Взаимосвязь между разговорами и действиями давно уже тщательно рассмотрена несколькими учеными, но только с прошлого года проблема вторглась в управленческие круги силой. По крайней мере, это моя оценка.
В результате изучения искусства профессионального коучинга в Newfield Group, а также углубления в отношении лингвистических актов, мне пришлось пересмотреть большую часть моего собственного подхода в отношении того, как проводить консалтинг и преподавать менеджмент: искусство и наука. чему я полностью посвятил себя много лет.
Фактически у меня была книга по стратегическому управлению бизнесом, готовая к рассмотрению, и мне пришлось полностью переделать ее, прежде чем двигаться дальше.
Эта статья призвана стать подробным синтезом сделанных чтений и полученных учений, синтезом, за который я, очевидно, несу единственную ответственность, особенно в том, что касается толкования прочитанного и услышанного.
Относительность объективности
Долгое время мы полагали, что объяснение феномена принадлежит феномену, а не наблюдателю, исходя из того, что существует только одно истинное объяснение и что оно выходит за пределы наблюдателя и его возможностей (объективность без скобок).
Существует множество примеров, в том числе научных, которые показывают, что многие объяснения, которые когда-то считались истинными, перестали быть правдой, и, вероятно, многие из нынешних истин перестанут быть правдой раньше, чем мы предполагаем: все не так, как было!
Правда в том, что объяснение принадлежит наблюдателю, именно он интерпретирует реальность и придает ей смысл. Отсюда с. ех. Что нет смысла утверждать, что мир ведет себя рационально или нет; причины природных явлений принадлежат нам, а не им: они не знают, что значит быть рациональным, им не нужны причины или объяснения, чтобы существовать или проявлять (объективность в скобках).
Вопрос - как показывают Варела и Матурана - что люди не способны различать иллюзию и восприятие.
Если мы натолкнем луч белого света и луч красного света на препятствие (например, на руку) так, чтобы тень отбрасывалась на белую поверхность, мы ожидаем увидеть оттенки черного, серого, красного или розового: Самое смешное, что тени выглядят зеленовато-голубыми.
Очевидно, вы будете думать, что это потому, что каким-то образом препятствие нарушает свет, исходящий от световых лучей, и, следовательно, вы видите сине-зеленый! Но получается, что если мы измеряем спектрометром, то там нет соответствующей длины волны в сине-зеленый цвет! Оказывается, глаз информирует мозг о наличии сине-зеленого цвета не только при стимуляции сине-зеленым цветом, но и на фоне других раздражителей. Поэтому, даже если вы видите сине-зеленый цвет объективно своими глазами, этот цвет не обязательно присутствует.
Это похоже на то, когда вы думаете - видите своими глазами - что солнце встает и садится: или нет?
Эти и другие эксперименты, проведенные Матураной 14, 15, 16, 17 и другими учеными (например, Ван Фёрстером), показывают, что, вопреки тому, что мы традиционно считали, люди являются закрытыми информационными системами, которые мы не можем Объективно наблюдать за окружающим миром.
Кроме того, объекты, составляющие мир, не существуют для наблюдателя, который не различает их: хотя наблюдатель видит их перед глазами и смотрит на них, он не различает их, если у него нет лингвистических различий для их интерпретации и ссылки на них.
Отсюда идея Матураны о различении объективности без круглых скобок (традиционное видение) и объективности с круглыми скобками (новый способ понимания наблюдения), идея, которая облегчает сосуществование, поскольку приводит к принятию другого как законного другого… и, следовательно, к принятию других мировоззрений, чем наше.
Однако - в конце дня - тот, у кого самые лучшие различия, является лучшим наблюдателем, так как они дают ему более эффективную способность действовать в данной области действий в соответствии с определенными стандартами: с. ех. Лучшая способность генерировать действия в области управленческого общения, как следствие лучшего репертуара управленческих языковых различий.
Основные лингвистические акты
В традиционном подходе язык - это инструмент, который помогает нам описывать. В онтологическом подходе мы различаем язык как социальное творение, которое в дополнение к описанию позволяет нам изменять реальность, генерировать миры, которых не было до использования определенных лингвистических актов. Использование языка есть действие и порождает действие, порождает бытие; мы не только действуем, как мы есть, но мы, как мы действуем (мы язык).
Посмотрим как это. Согласно Echeverría - в его интересной книге Ontología del Lenguaje - независимо от используемого языка, всегда можно выделить пять основных языковых актов: утверждения, декларации, запросы, предложения и обещания. Суждения соответствуют определенному виду высказываний.
