Когда главные герои управления изменениями шин

«Даже самые подробные планы могут быть отменены непредвиденными событиями» Питер Сенге в «Танце перемен».

Сегодня перед организациями стоит задача признать себя конкурентоспособными, инновационными и способными выживать на изменяющемся рынке, который заставляет их выходить за рамки решений, отвечающих потребностям и ожиданиям клиента, они должны включать в свои продукты дополнительные ценности, которые обеспечивают принятие решения о покупке. и опять.

Процессы организационных изменений и трансформации являются частью повседневного управления, и задача состоит в том, чтобы найти ответ на тройной вопрос, вдохновленный Дж.П. Саллевейном, о том, как:

1. Будь более прибыльным. Это логика бизнеса, который ведет к принятию решений, которые ведут к экономической устойчивости организации, поддерживая необходимый доход для увеличения валовой прибыли, что позволяет нам гарантировать партнерам альтернативные издержки, которые позволяют им сказать: «Это компания в тот, в который стоит инвестировать »(1) Расти больше. В динамике бизнеса стоит тот факт, что с каждым днем ​​продажи и клиенты должны расти, и поэтому стратегии должны приводить к появлению новых продуктов, новых сегментов рынка, новых клиентов. Генерация инновационных идей может стать движущей силой значительного роста продаж и клиентов. Это одна из приоритетных задач для тех, кто хочет, чтобы организация превосходила людей. Это в семейном бизнесе,особенно, составление необходимых протоколов, чтобы гарантировать, что, независимо от людей, компания сможет пережить кризисы, которые появляются, когда лидер, который на протяжении многих лет руководил основными стратегическими решениями организации, исчезает.

Немногие компании, которые сегодня могут сказать, что они НЕ находятся в процессе перемен, что они находятся в гавани мира и спокойствия, что их доходы растут, а текучесть кадров не только уменьшилась, но, наоборот, они увеличили растение. Возможно, мы находимся в вихре вопросов, которые привели нас к поиску внешней помощи, чтобы гарантировать, что корабль не утонет в море организаций.

Возможно, что мы также столкнулись с песнями сирены, которые заставляют нас, подобно Улиссу, привязывать себя к мачте, чтобы не быть сметенными ее мелодиями, которые изменили ход многих организаций, которые сегодня существуют только в учебниках истории. Ответственные за изменения понимают, что все смотрят на них, на их решения, и они знают, что должны не только взять на себя инициативу, но и идти вперед, показывая путь. В этом смысле команда, назначенная для разработки и реализации процессов изменений и трансформации, должна помнить о важности трех ключевых вопросов всего управленческого управления:

1. Знание того, куда вы идете. Представление о будущем подразумевает признание того, что в настоящем у вас есть возможности и потенциал, необходимые для того, чтобы сделать будущее организации реальностью. Именно по этой причине гуру говорят, что видение должно быть сформулировано в настоящем времени, поэтому, когда я представляю себе цель, это потому, что я также осознаю трудности, которые могут возникнуть на этом пути. Знание того, кем я хочу быть, вынуждает меня описывать и описывать точку прибытия и, таким образом, визуализировать возможные сценарии и проблемы, с которыми столкнется организация. Определение того, как сделать изменение: труднее, чем представить, что цель состоит в том, чтобы разработать стратегию, так как я заставляет вас ответить на вопрос, как? В этом смысле первая оценка, которая должна быть сделана, связана с ресурсами, доступными для поездки в будущее организации.Имеются ли необходимые экономические, технологические и инфраструктурные ресурсы? Есть ли ясность в отношении участия и охвата, которые мы ожидаем от наших услуг и продуктов? От чего мы готовы отказаться, чтобы достичь организационных целей? Признать, кто достигнет этого: как только команда узнает, чего они хотят достичь и как это сделать, это приходит Возможно, один из самых трудных вопросов для ответа: «С кем мне предпринять это путешествие? Кто будет компаньонами в этом путешествии, кто пересечет море конкуренции и победит монстра перемен» (2)? Мы можем называть их так, как хотим: сотрудники, рабочие, сотрудники, союзники и т. Д. Важно то, что они должны обладать необходимыми навыками, чтобы осуществить корпоративную мечту,Они должны быть мотивированы и преданы делу организации и придерживаться ценностей, которые заставляют их верить, что будущее компании также зависит от команды.

