Этот реальный пример разработан в компании с 20-летним существованием, которая тянула убытки в течение последних трех лет, но чей совет директоров твердо намерен вернуть ее в прибыльность.
Начальная ситуация
Ситуация в компании была неустойчивой, поскольку, несмотря на то, что компания была очень прибыльной в предыдущие годы, перспективы не были обнадеживающими, скорее наоборот.
У компании было пять бизнес-единиц, одна из которых была звездной, поскольку на ее долю приходилось более 65% общего оборота компании.
Рентабельность этой линии также была положительной. Проблема заключалась в том, что этот биллинг был разделен только между тремя клиентами с последующим риском для всей компании.
Из остальных четырех подразделений одно предлагало те же продукты-услуги, что и звездное подразделение, но другому клиентскому сегменту, в который были вложены большие суммы денег, хотя они еще не достигли ожидаемых бизнес-результатов. И хуже всего то, что они тоже не ожидали.
Остальные три были созданы недавно и стали результатом внутренних инновационных проектов, хотя они также не достигли прибыльности, что требовало новых инвестиций.
За исключением подразделения «звезда», компания предлагала широкий спектр продуктов-услуг для всех типов компаний и секторов, будучи полностью не в фокусе, без какой-либо сегментации в продукт-услугах или на клиентах / рынках. Ни одному из продавцов этих подразделений не удалось достичь своих целей с последующей ротацией и демотивацией команды продаж.
Другими словами, остальные четыре бизнес-единицы были тормозом звездного подразделения.
С другой стороны, остальные сотрудники организации также были полностью немотивированы, что в конечном итоге сказывалось на отсутствии мотивации управленческой команды, которая не знала, как реагировать. Он только думал, что компании нужно вливание капитала от владельцев, чтобы предпринять новые и очень дорогие инвестиции как единственное решение.
Столкнувшись с такой ситуацией, Совет директоров решает довериться команде старших руководителей в Improven Consultores, чтобы помочь им выйти из этой ситуации и вернуть компанию в прибыльность.
Предложенное решение
Из-за необходимости компании улучшить эту ситуацию и добиться положительного влияния на отчет о прибылях и убытках в кратчайшие сроки, команда Improven Consultores предложила глобальный проект, который включал обзор Стратегии компании и внедрение сбалансированной системы показателей.
Из-за масштабности проекта, поскольку было две четко дифференцированные части, проект был выполнен в два этапа:
- ФАЗА I: Обзор корпоративной стратегии и разработка Стратегического плана ФАЗА II: Разработка, обучение и внедрение сбалансированной системы показателей.
Цели Фазы I, то есть проекта пересмотра Корпоративной стратегии и разработки Стратегического плана компании, были следующими:
1.- Планируйте развитие организации на горизонте от 3 до 5 лет.
2.- Опишите рынок, существующий или подлежащий созданию, и финансовое обоснование средств, выбранных для продажи товаров или услуг на нем.
3.- Получение устойчивых конкурентных преимуществ с течением времени и защита от конкуренции.
4.- Определение корпоративных, ведомственных и индивидуальных целей.
5.- Согласовать всю организацию со стратегией, от структуры до людей
После завершения первого этапа он перейдет к второму этапу, который состоял из разработки, обучения и внедрения сбалансированной системы показателей.
Цели:
1.- Соотнесите стратегию с ее исполнением, определяя цели в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
2.- Иметь инструмент управления, который позволяет быстро принимать решения
3.- Сообщите стратегию всем уровням организации, тем самым приведя людей в соответствие со стратегией.
4.- Иметь четкое представление о причинно-следственных связях стратегии.
5.- что менеджеры всегда имеют необходимую информацию для правильного принятия решений.
Все это было разработано с подробным планом внедрения и управления изменениями во главе с командой Improven Consultores, что позволило интегрировать проект в человеческую команду компании.
методология
Для анализа и утверждения действий, планов и коммуникаций стратегического управления для реализации Проекта был создан Комитет по стратегии. Комитет по стратегии состоял из руководителей компании, а также ключевых сотрудников, которые могли бы предоставить оперативную информацию и стратегическое видение.
Методологически проект проходил по следующим этапам:
1.- Изучение удовлетворенности текущих клиентов
2.- Определение матрицы SWOT
3.- Определение конкурентной стратегии
4.- Определение миссии, видения и ценностей компании
5.- Определение стратегической карты
6.- Определение ключевых факторов успеха
7.- Определение CAME
8.- Определение стратегических целей s
9.- Определение стратегического плана
10.- Определение тактических планов
11.- Определение целей и их связь со стратегическими целями
12.- Определение метода расчета и определение Показателей для Сбалансированной системы показателей, вокруг четырех точек зрения: финансовые, клиенты, внутренние процессы и обучение и рост.
13.- Окончательное определение и проверка сбалансированной системы показателей
14.- Внутренняя связь
Масштаб этих этапов был как на корпоративном уровне, так и для каждого из подразделений компании. С другой стороны, важно подчеркнуть, что каждый из этапов проекта не был закрыт после их завершения, а скорее, что проект возвращался по мере прохождения каждого этапа, поэтому до Последний этап был прекращен, предыдущие не были окончательно закрыты.
Полученные результаты
После пересмотра стратегии компания решила отделить две бизнес-линии и реинвестировать в две другие, сосредоточив внимание на подразделении «звездного бизнеса», которое специализируется на наиболее выгодных продуктах-услугах и тех, которые обеспечивают наибольшую ценность для клиентов.
Во втором бизнес-подразделении он стратегически выбрал рыночную нишу, до сих пор неизвестную компании, фокусируя и минимизируя инвестиции.
В другом бизнес-подразделении он выбрал два продукта-услуги, которые до этого времени представляли лишь небольшую часть его оборота в этом подразделении, но также специализировались в определенном секторе, отказавшись от зонтичного бренда компании и создав другой, надеясь получить прибыль. за два года.
Наконец, в четвертом бизнес-подразделении компания явно выбрала интернационализацию, для чего был разработан международный маркетинговый план с целью стать третьей по величине компанией в мире.
Полученные результаты обобщены в следующем:
- Рентабельность от продаж на 7% за этот год, с прогнозами около 10-12% в течение следующих лет. Положительная доходность для каждого из бизнес - единиц. Увеличение продаж на 17% Увеличение в уровне удовлетворенности от клиенты на 34% достигают конкурентных преимуществ по сравнению с конкурентами по всем направлениям деятельности. Значительное повышение операционной эффективности. Снижение затрат на 7%. Достижение стратегических, тактических и операционных целей с помощью сбалансированной системы показателей. Иметь инструмент управления, который позволяет принимать решенияпроворно. Сообщите стратегию всем уровням организации, тем самым приведя людей в соответствие со стратегией, имея четкое представление о причинно-следственных связях стратегии.
