Бум в разработке сбалансированной системы показателей или сбалансированной системы показателей побудил многие компании придерживаться идеи французской системы показателей 1960-х годов. Такой акцент был сделан на системе показателей, которая в нем не учитываются такие понятия, как причинно-следственная связь, один из главных вкладов докторов Каплана и Нортона.
Система показателей, или Система показателей, является конечным результатом подхода бизнес-стратегии в причинно-следственной связи между различными точками зрения. Это следует делать «сбалансированным и всеобъемлющим» образом, который в итоге представлен в виде таблицы или доски, которая четко отражает как вертикальную связь между перспективами, так и причину и следствие между индикаторами. Это предупреждение уже было дано в «Остерегайтесь сбалансированной системы показателей», опубликованной в еженедельной газете El Financiero de Costa Rica 13 октября 2003 года.
Большинство из них правильно разрабатывают свою стратегическую карту или диаграмму, как это наблюдалось в компаниях, которые обратились за помощью в валидации выполненной работы, но при просмотре карты результатов видно, что фокус сохраняется традиционный из 60, где различные перспективы (финансовые, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост) показаны отдельно, что приводит к потере причинно-следственной связи между тем, что Каплан и Нортон предлагают для определения реальной причины проблем.
Много было написано о новом источнике создания стоимости для компаний и важности нематериальных активов, таких как человеческий капитал, информационный капитал и организационный капитал, но также настаивали на том, что их администрация теряет смысл, если Невозможно преобразовать результаты нематериальных активов в материальные ценности, измеренные с финансовой точки зрения. Не следует забывать, что финансовые цели служат фокусом для целей и показателей во всех других аспектах.
Компания не может иметь стратегическую карту, представленную таким образом, и систему показателей, которая показывает различные отношения. В одной из оцененных компаний ее карта достаточно ясна, поскольку она показывает причинно-следственные связи между перспективами, но ее система показателей представляет каждую перспективу отдельно, а причинно-следственные связи возникают между одной и той же перспективой, таким образом теряя целостная концепция Невозможно найти ответ на проблемы в финансовой перспективе с той же точки зрения, они подчиняются показателям остальных перспектив.
Карта, представленная таким образом, усиливает «траншейную политику», в которой каждая область защищает свою местность, атакует оставшиеся области и не создает культуры, в которой за стратегию отвечает вся группа управления, а не функциональные области, в которых организована компания, в так называемой «феодограмме».
Эта ситуация отражена в самой концепции стратегического плана. Когда предлагаются финансовые вопросы, в первоначальном утверждении гипотезы, которое будет отражено на стратегической карте, финансовый директор берет на себя певческий голос, а другие области, за заметными исключениями, стремятся абстрагироваться от обсуждения: «это не так. со мной". Не понятно, что успех в любой области должен повлиять на лучшие финансовые результаты, иначе ваши усилия будут потрачены впустую. Иногда они настаивают на сохранении параллельной повестки дня, работе над своими собственными инициативами или проектами, несмотря на проверку того, что они вообще не способствуют новой предлагаемой стратегии, иногда это вызывает гордость.
В запросе, сделанном через www.grupokaizen.com студентом магистратуры из университета в Южной Америке, мне понадобились примеры целей и показателей для точки зрения клиента. Различные точки зрения для завершения заключительной работы Сбалансированной системы показателей были распределены среди разных студентов. Разработка BSC таким образом теряет всю цель нового подхода, не рассматривая BSC всесторонним и сбалансированным образом в причинно-следственной связи. Если нет, то вряд ли можно сказать, что организация управляется на основе стратегии.
Существуют отличные компьютерные приложения, которые учитывают некоторые из вышеупомянутых аспектов, где, углубляясь в показатель, который не достиг ожидаемых результатов, достигается истинный корень проблемы, который обычно заключается в выполнении процессов или навыков. или в организационном климате компании представлены в разных ракурсах. Эффект вертикально наблюдается как его причины.
Последний момент, который необходимо учитывать в оценочных листах, - это различие между показателями и показателями индуктивности. В системе показателей первого уровня рассматриваются показатели результатов для каждой из точек зрения, а в системах показателей второго уровня представлены индукторы (также известные как индикаторы управления, производительности и процесса), что позволяет Команда представлена в простой форме и с несколькими показателями. Мы видели несколько примеров, которые рассматривают маркетинговый план как индуктор, который не является правильным.
Обсуждается, должны ли инструментальные панели следующих уровней включать все перспективы или только перспективу процесса и перспективу обучения, где генерируются результаты, которые должны быть достигнуты в клиентской и финансовой перспективах.
Для карт следующих уровней стало общепринятым учитывать все перспективы, чтобы каждая область способствовала достижению общих результатов организации, это означает, что область операций будет иметь цели и показатели в финансовой перспективе и, следовательно, для всех другие области. Для этого важно иметь четкое представление о некоторых аспектах, которые имеют решающее значение при определении тем в каждой перспективе, и не упустить первоначальный подход, который поддерживает стратегию.
Например, область человеческих ресурсов должна иметь четкое представление о стратегических проблемах своих внутренних клиентов, которые устанавливаются в перспективе обучения и развития системы показателей первого уровня, следовательно, процессы, связанные с потребности внутренних клиентов, а также необходимые навыки в области человеческих ресурсов, чтобы иметь возможность выполнять процессы с необходимой экспертизой.
В других моделях определены основные процессы и на них установлены цели, исключая финансовые и потребительские аспекты. Если кто-то настраивается на создателей обновленной версии инструментальных панелей Kaplan и Norton, рекомендуется, чтобы во всех областях был разработан полный BSC, включающий все перспективы, это показывает, что стратегия является ответственностью каждого, однако каждая компания Вы должны спросить, что лучше всего соответствует вашим потребностям и вашей стратегии, и не применять рецепт, который не подходит для ваших условий.
