Резюме:
Заметный рост числа клиентов в гостиничном секторе и растущий конкурентный рынок, в который в настоящее время погружается компания GET VARADERO, обусловливает необходимость в срочном порядке иметь полезную, актуальную и надежную информацию для принятия. обоснованные, своевременные и активные решения. Следовательно, в этом документе показана разработка сбалансированной системы показателей с необходимыми показателями для развертывания ее четырех измерений: финансовых, клиентов, процессов и работников; а также для обработки гипермедиа с использованием MIS DecisionWare и ее интеграции с системой бухгалтерского учета компании, чтобы содержащаяся в ней информация, в то же время способствуя достижению стратегических целей компании,позволяют руководству компании иметь полезную информацию для принятия решений и улучшать услуги, которые они предлагают клиентам.
Ключевые слова: управленческий контроль, сбалансированная система показателей, показатели.
1. Модель стратегической ориентации.
Изменения, которые произошли в окружающей среде и в организациях в последние годы, претерпели более высокий уровень конкуренции и неопределенности, что затрудняло сохранение или улучшение устойчивых конкурентных преимуществ с течением времени, достижение их стратегических целей и оценка и повышение эффективности бизнеса.
Компании больше не управляются через системы управленческого контроля, построенные вокруг финансовых целей и показателей, которые мало связаны с прогрессом в достижении среднесрочных и долгосрочных стратегических целей; который мотивировал развитие целостного взгляда на бизнес, необходимость установления нефинансовых мер, таких как качество и скорость реагирования, внешние меры, такие как удовлетворенность клиентов и имидж бренда, и ориентированные на будущее меры, такие как удовлетворение собственных людских ресурсов организации и внедрение новых продуктов и процессов.
Совершенствуя информационные системы, была удовлетворена растущая потребность в информации для принятия решений; Это сделало возможным появление и развитие новых инструментов планирования и управления, идентифицируя эти инструменты с последовательным процессом, в котором различают три измерения: стратегическое планирование, осуществление стратегии и действия по контролю. В этом контексте, как указывает Апариси (2004), сбалансированная система показателей (CMI) стала одной из моделей планирования и управления, которая вызвала наибольший интерес у руководителей как в государственном, так и в частном секторах; потому что это модель стратегической направленности или ориентации, которая обеспечивает четкое и практическое решение для развертывания,внедрение и управление стратегией в организациях, ориентированных на создание стоимости, и чья цель была сфокусирована на предоставлении набора инструментов, которые способствуют достижению конкурентного успеха в долгосрочной перспективе.
Таким образом, CMI появилась в начале 1990-х годов в результате исследований, проведенных в группе компаний в 1980-х годах в поисках новых способов оценки эффективности бизнеса.
На самом деле, оригинальность этого инструмента заключается не только в сочетании финансовых и нефинансовых показателей, поскольку во время революции в Научном направлении в начале 20-го века инженеры в инновационных компаниях разработали панели управления с комбинацией эти показатели; Французская доктрина уже использовала систему показателей с середины 1950-х годов. Идея объединить их для мониторинга стратегических процессов почти того же возраста, что и концепция стратегии; то есть около 40 лет. Таким образом, новизна сбалансированной системы показателей заключается именно в том, каким образом упомянутые показатели выбираются, определяются и взаимосвязаны.
В то время как в кубинской деловой практике эта тема является новой, на международном уровне ее применение и распространение воспринимается для различных секторов и отраслей экономики, таких как: портовая система в Испании (González Barrios, 2001) и Aparisi et al, 2003); образовательный сектор в Аргентине (Jaramillo Martínez, 2001); лесное МСП (Díaz Candia, 2001); в коммунальной сфере применительно к туристической деятельности (Xodo & Nigro, 2001); в области логистики (Мартинес Риваденейра, 2001 год); в Федеральной комиссии по электроэнергетике, Оперативное управление, Отдел передачи, преобразования и контроля (Guzman Maldonado, 2002); в промышленной компании (Aguilá Batllori, 1998); среди других. Его успех объясняется тремя важными событиями, которые произошли в его основных приложениях: изменения,Стратегия роста и выработки стратегии для каждого (Kaplan & Norton, 2002), а в последнее время она была принята в качестве модели мер управления, принятой многими компаниями, которые следуют общей модели качества EFQM.
