лидерству, хорошо знают, что состояние лидера задают последователи и что нет семинарии, из которой они выходят.
Мы можем рассматривать менеджера как человека, добивающегося коллективных результатов, или как помощника коллектива для достижения своих результатов; но последний, кажется, лучше вписывается в экономику знаний. Я слышал (и читал), что авторитетные эксперты говорят, что «руководитель-руководитель - это тот, кто заставляет своих сотрудников хотеть делать то, что они должны делать» (что напоминает мне теорию X, которая предполагает, что работники не хотят), но возможно, и скорее следует сказать, что «руководитель-руководитель - это тот, кто предлагает привлекательные и сложные задачи для профессионалов в своей сфере влияния и способствует их достижению» (что мне кажется ближе к теории Y).
Каждая организация, безусловно, уникальна, у читателя будет свое мнение, и Макгрегор, как известно, сформулировал третью теорию, более реалистичную, чем, по-видимому, когда он, к сожалению, скончался. Так и есть; Но иногда мы блокируем возможности работника, когда мы ограничиваем его в следовании за боссом, вместо того, чтобы просить его активировать его потенциал для получения результата. Экономика знаний, кажется, требует квалифицированных работников, которые превосходят менеджеров в технических знаниях и используют весь свой человеческий капитал для достижения профессиональных и деловых результатов. Если бы у нас не было таких работников (которых у нас есть), этот профиль, безусловно, нужно развивать, а не подписчика.
Те культурные изменения
В конце 20-го века, да, было много крупных компаний, которые развернули конкретные программы по культурным изменениям, часто параллельно с выполнением работы по целям, отстаиваемым Питером Друкером (и которым скоро будет 60 лет, поддерживая, я полагаю, Я, его обоснованность, несмотря на частые ошибки в адаптации и применении). Фактически, это культурное движение в конце столетия также иногда сопровождалось заметным сокращением персонала, так что мы могли ощутить серьезную реструктуризацию - ради предполагаемого реинжиниринга и технических достижений Хаммера - одновременно с предполагаемыми культурными изменениями.
Мне удалось близко познакомиться с примером крупной компании, в которой численность рабочей силы за последние три десятилетия 20-го века сократилась примерно до десятой доли, при этом переходя от одной технологии к другой, и сектор открывался для новых агентов. В культурной сфере сначала (в конце 80-х) было официально введено управление по целям (PDO) (возможно, больше в формах, чем в фондах), а затем была организована программа изменений, вдохновленная европейской моделью совершенства. Фонд управления качеством.
Я хотел бы добавить это воспоминание, чтобы добавить, что среди провозглашенных корпоративных ценностей в определенный момент была приверженность и гордость за принадлежность; однако вскоре спустя руководитель программы культурных изменений, к всеобщему удивлению, перестал принадлежать организации, управляющей конкурирующей компанией. Затем «гордость» была заменена на «дух» принадлежности.
Не недооценивая эмоциональную приверженность отдельных лиц своим организациям, возможно, когда мы концентрируемся на том, что следует ценить в людях, нам следует чаще указывать на обучение в течение всей жизни, творческий подход, профессионализм, ответственность, усердие, Проактивность, честность… Хорошо понимаемая, то есть ориентируясь на лучшие результаты бизнеса, экономические показатели и удовлетворение всех, эти качества людей, среди прочего, непростительны в экономике знаний и инноваций; Но, возможно, сегодня, как и в прошлом, многие руководители могут по-прежнему ценить, прежде всего, подчинение своих подчиненных выше своего интеллекта.
Да, в последнее десятилетие 20-го века в компаниях определенного размера произошли большие изменения, технические и нетехнические, чтобы подготовиться к повороту века и тысячелетия; это был упадок индустриальной эпохи и появление эпохи знаний и инноваций. С технической точки зрения, и в частности в отношении вездесущих информационных и коммуникационных технологий, я считаю, что успехи, безусловно, приветствуются, тем не менее порой навязывают себя с определенным высокомерием, так что больше внимания уделяется технология, чем информация, которую она поддерживает; Но давайте сосредоточимся на культуре: изменения, как правило, связаны с новыми постулатами управления людьми.
В 90-х годах в разных областях стали звучать твердые постулаты, такие как управление компетенциями, управление знаниями, расширение прав и возможностей, творчество, позитивная психология, эмоциональный интеллект, системное мышление, информационные навыки, критическое мышление, обучение на протяжении всей жизни, личное мастерство или командная работа; Короче говоря, необходимо было начать ценить и развивать «человеческий капитал», концепцию, которую некоторые люди все еще настаивают на том, чтобы сделать синонимом «человеческих ресурсов» и которая лучше всего может быть связана с «человеческими ресурсами» (знания, чувства, воля, ум, творчество…).