Инициативы перемен, как утверждает Питер Сенге, рождаются из руководства компании, но, без сомнения, это будет основой пирамиды, которая сможет генерировать действия, способные продвигаться в установленном направлении. Тот факт, что мы движемся вперед, не означает, что ошибки не были допущены, напротив, именно способность адаптироваться к новым ситуациям, которая позволит создавать новые реалии для организации, прошлое - это возможность для обучения, которая заставляет нас признать, что возможности для улучшение не только для других. Когда организация начинает осознавать, что конкуренция ускоряется, что она становится более привлекательной и доминирует на рынке, наступает время остановиться и визуализировать выбранный путь и путь, ведущий к цели.Это критический момент, потому что существует риск создания токсичной среды, где целью является поиск виновных, а не исправление ошибок.

Большинство менеджеров мечтают найти административную теорию или модель, которая станет средством, с помощью которого бизнес-цели могут быть перенесены в воображаемое будущее.

Однако, когда реалии рынка начинают преобладать и доказательства того, что реализованные изменения не дают существенных улучшений, поборники перемен могут устать и признать, что, возможно, принятые решения не были достаточно рискованными, чтобы иметь существенное значение. против конкурентов. Пришло время признать, что битва проиграна, но не война.

Планирование на будущее имеет то преимущество, что никто не может гарантировать, что оно будет успешным, и, наоборот, нужно постоянно быть наготове, чтобы модифицировать и корректировать заранее разработанные программы. Задача состоит в том, чтобы выяснить, движется ли машина вперед благодаря реализации стратегий, которые приведут нас в будущее, или, наоборот, она движется со скоростью, предоставляемой клиентами, находящимися в плену, но когда они решают уйти, они могут подвергнуть риску ожидаемый пункт назначения.

Команда, ответственная за руководство и руководство изменениями в организации, должна понимать, что в первую очередь нужно найти внутренних союзников, которые желают покинуть зону комфорта и рискнуть новым будущим, новыми сценариями и быть добровольными действующими лицами новой организационной истории. Если те, кто поддерживает изменение, делают это по внешним причинам, таким как, например, экономические обещания, они могут оказаться отличными наемниками, которые откажутся от инициатив, как только обнаружат, что другие компании готовы платить немного больше за свои услуги таким образом, что им нужны апостолы, которые обнаружить в проекте организационной трансформации полезность, выходящую за рамки экономики.

В других случаях предложения по организационной трансформации не выходят за рамки того, что мы называем «весенним эффектом», поскольку, как только первоначальный энтузиазм заканчивается, все возвращаются к своим обычным процедурам вдали от риска и опасности подвергнуть себя слишком большой опасности в неизвестной среде., Хорошо продуманных планов недостаточно, необходимо предвидеть возможные ситуации, которые могут изменить ожидаемый конечный результат. В этом смысле стоит помнить о важности ЧТО как цели и о том, КАК это позволяет нам гибко использовать стратегии, которые мы можем использовать.

Моментальный сбой может быть только интерпретацией, которая поощряет поиск новых маршрутов и путей, которые предлагают оценки производительности и производительности. Изменения не даны указом, мы знаем, что это процесс, который включает в себя обучение на поражении и который заставляет вас вставать, несмотря на то, насколько тяжелым и конкурентоспособным может быть рынок, и он как раз испытывает трудности, когда мы можем распознать решимость, что это утащит настоящее в желаемое будущее.

Усталость не означает сдачи, это - то, как настойчивость становится надеждой, которая помогает нам визуализировать новые маршруты и пути, это о настойчивости и упрямстве, но в новизне, в генерации нового опыта, учась распознавать, какие пути Оно того стоит, стоит снова вернуться и от каких мы должны отказаться, чтобы не упасть снова.

Будущее организаций строится с нитями прошлого, которые мы способны сплетать в настоящем. Признайте ЧТО, спроектируйте КАК и выберите, С КОТОРЫМ мы осуществим стратегические мечты, которые мы сформулировали, чтобы быть прибыльными, расти и оставаться со временем.

Источники:

1. Взято у Каплана и Нортона. Даниил Д. в монстре перемен.