Следовательно, в этой работе раскрывается, разрабатывается и применяется процедура развертывания сбалансированной системы показателей, основанная на изучении искусства и с учетом подходов Amat Salas & Dowds (1998), Kaplan & Norton (1999). Fernández Caballero (2000), Biasca (2002) и López (2002).
2. Соображения по сбалансированной системе показателей.
Сбалансированная система показателей не заменяет существующие методы управления и не устраняет текущие показатели и показатели, а скорее дает им большую согласованность и упорядочивает их иерархически, в соответствии с моделью причинно-следственных связей, от разработки стратегическая карта, которая кристаллизуется в наборе показателей (финансовых и нефинансовых, монетарных и неденежных, внутренних и внешних, среди прочих) и позволяет оценивать эффективность бизнеса в соответствии со стратегическим набором курса, что, в свою очередь, способствует Во многом благодаря мотивации внутренних клиентов, чтобы улучшить все этапы цепочки создания стоимости, чтобы удовлетворить потребности клиентов и добиться лояльности, а также предложить более высокую экономическую отдачу для организации.
Хотя некоторые критики выступают за полное устранение финансовых мер, напротив, Kaplan & Norton (1999) подтверждают, что: «Периодические балансы и финансовые показатели должны продолжать играть важную роль в напоминании руководителям что улучшение качества, времени отклика, производительности и новых продуктов - это средства для достижения цели, а не сама цель. Такие улучшения приносят пользу компании только тогда, когда они могут быть преобразованы в улучшение продаж, снижение операционных расходов или более широкое использование активов ».
Внедрение сбалансированной системы показателей может быть очень сложной задачей. В этом смысле было выполнено несколько работ, в которых сделан анализ возможностей его использования на всех уровнях управления и его обработки гипермедиа. Он должен применяться через пирамиду информационных панелей (менеджеров) в форме «каскада» до достижения локальных центров ответственности в стратегических бизнес-единицах, чтобы все работали согласованно для достижения целей. компании. Точно так же он должен быть гибким, содержать исключительно ту важную информацию, простым, синоптическим и обобщенным образом, следовать процессу непрерывного совершенствования, посредством которого его возможные недостатки будут уточняться, чтобы адаптировать их к конкретным потребностям каждого пользователя.Также ознакомьтесь с его применением в интегрированном виде с инструментами управления, используемыми в компании.
3. Методологическое предложение сбалансированной системы показателей.
Точно повторяемые или «чистые» приложения на самом деле не существуют или невозможны (Cuesta Santos, 2000). Каждая организация должна создать свою собственную сбалансированную систему показателей, не копируя рецепты из других используемых моделей. Из библиографического анализа было обнаружено, что не существует единой методологии для разработки сбалансированной системы показателей. На рисунке 1 представлена процедура, раскрытая Nogueira Rivera (2002), на основе предложений Amat Salas & Dowds (1998), Kaplan & Norton (1999), Fernández Caballero (2000), Biasca (2002) и López (2002). Эта процедура основана на предположении, что компания выполнила свою стратегическую задачу.
Фактически, основная цель сбалансированной системы показателей - помочь в принятии эффективных и своевременных решений путем установления и правильного использования набора показателей, которые объединяют все сферы деятельности компании, контролируют развитие ключевых факторов успех вытекает из стратегии и, более того, сбалансировано, с учетом различных точек зрения, которые ее составляют.
Аналогично, причинно-следственные связи, которые существуют между используемыми показателями, основаны на гипотезе, что, если действия будут предприняты с точки зрения внутренних клиентов, они станут двигателем улучшения процесса, что приведет к увеличению числа клиентов. Удовлетворены, что они будут покупать больше, а значит, финансовые результаты для организации будут лучше.
