Более пятидесяти лет назад Питер Друкер призвал нас всех к достижению целей, и, похоже, не было лучшего способа добиться результатов для компании. Каждая организация применяла систему с разной степенью эффективности и успеха, но ее доктрина казалась нам действующей в новой экономике и, следовательно, соответствовала профессиональной деятельности менеджеров и работников умственного труда. Однако и, очевидно, эта доктрина, DpO, сегодня ставится под сомнение в Испании в пользу других, таких как управление ценностями (DpV) или более недавнее управление миссиями (DpM) и управление привычками (DpH).
Я недавно (18 октября 2006 г.) посетил в Мадриде несколько блестящих конференций в рамках Бизнес-форума менеджера, и, хотя многие другие рекомендовали меня, они дали мне книгу «Управление привычками, модель трансформации», написанный двумя консультантами (Сандрой Диас и Марианом Гарсией) из компании Élogos, который также появляется с печатью престижной фабрики Mind Value. Я праздновал, потому что, хотя меня пригласили на презентацию той же книги в апреле прошлого года, места, наконец, не хватило, и мне пришлось ждать другой возможности.
Текст, по-видимому, дисквалифицирует DpO, представляя DpV как заметный прогресс, а DpH как практически идеальную систему; в частности, авторы говорят уже на странице 20 и придерживаются слов, собранных другим автором (Мигель Анхель Алькала): «Управление по целям превращает работника в живой инструмент с помощью дифференциальных бонусных схем, побуждающих его использовать каждое последнее капля энергии. »
К этому авторы этой книги сразу добавляют: «Мы не можем не отвергать форму правления, которая не рассматривает человека как целостного». Это первое, что говорится о DpO в книге, и это было настолько поразительно, что я начал искать информацию об этом.
При первом прочтении мне показалось, что он был представлен ООП как сдельная или стимулирующая система, предназначенная для работников физического труда давно минувших дней, и это был не тот образ, который у меня был; поэтому я решил выяснить, в каком контексте были произнесены эти слова для описания DoP. Я обнаружил, что эта фраза - но без упоминания направления по целям - дословно была написана на английском языке (… превращение рабочего в живой инструмент, с помощью схем дифференциальных бонусов, побуждающих его расходовать свою последнюю унцию энергии…) Кэдбери, по-видимому, в 1914 году, то есть примерно за 40 лет до того, как стали говорить о направлении к целям.
Я думаю, что Кэдбери имел в виду научное управление Тейлора, а не профессионализм управления, чему Друкер способствовал долгое время спустя.
Плохое начало, подумал я тогда, чтобы утверждать, что DpO преодолевает так называемое управление привычками (и это не ставит под сомнение необходимость пересмотра наших привычек поведения в компаниях). Я думаю, что мы ни в коем случае не должны путать ЗОП с тейлоризмом и временем появления каждой доктрины. Основываясь на моих собственных идеях и опыте DpO, я бы отклонил заявленное авторами отрицание его сущности, хотя я боюсь, что, применяя эту систему, она была в некоторой степени искажена и, возможно, не в некоторых случаях. Короче говоря, я показываю здесь краткую просьбу в пользу постулатов Питера Друкера на случай, если читатель почувствует заинтересованность.
Опыт DpO
Хотя несколько лет назад я уже опубликовал текст «Пятьдесят лет ООП» в журнале «Human Capital», я хотел вернуться в ООП после смерти Питера Дракера, и я до сих пор считаю, что, несмотря на трудности формулирования целей, именно они должны направлять наши действия.
Если бы мы не могли или хотели достичь большего, по крайней мере нам пришлось бы развернуть действия, которые в качестве средства позволили бы нам профессионально удовлетворить законные потребности и ожидания наших клиентов, внешних и внутренних; Я верю, да, что цель должна направлять наши задачи, и что, насколько мы можем уточнить и уточнить, будет легче развивать и знать нашу профессиональную эффективность.