Когда мы утверждаем, что мы делаем, это пытаемся описать мир, явления, факты и т. Д., И мы берем на себя истинность того, что утверждается: с. ех. Хуанита - один метр шестьдесят пять сантиметров.
С другой стороны, когда мы заявляем, что мы создаем реальность, мир, которого не было, и мы берем на себя ответственность за то, что было объявлено, действуя в соответствии с тем, что было объявлено; что, помимо желания, подразумевает наличие силы или авторитета для этого: с. ех. Судья признал Хуаниту невиновной. В повседневной жизни заявления о любви, прощении, невежестве, спасибо, да или нет, являются основополагающими: но мы не всегда знаем, как их делать, или мы не всегда делаем их своевременно и действуем соответственно, или мы заставляем их уважать. В конкретном случае судебных процессов мы делаем заявления о чем-то или о ком-то, заявления, которые могут быть или не быть основаны: p. ех. Хуанита очень красивая.
С другой стороны, когда мы делаем запросы, мы запрашиваем что-то у кого-то, надеясь быть удовлетворенным: с. ех. Хуанита, пожалуйста, поцелуй меня. Запрос не становится обещанием выполнить до тех пор, пока он не будет принят лицом, которому сделан запрос. Каждый вопрос - это просьба: не так ли?
Точно так же, когда мы делаем предложения, мы предлагаем что-то кому-то, надеясь, что другой человек примет это: с. ех. Хуанита, я приглашаю тебя на ужин. Пока акцепт не происходит, предложение не становится обещанием удовлетворить.
Следовательно, обещания - это запросы или предложения, которые были приняты - при этом да, - и, следовательно, подразумевают соблюдение приверженными людьми (теми, кто принимает, и теми, кто получает принятие): если декларация не принята или остается В ожидании не может быть принято решение о принятии обязательства. Например. Принятие ответа на вопрос не означает, что вы готовы ответить на него.
С другой стороны, слышать вопрос, просьбу или предложение - это не то же самое, что слушать его, поскольку последнее подразумевает открытость для толкования услышанного и, особенно, толкование этого - это забота человека, который спрашивает, спрашивает или предлагает; что побудило его спросить, спросить или предложить то, что он просил, просил или предлагал (из мира возможностей слушателя, определяемого его различиями, его образом существования и переживаемыми в то время эмоциями).
Точно так же не то же самое, что делать звуки, чем говорить, так как это не то же самое, что делать движения руками, чем использовать язык жестов. Мы уже говорили, что смотреть - это не то же самое, что видеть или наблюдать. Тогда также необходимо отличать деятельность от действия, рассматривая последнее как действие плюс интерпретацию: первое можно описать с помощью утверждений, а второе - оценивать поведение, осмысливая его.
Что делает Хуанита, которая является актрисой, когда она горячо соединяет свои губы с губами Хуана, который является актером ?: Поцелуй?, Имитация поцелуя?, Вкус?, Есть ли искусственное дыхание?, Влюбиться?, Действовать? Зарабатывать на жизнь? Или это и другие вещи? Отличаются ли утверждения и суждения в этом отношении, если меняется контекст или его интерпретация?
Мы видим своими глазами, мы интерпретируем наши различия.
Прямые и рефлексивные, повторяющиеся и случайные действия
Мы можем различать прямые действия (например, действие, которое я предпринимаю при написании этой статьи) и рефлексивные действия (например, когда мы думаем или размышляем об этом действии). Рефлексивное действие позволяет нам повысить производительность (качество, эффективность и результативность) наших прямых действий: либо путем осмысления того, что мы делаем, расширения возможностей для действий и / или изменения его структуры для достижения лучших результатов (например, планирования прямое действие и формулирование стратегий, чтобы сделать текст привлекательным для разных типов читателей).
Интересно проанализировать, что происходит ежедневно на рабочем месте, когда говорят «этот человек много отражает и мало действует, если он действует», или когда он говорит «этот человек всегда в действии, но мало отражает, если он отражает ».
Отражать и не действовать (говорить, писать, создавать, вести и т. Д.) Не имеет особого смысла.
Размышление о том, чтобы действовать лучше или заставлять других действовать лучше, имеет большой смысл: совместное использование продукта размышлений может улучшить последующие действия.
Выполнение действия правильно, не задумываясь о нем, требует очень хорошего изучения того, что сделано, и возможно, что вы не задумываетесь о том, что сделано, в то время как то, что сделано, продолжает давать результаты: если по какой-то причине эта прозрачность нарушается Рекомендуется подумать о необходимых действиях, чтобы преодолеть вашу неудачу наилучшим образом… вместо того, чтобы сожалеть, обвинять кого-то или себя.