Согласно Kaplan & Norton (1999, с.45), хорошая сбалансированная система показателей должна иметь адекватное сочетание показателей результатов и факторов, влияющих на эффективность стратегии бизнес-единицы. Меры по результатам, без стимулов действия, не сообщают, как конечные результаты должны быть достигнуты, и не дают указание на то, успешна ли стратегия. И наоборот, факторы эффективности, без показателей результатов, не смогут высветить, были ли операционные улучшения преобразованы в улучшенный бизнес с новыми и существующими клиентами и лучшими финансовыми показателями. Актуальная текущая информация, сопровождаемая документальными данными из прошлого, является наиболее полной информацией для оценки будущих тенденций.
Следовательно, интеграция возможностей, предоставляемых корпоративной интрасетью, сбалансированной системой показателей, хранилищем данных и анализом данных, очень полезна для мониторинга стратегического направления компании и управления системой управления как системой "для мера », адаптированные к потребностям каждой организации.
Аналогичным образом, существует консенсус в отношении того, чтобы рассматривать лидерство как ключевой фактор успеха сбалансированной системы показателей, поскольку лидером компании является тот, кто отвечает за этот мощный инструмент для обеспечения требуемого эффекта посредством подготовки знаний. бизнеса, глобального видения окружающей среды, моральной интеграции, внутренней надежности, а также поддержки и энтузиазма, которые он оказывает проекту. Однако, в дополнение к обязательству руководства компании, необходимо привлекать всех сотрудников организации, чтобы каждый мог вносить вклад в новую стратегию и реализовывать ее на своей «повседневной» основе таким образом, чтобы это способствовало успех в бизнесе и обслуживание и эксплуатация системы управления.
4. Анализ размеров сбалансированной системы показателей: случай «GET Varadero».
Компания Grupo de Electrónica para el Turismo en Varadero (GET Varadero) находится в Варадеро, главном туристическом полюсе солнца и пляжа на Кубе. Эта компания, имеющая национальное подчинение, имеет 69 работников из 350 материнской компании и предоставляет специализированные компьютерные услуги, в числе которых интегрируются аппаратные, программные, сетевые и коммуникационные решения; с профилем в сфере туризма в более чем 95 компаниях в сфере туризма, связанных с: а) контрактами на техническую помощь (включает отели всех сетей и не гостиничные подразделения различных организаций); б) различные контракты (включает 182 субъекта, относящихся к сектору туризма и другим секторам экономики). Его основными рынками являются территория Варадеро и туристический центр Сьенага-де-Сапата,оба расположены в провинции Матансас. В этом смысле следует отметить, что его рынок распространился на муниципалитет Матансас и Ягуай-Гранде для других нетуристических организаций, где в обоих муниципалитетах есть офис, который предоставляет все услуги, которые GET предлагает своим постоянным клиентам.
Вместе с консультантами из Университета Матансаса он прошел путь внедрения основных методов управления бизнесом для достижения конкурентоспособности и упреждающего и эффективного принятия решений, в том числе: разработка стратегического направления и планирования, реализация стандартов качества ISO 9000/2000, управления процессами, калькуляции ABC и, в настоящее время, опыта, относящегося к сбалансированной системе показателей.
Он используется с комплексной точки зрения, которая включает отношения и зависимости между четырьмя перспективами: финансовой, которая включает в себя экономические последствия индукторов действия; тот из клиента, который показывает показатели добавленной стоимости, которую компания предоставляет клиентам определенных сегментов; внутренний процесс, который признается как идентификация внутренних процессов, новых или уже установленных, в которых организация должна быть успешной, чтобы стратегия организации была успешной, а тренинг и рост связаны с инфраструктурой (HR). систем и процедур), которые компания должна создать для обеспечения долгосрочного улучшения и роста, связанных друг с другом для обеспечения правильного измерения результатов деятельности организации.