Я помню, как участвовал в качестве консультанта в развертывании программы развития молодежного менеджера в Alcatel Spain в начале 1990-х годов и что было четыре основных направления деятельности: лидерство, профессионализм, интернациональность и универсальность. В области профессионализма и под названием Профессиональная система управления (ПМГ) было включено управление по целям, которое уже действует в Организации. Первой трудностью, которую я, казалось, ощутил в 80-х годах, была, безусловно, формулировка целей, и это напомнило мне о том, как мне было трудно сформулировать цели обучения, когда я начал свою педагогическую карьеру в 70-х годах.
Многие крупные и средние компании включили управление по целям в 90-х годах (если они не сделали этого раньше) и, возможно, с некоторыми модификациями или упрощениями в результате каждого опыта, они все еще считают действующую систему сегодня. Расширение возможностей и обучения на протяжении всей жизни, необходимость творческого потенциала каждого человека извлекать выгоду из непростительных инноваций и в целом изменения, вызванные эпохой знаний, как представляется, извлекают выгоду из подлинного духа DpO и профессионализма, который влечет за собой. Я думаю, что доктрина ЗОП, лишь кратко ссылаясь на то, что она может означать для развития личности, способствует принятию ответственности и чувству значимости и самооценки;это заставляет человека чувствовать себя неотъемлемой частью организации и чувствовать, что ему это нужно.
Конечно, возникали трудности, и, путем установки патчей для их преодоления, возможно, мы уже в конечном сценарии фальсифицировали дух DpO. Тогда проповедь DvV (помните ту книгу Бланшара, О'Коннора и Балларда) и, совсем недавно, DpH, могла бы быть уместной; Но этот автор полагает и постулирует здесь, что достижение целей в компании трудно поставить под сомнение.
У читателя должно быть собственное мнение или точка зрения, но я бы сказал, что DpO - это концепция, способная поддержать, обеспечить основу для всей профессиональной системы управления людьми (которая всегда должна адаптироваться к окружающим реалиям); Напротив, DpV или DpH, хотя они представляют ценные и своевременные сообщения, возможно, уязвимы, когда пытаются выглядеть как системы, созданные для преодоления DpO.
Без сомнения, мы должны культивировать определенные ценности и практиковать здоровые привычки, но их нельзя проповедовать - ценности или привычки - ценой дисквалификации управления по целям, потому что мы должны продолжать преследовать достижения, результаты, цели в компаниях.
Комментируя сообщения книги
Все еще придерживаясь текста Алкалы, авторы напоминают нам о наиболее частых последствиях и ошибках, с которыми они сталкиваются при применении DpO: «формулирование целей, на которые нельзя влиять; отсутствие планов действий; притворяться слишком много и знать, что половина будет исполнена; внедрение без базового обучения; достижение любой ценой; избыточная бюрократия… ». На мой взгляд, это не столько ошибки DpO, сколько его конкретное применение в каждой организации. Сам Питер Друкер указал на то, что формулировка целей является ключевым элементом, среди прочего, эффективности системы: мы, безусловно, должны научиться лучше формулировать цели, обеспечивая, чтобы индивидуальные цели приводили к коллективным достижениям.
Возможно, что, конечно, вокруг ООП была избыточная бюрократия и литургия, что цели были неточными или противоречивыми в некоторых случаях, и что иногда достижение их целей одними людьми приводило к провалу других.; короче говоря, возможно, ему не хватало места для целей, и, возможно, было много индивидуализма, подчинения сообществу; Но я полагаю, что эти и другие недостатки должны быть приписаны, где это уместно, конкретной организации в каждой организации, несмотря на то, что существуют общие и частые трудности.
Книга Диаса и Гарсии (консультантов по Elogos) представляет нам эффект от DpO, превзойденный DpV: «DpV показан как возможность придать смысл усилиям, создать этическое и эмоциональное благополучие, которое создает здоровую компанию и терпеть. Это основная точка DpV и где она превышает DpO ». И книга также представляет нас DpH как преодоление DpV: «DpH - в соответствии со словами, приписанными профессору Фернандесу Агуадо, создателю модели, - собирает наиболее важные аспекты DpV, но с увеличенной антропологической глубиной, и это открывает новые перспективы как с теоретической точки зрения, так и с точки зрения применения практических мер, способствующих развитию людей ».