Постулаты, подобные этим, указывают на превосходство компаний; но я боюсь, что в некоторой степени они были фальсифицированы на практике, как это произошло с DpO. Командная работа в основном сводилась к тому, чтобы больше собираться вместе, особенно для постоянного улучшения, и, возможно, больший акцент должен был быть сделан на совместное использование целей и развитие синергизма. С другой стороны, они хотели связать эмоциональный интеллект с лидерствомот менеджеров, возможно, чтобы дать содержание и значение для второго; Но семинары по лидерству, казалось, не подняли эмоциональный интеллект участников. Информационные навыки обсуждались в университетах, но не в компаниях, где обсуждались только компьютерные навыки. Критическое мышление, основополагающее для обучения, для непрерывного совершенствования и для инноваций, также мало обсуждается, возможно, потому, что оно звучит критически
Многие компании включили управление компетенциями, то есть инструменты управления компетенциями; но определение профессиональных компетенций не всегда было правильным. Инструменты управления знаниями также были включены; но знания не текли как надо. Специалисты по организационной разведке проповедовали расширение прав и возможностей и связывали его с превосходством в бизнесе, но их едва ли было: менеджеры продолжали резервировать принятие решений, а иногда деятельность блокировалась во время ожидания. Нужно было подумать, что подчиненные будут неверны, чтобы принять решение: вера, чтобы пересмотреть.
Верования должны были быть пересмотрены, да. Если мы войдем в сферу этики, то, похоже, поверим в более чем одну компанию, которая стоит всего, что при небольшом состоянии может остаться безнаказанным. Коррупция более распространена, чем мы обычно думаем, и может показаться, что существует два типа управления бизнесом: тот, который поддерживает угрызения совести, и тот, который оставил их, чтобы выжить. Нам пришлось бы перестать думать, что почти все того стоит, хотя предприниматели, безусловно, суверенны в своей моральной ориентации; получается, что профессионализм связан с честностью, и у честных людей, которые работают в коррумпированных компаниях, обычно происходит значительный эмоциональный размыв
Мы должны помнить, что наиболее социально ответственные компании - это не те, которые больше всего говорят о корпоративной социальной ответственности; что компании, которые больше всего говорят об этике, не являются компаниями с наиболее полным поведением; что менеджеры, которые больше всего заявляют о важности людей, не те, кто в это верит больше всего.
Я также хотел бы затронуть тему ежегодной оценки работника. Я узнал, что некоторые были оценены больше за их предполагаемое соответствие деловой религии или доктрине (в основном, следуя руководству, как если бы он был своего рода первосвященником), чем за их профессиональные результаты, и здесь существует большой риск не меньшего беспорядка. Я боюсь с исторической точки зрения, что поведение некоторых пап было более предосудительным, чем поведение некоторых предполагаемых еретиков, сожженных на костре; Но без аналогий, например, следует сказать, что обязательство может быть истолковано совершенно по-разному, если не указано, к чему мы стремимся.
Размышления
С преимуществом, обеспеченным течением времени, могут быть возможности для размышлений, чтобы сделать какой-то откровенный вывод. Я бы сказал, что формальное согласование работы по целям, когда оно было выполнено, однако, значительно не уменьшало выполнение инструкций, частых и даже ежедневных, от начальника; Эти задачи и поручения должны были быть выполнены, потому что кто-то должен был, и чтобы гарантировать лучшую ежегодную оценку возможной (основной инструмент власти руководителя).
Кроме того, формулировка целей часто была несовершенной, возможно, из-за того, что вертикальное развертывание не всегда легко, не говоря уже о конфликтующих или противоречивых целях между отделами (в горизонтальном развертывании), а также частой нехватке точности. а также отсутствие целостного и системного видения. Тем не менее, сегодня необходимо объяснить, что цель - это своего рода фотоизображение достигнутого результата, а не задача, которую необходимо выполнить: цель состоит не в том, чтобы идти по пути, а в том, чтобы достичь цели в установленных условиях. Было бы необходимо восстановить суть (профессионализм, в основном) инструмента, который предложил Питер Друкер.
Что касается убеждений и ценностей, возможно, нам следует начать с лучшего определения характеристик экономики знаний и инноваций, в том числе важности человеческого капитала. Если вы не верите в человеческий капитал, вам нечего делать. Я до сих пор помню, как Том Питерс в Мадриде несколько лет назад говорил, что менеджеры говорили о важности людей, но, за некоторыми исключениями, они лгали, делая это: они не верили в то, что говорили. Боюсь, что ситуация не сильно изменилась. Исходя из вышесказанного, можно думать, что ценности провозглашаются в людях, но на практике ценятся другие, и «избыток» знаний и интеллекта может стать препятствием для работника. Мы верим в человеческий капитал и стимулируем его выражение.
Уоррен Беннис утверждал, что не знал ни одного старшего менеджера, который в глубине души не был убежден, что его собственная голова лучше, чем все остальные вместе взятые. Это, очевидно, является препятствием для производительности работников умственного труда. Если необходимо навязать знания и идеи босса, возможно, технически не столь опытного (в то время, когда области знаний постоянно расширяются), то очень постулируемое обучение в течение всей жизни и в течение всей жизни мало что дает.
Короче говоря, и в заключение, мы должны лучше использовать человеческий капитал в компаниях, и это, кажется, требует изменения менталитета тех, кто ими управляет. В эпоху знаний и инноваций, и если вы делаете ставку на профессионализм, требуется весь интеллект и креативность квалифицированных работников, как это знают и демонстрируют отличные компании. Конечно, трудно изменить наши глубоко укоренившиеся ментальные модели; Но усилия стоят того, чтобы принести пользу производительности и профессиональному удовлетворению всех. Спасибо, читатель, за внимание: помните, что формулировка, которую я формулирую, предназначена только для стимулирования дебатов.