Исследование проводилось в процессе учебно-практической деятельности и развития культуры командной работы. Некоторые из полученных результатов подробно описаны ниже.
4.1. Перспектива обучения и роста.
Он представляет собой основу, на которой поддерживается сбалансированная система показателей, и ссылается на человеческий компонент как ключевой элемент жизнеспособности компании. Наличие лидеров предпринимательства и высококвалифицированного и мотивированного персонала являются необходимыми требованиями для достижения конкурентоспособности, которая востребована сегодня и в будущем.
Для анализа этой точки зрения внутри компании были использованы три опроса Suárez Mella et al. (2001). Первый, по лидерству; второе, об инновационной культуре и третье, чтобы оценить уровень удовлетворенности работников.
Опросы проводились в основном для специалистов и рабочих. Результаты по лидерству показывают молодую управленческую команду, способную лидировать на всех уровнях организации, с уровнем признания среди работников 71,14%. Что касается инновационной культуры, то усилия, предпринимаемые компанией для достижения категории высших инноваторов с набором более подготовленного и специализированного персонала, заслуживают высокой оценки, исследование показало рост с 64,5% до 73,69% культуры. инновационный. Опросы, связанные с уровнем удовлетворенности работников (86%), дали положительный результат по сравнению с предыдущими периодами. Этот последний результат поддерживается лучшими условиями труда, более совершенными технологиями и возможностями для обучения и совершенствования.
Кроме того, была проведена диагностика для определения потребностей в обучении в организации, исходя из которых был составлен текущий план обучения и подготовки с помощью следующих действий: а) разработка семинаров для специалистов; б) создание библиотеки со специализированными компьютерными журналами и книгами по различным предметам, и в) контрактные курсы и курсы для аспирантов для рабочих.
Впоследствии был оценен уровень удовлетворенности внешних клиентов, о чем будет сказано ниже.
4.2. Перспектива клиента.
После того, как мы гарантируем условия, обеспечивающие адекватный контроль над службой, как со стороны сотрудников, так и со стороны руководства, и выполняем необходимые действия, чтобы знать ожидания удовлетворенности клиентов, мы в состоянии предоставить то же самое качественное обслуживание., Тем не менее, необходимо проделать работу по повышению уровня удовлетворенности клиентов, для чего в качестве основы взяты результаты, полученные в результате контрольного, служебного поведения и прикладных опросов, с целью выявления уязвимых аспектов. для улучшения.
С целью оценки уровня удовлетворенности клиентов GET Varadero, а также знания наиболее существенных аспектов (положительных и отрицательных) услуг, предоставляемых компанией, взяв в качестве примера Hayes (1995, p. 28-34), Опрос был разработан с целью измерения уровня удовлетворенности клиентов GET, упомянутых в Nogueira Rivera et al. (2003, с.93-95).
Опросы позволили получить обширную информацию относительно: а) типа контракта, подписанного с организацией; б) время, когда клиенты получали услуги GET; в) причины, побуждающие клиентов заключать контракты с компанией; г) соотношение цены и качества в отношении предлагаемых услуг; e) соперничество между рынком и его конкурентами, и f) атрибуты или значения, ожидаемые от GET.
На основании проведенного анализа выяснилось, что большинство клиентов оценивают услугу, предлагаемую GET Varadero, как хорошую (со взвешенным счетом больше четырех по пятибалльной шкале), а также равную или большую, чем у аналогичных компаний. от конкурса, таких как: TECUN, COPEXTEL, ESI и DITA. Ассимиляция клиентов улучшенного обслуживания способствовала тому, что сегодня GET распространяет свои услуги на другие провинции территории с лучшими успехами и большим авторитетом как организации. Таблица 1 показывает некоторые из этих результатов.
