Большинство организаций неспокойны. Рынки и конкуренты меняются, конкурентоспособность возрастает, а в некоторых случаях результаты ухудшаются, при этом не очень ясно, связано ли это со структурными или конъюнктурными проблемами. Столкнувшись с этой ситуацией, организации находятся в поиске решений, и многие из них можно найти в области логистики.
В нашей обычной консалтинговой работе мы находим сектора или компании, которые традиционно получают большую прибыль из-за инноваций в продуктах / бизнесе или из-за отсутствия конкурентов и которые в настоящее время говорят:
В этой статье мы начнем с упрощенной модели логистической цепочки, которая представлена на следующем рисунке, на котором мы удаляем часть разработки продукта и процессы для упрощения:
И чтобы проанализировать модель, необходимо задать следующие вопросы в каждой из областей:
Очевидно, что эти вопросы имеют субъективные ответы, поэтому важно использовать ряд количественных параметров, которые позволяют объективно отвечать на эту серию вопросов.
Другими словами, необходим ряд индикаторов, с помощью которых можно управлять логистической цепочкой в каждом из ее элементов, выявляя и устраняя все, что не повышает ценность для клиентов.
Это момент, когда концепция логистической системы показателей появляется в виде набора показателей и целей, согласованных со стратегией, стратегическими целями и комплексной системой показателей компании.
Панель логистики
Для построения карты показателей логистики ниже описан ряд измеримых примеров, которые позволяют выявить неэффективность для каждой из различных областей, на которые ранее была разделена логистическая цепочка.
Этот набор измеримых элементов должен быть настроен для каждого конкретного случая в зависимости от профиля сектора и компании, но они могут служить в качестве первого приближения для разработки логистической системы показателей.
Для практических целей очень важно подчеркнуть важность наличия знаний и опыта в двух областях:
Точное определение показателя с учетом конкретных случаев каждой компании и определение каждого показателя в соответствии с конкретными потребностями.
Важность того, чтобы источник данных идеально контрастировал для каждого показателя, поскольку отсутствие ясности в источниках данных может быть серьезной проблемой в проекте системы показателей.
Закупки / поставщики
Является ли область поставок эффективной и действенной и правильны ли отношения с поставщиками? Чтобы ответить на этот вопрос, существует ряд показателей, которые позволяют выявить неэффективность взаимоотношений с поставщиками и управления закупками / поставками. В качестве примера показателей можно определить следующее:
Вращение инвентаря сырья. Это измеримое позволяет выявить неэффективность управления и координации между закупками и производством.
Складские запасы сырья.
Поставщик качества обслуживания. Он измеряет качество наших поставщиков, оценивается с конкретными параметрами для каждого случая на основе критических элементов.
Соблюдение поставок поставщиком. Он используется для анализа соблюдения поставщиками сроков, а также влияния этих / несоответствий на обслуживание клиентов.
Стоимость сырья по цене продажи. Он используется для анализа затрат, связанных с сырьем и их влияние на оборот компании.
Производство
Производим ли мы эффективно и эффективно? В производственных компаниях важная часть затрат и эффективности обслуживания сосредоточена в этой области, поэтому ее правильное измерение и контроль очень важны. В качестве примера показателей можно определить следующее:
- Уровень эффективности. Посредством этого измеримого уровня можно контролировать уровни доступности, производительности и качества как завода, так и различного оборудования, выявляя возможные узкие места и показывая их проблемы. Изготовлено по Программе. Качество программирования в производимых единицах, последовательности и типе. Изменения в производственной программе приводят к появлению большого количества производимого продукта и большого количества логистических недостатков. Продукт правильный с первого раза. Процент единиц, успешно завершивших процесс в первый раз и полностью связанных с остальной частью процесса. Время исполнения.Это время от момента выгрузки сырья до отгрузки готового продукта. Очевидно, что это измеримо прямо пропорционально обслуживанию клиентов, что также зависит от уровня запасов. Если это измеримое значение уменьшается, запасы могут быть уменьшены, что, в свою очередь, приводит к уменьшению обработки и хранения материалов.
Продукт в процессе (WIP - работа в процессе).
Общая стоимость (стандарт или отклонения). Общая стоимость произведенной продукции.
Хранение, транспортировка и распределение
Адекватно ли управляется цепочка постпроизводства с точки зрения складов, транспорта и распределения? Чтобы ответить на этот вопрос, есть ряд показателей, которые позволяют выявить неэффективность в этих областях.
Эти показатели могут существенно различаться в зависимости от типа распределения, используемого в каждом конкретном случае, и будут более изменчивыми, чем другие показатели, из-за различных возможных случаев.
В качестве примера показателей можно определить следующее:
- Складская стоимость по продажам. Эта измеряемая величина указывает на стоимость управления складом / складом и ее влияние на товарооборот Производительность склада измеряется как объем, перемещаемый на человека или единицу времени, и это позволяет нам узнать об использовании и прибыльности ресурсов на складе. Вращение инвентаря готовой продукции. Это измеримое позволяет выявлять неэффективную координацию областей распределения и производства Расходы на управление заказами, которые поддерживают управление затратами на основе деятельности и которые используются для принятия решений, таких как, например, минимальный размер заказа. реальный и теоретический, он позволяет измерять качество управления информацией, связанной с запасами. Процент потерь, как элемент для оценки влияния избыточных запасов. Оценка качества на транспорте,оценивается в соответствии с критическими параметрами каждого конкретного случая Стоимость по сравнению с запланированной стоимостью транспорта (дополнительные расходы). Это измеримое позволяет нам знать правильное управление с экономической точки зрения. Стоимость транспортировки по сравнению с запланированной стоимостью распределения (дополнительная стоимость). Это измеримое позволяет нам знать правильное управление - с экономической точки зрения - распределения. Соответствие поставкам клиентов (эффективность доставки) служит для анализа качества обслуживания клиентов.Это измеримое позволяет нам знать правильное управление - с экономической точки зрения - распределения. Соответствие поставкам клиентов (эффективность доставки) служит для анализа качества обслуживания клиентов.Это измеримое позволяет нам знать правильное управление - с экономической точки зрения - распределения. Соответствие поставкам клиентов (эффективность доставки) служит для анализа качества обслуживания клиентов.
После определения показателей очень важно - и, безусловно, самая сложная часть - определение целей и / или целей для каждого показателя, то есть определение соответствующего числового значения в качестве цели для каждого показателя, а также процедуры определения, обзор, ответственность и распределение, для каждого из них.
Аналогичным образом, в любом проекте панели управления интересно провести сравнительное исследование с компаниями в том же секторе или других секторах, из которых можно сделать интересные выводы.
В заключение можно сказать, что в рамках управления логистикой существует большой запас для того, чтобы вникнуть в адекватность тех процессов, которые не обеспечивают добавленную стоимость для клиента и, таким образом, ставят компанию в ситуацию большей конкурентоспособности.
Но для этого важно иметь такой инструмент, как панель логистики, которая, помимо выявления возможных проблем, позволит определить четкую цель улучшения.
