В каждой компании доминируют четыре основных фактора:
- Миссия, окружающая среда, структура ресурсов (технологические, финансово-экономические и человеческие, в частности) и управление. Между этими четырьмя элементами должен существовать баланс, который позволяет компании существовать и конкурировать с возможностями на рынке, последовательно достигая выгод.
Эти факторы взаимосвязаны друг с другом и находятся под взаимным влиянием, поэтому мы можем говорить о существовании системы.
Миссия представляет собой смысл существования организации, бизнеса, в котором она находится, но не только с точки зрения ее деятельности, но также и ее расширения на рынке с точки зрения клиентов и областей (регионов), в которые Вы регистрируетесь.
Окружающая среда формируется факторами вне компании, но они определяют и влияют на ее возможности и жизнеспособность. В этой среде мы находим такие проблемы, как климат, природные факторы, общество, культура, экономика, политика, правовая безопасность, уровень образования населения и уровень его здоровья и питания, а также многие другие.
Структура ресурса включает в себя все, что связано с его физическими, людскими и технологическими активами.
И, наконец, руководство охватывает аспекты, связанные с управленческими возможностями своих менеджеров.
Таким образом, если у нас есть компания в определенной среде, имеющая структуру ресурсов и ее управление, последняя должна адаптировать структуру компании к ее миссии, в той среде, в которой она находится, или она должна исправляя вашу миссию в соответствии с подлинными возможностями, которые ее структура и окружающая среда предлагают вам.
Если сравнить с аналогией с компанией автомобиль (структура), путешествующий по маршруту (дорога и тип климата, который представляет окружающую среду), с водителем (менеджером) и средней минимальной скоростью, которую необходимо достичь, чтобы иметь возможность доступа к триумф (миссия), требующий от автомобиля более высокой скорости, чем он может достичь в условиях окружающей среды, а также сверх проводимости водителя, может привести к поломке некоторой части автомобиля или даже к аварии, в результате которой который не только выйдет из гонки, но и ставит под угрозу жизнь пилота (то есть само существование компании как таковой). Само собой разумеется, если пилот не может максимально использовать такси в условиях маршрута.
У вас может быть очень хорошая машина, вопрос в том, подходит ли она для этой среды, и поэтому, если вы можете стремиться к достижению цели с ней. Это было бы что-то вроде использования Формулы-1 для участия в ралли Париж-Дакар. Структура не удобна (адекватна) для достижения цели.
Аналогичным образом, во многих компаниях есть менеджеры и структуры, которые не подходят для достижения миссии и целей, поставленных в данной среде.
Компания, которая намеревается работать над различными высокотехнологичными альтернативами, с уменьшенным капиталом и без достаточного количества и качества рабочей силы, не в состоянии существовать. Количество мероприятий и область, в которой вы собираетесь продавать свои продукты и услуги, должны быть сокращены до вашего структурного и ресурсного потенциала. Это требует внимания.
Точно так же некоммерческая организация социально-культурного и спортивного характера должна ограничивать свою деятельность структурными и руководящими возможностями в той среде, в которой она работает. Он занимается многочисленными видами спорта без каких-либо серьезных спортивных претензий, а просто с участием, или он делает это в определенных видах спорта, в которых он может рассчитывать на большие возможности успеха. Это не что иное, как хорошо известная кривая производственных возможностей, наблюдаемая в экономике. Попытка достичь в рамках определенных возможностей и среды большего, чем чего-либо, подразумевает необходимость отказаться от других целей или задач.
Многие компании, не подозревая о таких ограничениях, намереваются продавать большее разнообразие брендов или продуктов, обслуживать больше областей, открывая новые филиалы, и все это с небольшим финансовым и человеческим капиталом и с недостаточной административной структурой. Как далеко зайдет такое начинание? Несомненно, недалеко. Притворяться для достижения целей со структурой, которая не позволяет, это все равно, что пытаться достичь скорости на автомобиле, подготовленном для достижения более низкой скорости. Рано или поздно автомобиль потеряет равновесие и в конечном итоге перевернется за пределы возможностей водителя. Вы не можете добывать воду из камней.
При стратегическом анализе необходимо учитывать тесную взаимосвязь между компонентами таблицы стратегической диагностики © и анализировать ее с точностью.
Вопросы: Если вы намереваетесь обслуживать определенный размер рынка, есть ли у вас возможность обеспечить соответствующий уровень обслуживания? Пример: школа не может зарегистрировать пятьсот учеников, если ее физическая структура позволяет ей предоставлять услуги только четырем сотням, и если у нее достаточно преподавателей, чтобы обучать только триста удобно и эффективно. Из примера видно, что невозможно будет обеспечить хорошее обслуживание и, следовательно, оно приведет к высоким уровням разногласий между учащимися и их родителями, с одной стороны, и с другой, среди учителей, которые будут чрезмерно востребованы.
Итак, у нас есть первый вопрос: в каком бизнесе мы находимся? И затем определимся, кому мы хотим служить? Или каковы наши клиенты? И какие у нас ресурсы и структура?
Мы продолжаем стратегический анализ, задаваясь вопросом: с какими лучшими или наиболее прибыльными клиентами можно связаться? Какие ресурсы мы должны иметь для обслуживания наших нынешних клиентов? И какие ресурсы мы должны иметь, чтобы помочь более прибыльным клиентам?
Является ли среда подходящей для этого вида деятельности? Являются ли наши ресурсы наиболее приемлемыми для учета обстоятельств этой среды? Какая среда была бы наиболее подходящей для осуществления этого вида бизнеса?
Имеем ли мы необходимый управленческий потенциал, чтобы командовать компанией в этом виде бизнеса, с текущими ресурсами и с учетом текущих и будущих обстоятельств окружающей среды?
Знаем ли мы, каков наш критический фактор успеха? Насколько хорошо наше позиционирование на рынке? Какую долю рынка мы имеем? Насколько сильны наши конкуренты? Насколько важна сила роста рынка? Есть ли у нас технологии в соответствии с современными требованиями? Достаточно ли у нас финансовых возможностей для работы в рамках нашей миссии и целей?
Есть ли у нас стратегические планы? У нас есть планы на случай непредвиденных обстоятельств? Проводим ли мы бюджетный и управленческий контроль? Насколько точны наши прогнозы? Насколько хорошо достигнуты цели бюджета?
Как работают наши расходы? Как меняются затраты наших конкурентов? Насколько хороши уровни производительности и удовлетворенности клиентов?
Исходя из Диаграммы стратегической диагностики (CDE), мы можем стратегически переосмыслить и проанализировать компанию. С помощью этого анализа мы сможем понять, что не с суммой дорогих и сложных компонентов и элементов, с помощью которых мы получим желаемую конкурентоспособность, а с суммой элементов, наиболее подходящих для надлежащего функционирования компании как системы.
Каждый элемент, каждый компонент должен сохранять связь и гармонию друг с другом, что делает систему наиболее подходящей для целей, которые также являются частью системы. Анализ должен быть непрерывным, изменяя взаимосвязи, когда изменения в среде происходят или ожидаются, или когда руководство считает полезным расширить или ограничить цели на основе структурных возможностей организации.
При диагностировании состояния компании или организации мы всегда должны начинать с проверки того, насколько хорошо сбалансированы ее стратегические компоненты, давать ответы на каждый из вопросов и другие вопросы, которые могут возникнуть в результате анализа.