Таблица 1 Обработка опроса.
| Аспекты оценки | Средний балл |
| 1- Качество обслуживания |
4,00 |
| 2- Я стараюсь, чтобы техник дал ему оборудование |
4,40 |
| 3- Лечение, которое вы получаете от поставщика услуг (техническое) |
4,57 |
| 4- Лечение, которое вы получаете от GET, когда запрашиваете услугу |
4,27 |
| 5- Уверенность в решении проблемы |
4,03 |
| 6- Техническая подготовка |
4,47 |
| 7- Скорость во внимании к проблеме |
3,30 |
| 8- Решение проблемы |
3,93 |
| Общее количество |
4,12 |
Как видно из приведенной выше таблицы, существуют аспекты, которые организация должна улучшить, чтобы продолжать увеличивать число клиентов. Вышеуказанные результаты в основном получены от клиентов, принадлежащих отельным структурам, и в меньшей степени от некоторых не гостиничных подразделений.
4,3. Перспектива внутренних процессов.
Исследование было проведено для улучшения процессов компании, на которые ссылаются Nogueira Rivera (2002) и Nogueira Rivera et al. (2003), где «Управление качеством» и «Управление техническими услугами» были определены как ключевые процессы, после применения матрицы стратегических целей - влияние на клиента - влияние на процесс - краткосрочный успех. На основании этих результатов были усилены те действия, которые добавляли стоимость компании, клиенту и самому процессу, а те, которые не создавали ценность, были сокращены. В этом смысле дополнительные услуги были увеличены для постоянных и выдающихся клиентов.
Те клиенты, которые покупали оборудование и нуждались в сборочном обслуживании, устанавливали нужные им программы, не взимая с них ничего дополнительного.
4.4. Финансовая перспектива: применение индекса финансово-экономической эффективности.
Цель определения интегрального индекса финансовой эффективности состоит в том, чтобы предложить метод изучения и оценки финансового состояния компании с целью усиления экономического контроля организации как фундаментальной основы управленческого контроля, который дает возможность иметь определенные методы и методы работы для его проверки, в дополнение к более выгодному анализу ключевых факторов, которые будут успешными при внедрении и оснащении модели, которая способствует совершенствованию системы управления и повышению ее величайших преимуществ в будущем. Результаты его применения приведены в Таблице 2.
Таблица 2 Расчет экономико-финансового показателя эффективности.
| Индикаторы Ief | Vj | ПОЛУЧИТЬ Варадеро
1997 |
ПОЛУЧИТЬ Варадеро
2002 |
||
| Pj | Vj * Pj | Pj | Vj * Pj | ||
| Экономическая рентабельность | 0,2143 | 4 | 0,8542 | 5 | 1,0715 |
| Среднее время выполнения инвентаризации | 0,1071 | 3 | 0,303 | 3 | 0,3213 |
| Использование оборотного капитала | 0,1071 | 3 | 0,303 | 4 | 0,4284 |
| Уязвимость к запасам | 0,0357 | 4 | 0,1428 | 4 | 0,1428 |
| Период сбора | 0,0714 | один | 0,0714 | один | 0,0714 |
| кредитоспособность | 0,1786 | 4 | 0,7144 | 4 | 0,7144 |
| ликвидности | 0,25 | 4 | один | 4 | один |
| задолженность | 0,0357 | один | 0,0357 | один | 0,0357 |
| Оценка Ief | 0,6849 | 0,7571 |
Для определения индекса эффективности было разработано выражение, которое показывает сравнение между максимальным уровнем, который может быть достигнут (в случае, если все показатели получают наивысший балл), и уровнем, который организация имеет в настоящее время.
К
J VjxPj
Ief = J = 1
Куда:
Ief: индекс экономико-финансовой эффективности.
К: Количество показателей.
Vj: относительный вес каждого показателя (определяется по методу Фюллера).
Pj: Поведение каждого показателя в анализируемой компании (фактическая оценка присуждается).
Оценка для каждого показателя получена путем статического и динамического анализа. Сравнивая это с ценностями, установленными сектором, ведущими компаниями и их эволюцией во времени.