Условные действия генерируются всякий раз, когда ранее не было установлено, как действовать в случае непредвиденных обстоятельств или непредвиденных обстоятельств; вместо этого повторяющиеся действия возникают и выполняются одним и тем же заранее установленным образом, каждый раз, когда возникает одно и то же обстоятельство. Эти повторяющиеся действия также называют социальными практиками19: организации извлекают из них пользу и вред, потому что, с одной стороны, они становятся привычками и избегают необходимости каждый раз думать о действиях, которые мы совершаем, но, с другой стороны, они могут слепой к другим и может ослабить нашу способность меняться и вводить новшества.
Все эти различия являются жизненно важными возможностями в любой организации, тем более, если мы рассматриваем организации как диалоговые сети.
Если в организациях все всегда работает в соответствии с ожиданиями, вполне возможно, что нам нужно было выполнять только прямые и повторяющиеся действия в рамках текущей социальной практики, но если нормальный поток действий неожиданно прерывается, создавая разрывы, которые нарушают прозрачность действий, парализующие сожаления будут возникать или будут предприняты рефлексивные и случайные действия, способствующие преодолению ситуации и возвращению к прозрачности… и так далее.
Разговорные сети
Анализ организаций, подобных лингвистическим явлениям, позволяет нам истолковать, что установление их пределов осуществляется через заявления тех, кто имеет полномочия на их создание, что ежедневная работа определяется сложной сетью суждений и запросов, предложений и взаимные обещания, которые разрабатываются на основе общего фона, который мы называем культурой, и что этот фон определяет способ формулирования и попытки достижения видения и целей посредством выполнения миссии: общего будущего, которое должно быть достигнуто посредством лингвистически индуцированные действия.
Поскольку Минцберг и другие показали, что менеджеры чаще всего участвуют в разговорах, как Келли также показала в Венесуэле, мало что было сделано для обучения их разговорной структуре и процессам, происходящим в организациях, которые они возглавляют. Это по-прежнему поразительно, поскольку нет сомнений в тесной взаимосвязи между разговорными навыками менеджера и его хорошими или плохими показателями как таковыми.
Трудно представить себя успешным руководителем, который не действует в соответствии с его заявлениями, не путает суждения с утверждениями, не просит или не предлагает с обещаниями, или не делает ничего, чтобы улучшить степень выполнения своих обещаний, или повысить его убедительные способности, или не знает, как разрабатывать и / или интерпретировать нарративы, или не разрабатывает разговоры для согласования возможных разговоров или согласовывать разговоры для обсуждения возможных действий, или разговоры для координации действий, или не знает, как слушать, или не знает, как говорить таким образом, чтобы они понимали… чтобы выполнялись действия, способствующие тому, чего он хочет достичь, для чего также важно «различать мужское и женское говорение и слушание».
Следовательно, руководителю трудно достичь высокого уровня индивидуальной и групповой эффективности ответственного персонала, если он не умеет умело управлять навыками общения, необходимыми для приведения каждого человека в психическое или эмоциональное состояние, которое побуждает его выполнять Необходимые действия: по мере того, как люди - с характером и энергией - находят смысл в своей жизни и работе, мотивация и эффективность меняются позитивно.
Настроения обиды или отставки не являются лучшими для достижения высоких уровней мотивации и производительности, однако, если мы сможем сначала привести людей к состояниям мира или амбициям, мы будем вызывать высокие уровни активной энергии и очень высокие производительность: разговоры и коучинг являются средствами для достижения этого.
Языковая сила и компетенции
Прежде чем сделать вывод - и в качестве краткого изложения и подкрепления - мы не могли не упомянуть власть как лингвистическое различие, которое позволяет нам оценить относительную способность генерировать действия различных субъектов и / или устройств, с использованием или без использования - эффективного или нет - дополнительные инструменты, более или менее эффективные.
Мы можем выделить четыре области языковых навыков:
- Область различий: чем больше и лучше способность проводить большие и лучшие различия, тем больше способность к наблюдению и эффективным действиям в данной области.