Истина, по мнению этого автора, который сегодня является возражающим, заключается в том, что у ООП есть свое собственное пространство, так как оно должно культивировать ценности и эффективно вести себя в солидарности и этике.
DpO не закрывает путь другим постулатам и не претендует на все доктринальное пространство компании; без каких-либо конфликтов она, например, уступила системе управления компетенциями (GpC), продвигаемой Макклелландом и прибывшей в Испанию в 1990-х годах без ущерба и явной выгоды для достижения необходимых результатов.
Движение компетентности, безусловно, открыло нам глаза на навыки, сильные стороны, отношения, ценности и привычки, которые способствовали нашей эффективности или высокой эффективности. Я вижу DpO и GpC как дополнительные системы.
Итак, если мы примем тезис книги, DpO будет в значительной степени превзойден сегодня Директоратом по привычкам, из которого мы можем прочитать слова Мигеля Анхеля Алькалы: «Задачи DpH две: определите, что они собой представляют. привычки, которые подходят людям, и показывают пути их достижения.
Строго говоря, работа состоит из того, что человек покоряет истину о себе в своих действиях и, параллельно, полное благо для себя, своим поведением: живая реальность, основанная на добре, совершенном в каждом действии, и реализация добра, подчиненного правде о своем существе ».
Я проверил, правильно ли я расшифровал его, и, таким образом, это, по сути, сказано на странице 139 книги, отредактированной Элогосом; но я не знаю, как интерпретировать здесь что-либо кроме практики честности: возможно, читатель сможет извлечь больше сообщений.
Определяя некоторые основные привычки, книга указывает на перспективу, справедливость, силу, баланс, радость, хороший вкус, ответственность, щедрость, терпение, смелость, хорошее настроение, простоту, знание Бытие, благодарность… Эти вещи можно рассматривать как привычки, а также как личные сильные стороны и ценности, и они, несомненно, являются признаками совершенствования. Здесь я пытаюсь предположить, что это совершенствование не должно побуждать нас отдавать предпочтение достижению бизнес-целей. Как менеджеры, так и работники умственного труда должны сделать разумное распределение внимания между преследуемыми целями и средствами, используемыми для их достижения.
При принятии решений и в своей работе работники и менеджеры должны учитывать провозглашенные ценности и вести себя с достоинствами или особенно удобными привычками; Но все это преследование профессиональных целей, достижение уже определенных и принятых целей.
Как работник, можно подумать, что он просто заполняет документы, или устраняет неполадки, или продает продукты или услуги, или кладет кирпичи, или готовит еду, или проектирует системы; И вы также можете думать, прежде всего, что вы зарабатываете деньги, чтобы содержать свою семью, или покупаете дом; Но вы также можете почувствовать значительный вклад в проекты, которые приносят социальное благополучие, почувствовать себя необходимой частью социально эффективной и ответственной компании. Последнее, возможно, является более полезным, стимулирующим и полезным.
Конечно, мы должны быть веселыми, расчетливыми, пунктуальными, справедливыми, старательными, креативными, ответственными…; Конечно, мы должны связать то, что мы делаем, с общими целями организации и вкладом компании в социальное обеспечение; Конечно, не все действительно для достижения целей, что используемые средства должны соответствовать корпоративным ценностям и наиболее удобным привычкам, и что мы должны найти причину и основу для нашей деятельности. Но это то, что «как» или «для чего» (ответы, которые книга помещает в DpH и DpV) не имеют смысла без «что», и DpO приходит для определения «что» в количественном и качественном выражении Это то, что вы имеете в виду, что получить. Если бы это также относилось к тому, как или для чего, его нужно было бы назвать по-другому: возможно, «управление по целям».планы действий и соответствующие причины »(DpOPARC).