Методологию оценки показателей, представленных в таблице 2, можно найти в докторской диссертации Ногейраса Риверы (2002).
Полученные значения показывают, что компания стремится к «хорошему» экономическому и финансовому состоянию с перспективами улучшения. Кроме того, можно сделать вывод, что основными движущими факторами действий, оказывающими негативное влияние на поведение индекса экономико-финансовой эффективности, являются период сбора и задолженности.
Предыдущие элементы позволяют разрабатывать, адаптировать и переориентировать работу организации, используя стратегии и осуществляя действия, которые улучшают полученные результаты до момента их анализа.
В свою очередь, компания в состоянии: а) оценить свои возможности и финансово-экономическую эффективность, чтобы противостоять экономическим и технологическим изменениям в окружающей среде; б) проецировать себя на решение своих внутренних проблем; c) продвигать новые инвестиции внутри организации, предлагая новые услуги, и d) внимательно следить за ходом экономического контроля в компании; е) определить факторы, которые влияют на неблагоприятную работу и; f) усвоить другие инструменты управления, которые позволяют оценить управление затратами в поисках большей экономической эффективности.
С другой стороны, оценка управления должна анализироваться в четырех аспектах, предлагаемых ВСЦ.
5. Разработка сбалансированной системы показателей
Для этого была построена стратегическая карта с причинно-следственными связями между ключевыми факторами, и для каждой перспективы были определены показатели, показанные в таблице 3. Проект был выполнен с использованием электронной таблицы Excel, чтобы Компания располагает информацией о тренде и динамическом поведении индикаторов, что с высоким уровнем обновления позволяет своевременно получать информацию, необходимую для принятия решений, при поддержке возможностей, предоставляемых хранилищем данных, анализом данных и Интранет.
Таблица 3 Подробно о ключевых факторах и их показателях для сбалансированной системы показателей.
| Ключевые экономические факторы | Экономические показатели |
| Экономическая эффективность | Экономическая отдача, Торговая наценка, Доходность активов |
| Увеличение продаж | Историческая серия продаж, как услуг, так и товаров |
| Увеличение доли рынка | Текущая доля рынка |
| кредитоспособность | Текущие активы / Текущие обязательства |
| ликвидности | (Текущие активы - Запасы) / Текущие обязательства |
| Период сбора | Дебиторская задолженность / Среднесуточные продажи |
| Ключевые факторы клиента | Индикаторы клиента |
| Удержание клиентов | Статистика доходов по группам клиентов: Большой Карибский бассейн, Кубанакан, Гавиота, Оризонти, Ислазул, Кубальсе, Румбос, Караколь, ТРД, МИНТУР и другие. |
| Кросс-продажи | Статистика выручки по видам услуг Статистика групп по контрактам по группам клиентов |
| Новые клиенты | Наемные клиенты / потенциальные клиенты (для каждой группы клиентов и всего) |
| Удовлетворенность клиентов | Наемные клиенты / потенциальные клиенты, Опросы |
| Ключевые факторы внутренних процессов | Внутренние показатели процесса |
| Послепродажное обслуживание | Отзывчивость к восстановлению гарантии для каждой области внимания компьютерных сервисов и для несвязанных клиентов |
| Качественное обслуживание | Внимание к претензиям (для каждого вида услуг), Статистика доходов по видам услуг: автоматические, телематические, компьютерные услуги, продажа товаров и всего. |
| Своевременная доставка | Время ответа компьютерных служб для каждой области обслуживания и общее среднее время выполнения запроса на покупку для следующих продаж: ИТ-оборудование, ИТ-материалы и канцелярские товары |
| Адекватная логистика | Среднее время выполнения инвентаризации, Среднее время выполнения запроса на покупку для следующих продаж: ИТ-оборудование, ИТ-материалы и канцелярские товары, Уязвимость к запасам, Техническое состояние транспортировки по UEN согласно периодическим обзорам |
| Счета к получению по возрасту | Анализ состояния дебиторской задолженности по следующим категориям: до 30 дней, до 60 дней, до 90 дней, более 90 дней и всего |
| Ключевые факторы работников | Индикаторы обучения и роста |
| Повышение квалификации | Диагнозы знаний,% работников, проходящих обучение |
| производительность | Продажи / Средний работников |
| удержание | 1 - (Период изъятия / Среднесписочная численность работников) |
| удовлетворение | Опросы |
Фактически передача этих технологий кубинскому деловому миру, а также развертывание сбалансированной системы показателей и ее автоматизации позволяют каждому пользователю получать полезную и актуальную информацию для принятия решений и проводить разнонаправленный анализ индукторы действий, таким образом, предлагая возможность определения бизнес-моделей, подходящих для каждого конкретного случая.