Например: менеджер по продажам и маркетингу, до сих пор успешный в продажах, но эмпирический и неподготовленный к маркетингу, скорее всего, не будет делать очень точных различий в отношении того, что определяет бизнес, характеризует рынок, определяет поведение потребителей и решает, что купить. Слепые перед тем, чего они не знают, они не знают - перед лицом неуклонного падения продаж - они смогут настаивать на том же с точки зрения рекламы, продвижения, мерчендайзинга и стратегий продаж, не осознавая заранее неопределенную судьбу своих Действия. Только если он объявит о своем невежестве, что будет означать, что он знает, что есть что-то, о чем он не знает, ситуация возможного может измениться. Вы можете обратиться за помощью, обратиться к специалистам, знать и поощрять использование других механизмов и инструментов и т. Д.
- Овладение лингвистическими действиями: чем больше и лучше компетентность в подходящем обращении с утверждениями, запросами, предложениями, обещаниями и заявлениями (и суждениями), тем выше будет способность вызывать доверие и эффективные действия.
Например: менеджер по производству, который до сих пор успешно производил его вовремя и с требуемым качеством, мог быть нарушен, если основной конкурент внезапно вносит технологические и управленческие изменения, которые резко повышают производительность и резко снижают затраты., что позволяет вам снизить цены и жестоко завоевать рынок. Менеджер, который не владеет лингвистическими действиями, которые мы выделяем, мог бы попытаться решить проблему с все большими и большими усилиями из соответствующей области, не обращаясь за помощью в другие области или случаи, не мог предложить им стратегический анализ глобальная ситуация, чтобы сформировать мнение и получить поддержку, могла бы спутать суждения о ситуации и происхождении проблемы с утверждениями,он не может объявлять о своем банкротстве и не признавать свою возможную некомпетентность для разрешения трудностей, и он не может вовлекать или вовлекать других в действия, ведущие к их преодолению, оставаясь в драматической паутине, оплакивая и обвиняя других и себя, обиженных на отсутствие понимания и поддержки со стороны всех остальных и смирился с тем, что никогда не сможет что-то изменить… «разговаривать» с самим собой снова и снова, неутомимо и непродуктивно.неутомимо и непродуктивно.неутомимо и непродуктивно.
- Мастерство нарратива: большая и лучшая компетентность в разработке и повествовании собственных нарративов (и интерпретации других), есть большая способность делать наши идеи и наш способ узнавания, показывая возможности действий, которые мы принимаем и те, которые мы отрицаем (то же самое верно и в обратном отношении в отношении большей способности, которую мы должны понимать возможности действий, которые другие принимают и отрицают).
Например. Предприниматель, который много раз был победителем, а иногда и неудачником, с большой страстью и энтузиазмом рассказывает о своих приключениях своим сотрудникам в новом проекте. Он признает свои ошибки и подчеркивает свои успехи и поднимает свои устремления, сумев привести других к своей эмоциональности.
Он с очарованием выслушивает и отвечает на вопросы, которые ему задают, и с проницательностью анализирует возникающие у него сомнения и возражения: всякий раз, когда он может высказывать свои аргументы, рассказывая истории о ситуациях, которые он помнит, рассказами, которые увлекают его аудиторию. они показывают, что это такое и как вы хотели бы быть… и чего бы вы хотели достичь и с кем.
- Область разговора: чем больше и лучше способность проектировать и проводить беседы для координации действий, либо разрабатывать и проводить беседы о возможных действиях или о возможных беседах, тем больше способность действовать, чтобы изменить текущую ситуацию и сделать возможным достижение желаемых ситуаций: чем больше отражающей составляющей в наших беседах, тем больше возможностей расширять возможности и создавать более многообещающее будущее.
Например. Закончил новый финансовый менеджер, показывает с фактами, что существуют серьезные проблемы с денежными потоками, вызванные неадекватным управлением оборотным капиталом. Теплым и мягким голосом он обращается к каждому менеджеру, предлагая координирующие действия.
Прокопио, руководитель производства, заявляет, что он отказывается покупать сырье меньшими партиями и сокращать запасы сырья и запасных частей, он также заявляет, что он отказывается производить партии меньшего размера, чем экономическая партия (рассчитанная по явно анахроничной системе).). Далее он заявляет, что не стремится изменить что-либо, что снижает его производительность.
Коко, коммерческий менеджер, заявляет, что он поддерживает менеджера по производству в последнем, но не в инвентаре, поскольку, по его словам, наиболее важным инвентарем является запас готовой продукции, и именно здесь капитал должен быть иммобилизован.
Он также просит не повышать цены и улучшать условия кредитования: он говорит, что только при таких обстоятельствах он может пообещать, что продажи вырастут.