У читателя должно быть собственное мнение, но я хотел бы предложить ему свое благоприятное утверждение о действительности DpO, в его сущности и в его пределах: мы не можем приписывать DpO лучшие или худшие из целей, которые формулирует каждая организация, ни бюрократическое бремя, которое оно демонстрирует, или возможный произвол ежегодных оценок, возможно, поднято с избытком литургии.
вывод
Развертывание системы управления по целям должно, очевидно, учитывать реалии каждого момента и каждой организации, и верно, что развивающаяся экономика знаний и инноваций с новыми профилями менеджеров и работников должна быть ориентиром непростительно; Но давайте не будем останавливаться на достижении целей и наполнении нашей личной и профессиональной жизни целью. Это наполняет наше существование смыслом и смыслом и побуждает нас играть главную роль в этом: обратное - отпустить себя. Мы, конечно, должны жить здесь и сейчас, концентрироваться на средствах массовой информации, на повседневной задаче, чтобы правильно распределить наше внимание между целями, которые должны быть достигнуты, и соответствующими действиями; кроме всего прочего, должно быть так, чтобы освободить место для автотелесового наслаждения, то естьк профессиональному удовлетворению как для достижения, так и для самой ежедневной реализации.
У меня была возможность кратко поговорить с авторами, и мне показалось, что на самом деле они не сомневаются в обоснованности DpO, которая так размыта в книге; Но дело в том, что Элогос предлагает модель лидерства, основанную на лидерских качествах, то есть на выработке отдельных привычек. Мы уже узнали об этом продукте Élogos, который Хосе Игнасио Диес, управляющий партнер, назвал звездным продуктом.
По моему мнению, DpO, сформулированный Друкером, не предназначался для того, чтобы быть единой мыслью, нейтрализующей все остальные, но чтобы перейти от выполнения задач к достижению результатов; У него есть пространство и возможности для постоянного улучшения на этапе применения, но его суть казалась неоспоримой, пока я не увидел, что это ставится под сомнение в этой книге.
Я предлагаю читателю то, что, по правде говоря, ему не нужно никому предлагать: чтобы он наблюдал новые окружающие реальности в отношении экономики знаний и инноваций и сделал ставку на наиболее подходящую модель отношений между менеджером и работником. Возможно, эта наиболее подходящая модель в вашей организации - одна из многих, которые, кажется, вписываются в широко постулируемые отношения лидера и последователя, или что модель начальника-подчиненного, или что модель менеджера-сотрудника, или что это профессиональное управление деятельностью или что-либо другое; Но профессионализм является обязательным требованием для всех, так же как и ведущая роль в нашей работе. Казалось бы, самоуправление всех нас, кажется, преобладает после общих коллективных целей,каждый достигает своих индивидуальных целей и без ущерба для командной работы и духа сообщества. Что касается поведения, я не исключаю, что поведение работника было образцовым, не обязательно его поведением.
После достижения индивидуальных достижений мы можем говорить о самостоятельном руководстве Манца и Симса, или о личном мастерстве Сенге, или об эффективности Кови, или о внутриличностном интеллекте Гарднера и Голмана, или обо всем этом и многом другом, но о новом менеджеры и работники умственного труда должны играть главную роль в своей профессиональной деятельности, и я считаю, что постановка целей является каталитической.
Но в моем последнем абзаце я хочу настаивать - в пользу книги - на важности культивирования ценностей и включения хороших привычек; В этой статье я просто реагирую на то, что мне показалось ненужной дисквалификацией DpO, и которое начинается с аргументов, которые я считаю результатом несущественной ошибки. Эксперты могут придумать подходящую адаптацию DpO к реалиям развивающейся экономики, хотя, возможно, им придется начать с нового разделения ролей между менеджерами и работниками; Этот консультант, обозреватель и наблюдатель просто отображает свою точку зрения и благодарит читателя за то, что он здесь.