Автоматизация осуществляется с использованием MIS DecisionWare в сотрудничестве с компанией Desoft SA и, в частности, в GET Varadero, в качестве пилотной компании, для ее последующего распространения на остальные компании в группе, так что Внутренний и внешний бенчмаркинг. Точно, системы MIS DecisionWare могут быть связаны с системой бухгалтерского учета компании, в то же время они снабжаются большими объемами информации из разных источников и предлагают ее различным пользователям в соответствии с той ролью, которую они играют в компании, для процесса принятия решений. эффективные, активные и своевременные решения.
Экономическое, практическое и социальное влияние, полученное в GET Varadero от этой работы, очевидно, отражено в его финансово-экономических результатах за последние шесть лет, в усвоении культуры командной работы и в направлении постоянного улучшения, в котором компания достигла существенное конкурентное преимущество, прочная рыночная позиция и устойчивый и стабильный рост.
В целом, сбалансированная система показателей позволяет компании знать, где она находится и куда и в каком направлении ей идти. Точно так же удобно, что сбалансированная система показателей имеет максимально профессиональную презентацию, приятна для чтения и передает четкое сообщение, так что она привлекает внимание всех участников, а рабочие часы, потраченные на ее подготовку, являются плодотворными.
Другие достигнутые экономические и финансовые результаты связаны с: а) долей рынка, б) прибылью и в) прибыльностью.
Увеличение доли рынка в анализируемом периоде основано на: 1) увеличении разнообразия услуг для клиентов; 2) увеличение числа привлеченных клиентов; 3) большие предложения с добавленной стоимостью в услугах, и 4) улучшение имиджа и престижа организации.
Прибыль улучшилась по сравнению с предыдущими периодами, причины, которые принесли пользу этому показателю, суммированы в: 1) улучшенном управлении сбором; 2) улучшение ценового предложения различных услуг и 3) увеличение количества постоянных и уважаемых клиентов.
Рентабельность была еще одним показателем, который хорошо показал себя в организации, основанный главным образом на увеличении прибыли в большей пропорции, чем увеличение активов.
Поведение других индикаторов можно найти в Nogueira Rivera (2002), где проведен исчерпывающий анализ основных выбранных индикаторов для измерения эффективности финансово-экономического управления исследуемой компанией.
6. Выводы:
- Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей в GET Varadero, наряду с применением других дополнительных инструментов, позволили команде менеджеров глобально наблюдать за ходом работы по ключевым аспектам управления компанией, что помогло своевременно исправить отклонения с тенденцией изменять запланированные цели или задачи посредством контроля исключений для определенных тщательно отобранных ключевых областей, которые с помощью быстрых предупреждающих знаков позволяют идентифицировать отклонения с их причинами и ответственными сторонами, связанными с непосредственно более низким уровнем своя управленческая роль. Информация должна быть получена быстро, чтобы действовать своевременно. В свою очередь, это способствовало пересмотру стратегической деятельности компании в поисках лучших экономических и финансовых результатов. Точно так же,более согласованно проектировать и ориентироваться на тех клиентов, которые могут оказывать как можно больше услуг, таких как: отели и не гостиничные объекты с хорошей экономической состоятельностью. Наконец, это позволило создать классификацию постоянных клиентов и выдающихся клиентов, которые способствуют лучшему управлению коллекцией компании.
7. Библиография:
- Агила Батллори С. (1998). Применение системы сбалансированных показателей для промышленной компании. Гарвард Деусто Финансы и бухгалтерия. № 21 (январь-февраль). Испания. С. 27-34. Амат Салас, О. & Даудс, Дж. (1998). Что такое и как строится сбалансированная система показателей. Гарвард-Деусто Финансы и бухгалтерия. № 22 (март-апрель). Испания. с.21-29.Апариси Каудели, Дж. Giner Fillol, A. и Ripoll Feliu, V. (2003). Подход к внедрению сбалансированной системы показателей в портовой системе Испании: на примере администрации порта Валенсии. " VIII Международный конгресс затрат. Пунта дель Эсте. Уругвай. 26–28 ноября. Апариси Каудели, JA (2004). Сбалансированная система показателей (CMI) как модель планирования и управления. Валенсия Приморская. June Biasca, RE (2002). Управление производительностью:10 шагов для его создания. Http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivocs/degerencia/gerno2.zipCuesta Santos, A. (2000). Организационная эргономика и управление трудом. P & S Production and Society. Год III, № 5, 2000, с. 195-213. Бразилия: ред. ППГЭП, с. 200. Диас Кандия, Лос-Анджелес (2001). Командная доска в лесопромышленной компании МСП Гонсалес Барриос, А. (2001). CMI в испанской портовой системе: согласование бизнес-целей и стратегий. Досье на II Международный конгресс командного совета (ноябрь), Аргентина. http: //www.tablero-decomando.comGuzman Maldonado, F. (2002). Стратегическое планирование: применение в федеральной комиссии по электроэнергии, подотдел управления операциями, передачей, преобразованием и контролем (Scorecard Award 2001). Мексика. http: //www.tablero-decomando.comHayes, BE(тысяча девятьсот девяносто пятый год). Как измерить удовлетворенность клиентов. Разработка и использование анкет. Ediciones Gestión 2000, SA, Барселона. Хернандес Нариньо, A. & Nogueira Rivera, D. (2002). Разработка и анализ комплексного показателя для усиления экономического контроля. Электронный журнал "Advanced Scientific". Том 5, № 1 (январь-апрель). Матансас, Куба, Харамильо Мартинес, АА (2001). Применение сбалансированной системы показателей в сфере образования. Досье на II Международный конгресс командного совета (ноябрь), Аргентина. http: //www.tablero-decomando.comKaplan, RS & Norton, DP (1999). Сбалансированная система показателей (3-е изд.). Ediciones Gestión 2000, SA, Барселона. Создание организации, ориентированной на стратегию. Материал, переведенный Гильермо Араной с оригинала: Сбалансированная система показателей. WWW.bscol.com Лопес, C. (2002). Введение в Командный совет. http: //www.gestiopolis.comMarínez Rivadeneira, R. (2001). Сбалансированная система показателей применяется в областях логистики. http: //www.tablero-decomando.com Ногейра Ривера, Д. (2002). Концептуальная модель и средства поддержки для усиления контроля управления в кубинских компаниях. Диссертация представлена в качестве опции к ученой степени доктора технических наук. Город Гавана. ISBN: 1221-2003 Ногейра Ривера, Д.; Медина Леон, А. и Ногейра Ривера, С. (2003). Основы контроля над управлением бизнесом. Редакция Пуэбло и Образование. Город Гавана. Куба. 2001. Суарес Мелла, Р.; Кольлазо Лабрадор, А. и Эрнандес Бланко, JA: Эль-Рето. Управление жизнеспособностью в конкурентной среде. Редакционная академия, Гавана, Exodus, D. & Nigro, O. (2001).ВСЦ в коммунальной среде. Его применение в туристической деятельности. Досье на II Международный конгресс командного совета, ноябрь, Аргентина.