Учитывая должность руководителя производства, второго у власти, она спрашивает, есть ли какие-либо обстоятельства, при которых он согласится обсудить возможные разговоры о возможных действиях в производственной сфере, чтобы помочь решить проблему с наличностью. Руководитель производства соглашается, так как он говорит, что считает недружелюбным и иррациональным не хотеть говорить о разговоре, хотя он поясняет, что априори он не обязуется менять свою позицию. Она признается - с очень интимным тоном - что, к сожалению, бонусы за продуктивность управления не могут быть выплачены, пока не будет достаточно денег, и предлагает им поговорить первым делом на следующий день, он - ворча - принимает.
Затем она предлагает бизнес-менеджеру, что они одновременно говорят о том, когда они могли бы говорить о возможных действиях, чтобы уменьшить потребность в оборотном капитале и в то же время увеличить продажи. Коммерческий менеджер признается - неохотно - что в данный момент он не готов обсуждать эти возможные действия, но что он согласен обсудить их на следующий день после полудня, после подробного анализа и с его людьми некоторых альтернатив, которые иметь в виду.
Наконец, Грегорио, генеральный менеджер - с большим энтузиазмом - просит ее остаться после встречи, рассказать о том, как координировать действия, заставить каждую область сотрудничать с большей степенью приверженности решению проблемы, потому что он чувствует что за исключением финансов, другие области считают - ошибочно - что проблема не касается их… Коко и Прокопио смотрят друг на друга, прежде чем попрощаться, как будто задаются вопросом, что случилось…
Фина улыбается, думает и чувствует, что ее тренерские встречи помогают ей становиться все лучше и лучше.
эпилог
Мое намерение состояло скорее в том, чтобы показать, чем объяснить, что позволило мне в заключение привести цитату из Бодлера:… они не могут или не хотят меня понимать, я бы накапливал объяснения без плодов… »
1. АНДЕРСОН, Терри Д. Преобразование руководства / Андерсон Терри. Нью-Йорк: Сент-Люси Пресс, 1997.
2. БЛАС ЗАБАЛЕТА, Хуан. Оптимальное изменение / Хуан Блас Забалета - Мадрид: Ирвин, 1995.
3. БОРИСОФФ, Дебора. Управление конфликтами: подход к технике общения / Дебора Борисов. - Мадрид: Диас де Сантос, 1991.
4. Купер, Роберт К. Исполнительный эквалайзер / Роберт Купер К. и Айман Саваф. - Нью-Йорк: Периге, 1997.
5. Крики, Пьер Луи. Как стать мастером переговоров: новый подход к убеждению / Пьер Луи Крики и Эрик Матарассо.- Буэнос-Айрес: Granica, 1991.
6. ДАМАСИО, ошибка Антонио Р. Декарта: причина эмоций / Антонио Дамасио. - Сантьяго, Чили: Андрес Белло, 1996.
7. Дентон, Кит. 9 способов создать атмосферу перемен / Кит Дентон // В кн.: Журнал HBR. - (октябрь) 1996 г. - с. 76-139.
8. ECHEVERRÍA, Рафаэль. Онтология языка / Рафаэль Эчеваррина. - Сантьяго: Дольмен, 1995.
9. ЭРТЕЛ, Дэнни. Переговоры 2000: Коллекция по управлению конфликтами / Компилятор Дэнни Эртель. - Богота: McGraw Hill, 1996.
10. ФИШЕР, Роджер. Помимо Макиавелли: инструменты для преодоления конфликтов / Роджер Фишер, Элизабет Копельман, Андреа Купфер С. - Нью-Йорк: Книга пингвинов, 1994.
11. ФИШЕР, Роджер. Готовимся к переговорам: написание рабочей книги да / Роджер Фишер, Дэнни Эртель. - Нью-Йорк: Пингвин Букс, 1995.
12. ФЛОРЕС, Фернандо. Создание организаций на будущее / Фернандо Флорес. 2-е изд. - Сантьяго, Чили: Дольмен, 1995.
13. ФЛОРЕС, Фернандо. Управление и связь в офисе будущего / Фернандо Флорес. - Berkerly: Logonet, 1982.
14. FOERSTER, Хайнц фон. Кибернетика кибернетики / Хайнц фон Фёрстер. - Нью-Йорк: связь и контроль в обществе, 1979.
15. FOERSTER, Хайнц фон. О конструировании реальности, наблюдательной системе / Хайнц фон Фёрстер. - Seaside, Cal., 1981.
16. ФОРД, Джеффри. Языковая парадигма для менеджмента, Дизайн-проект управления / Джеффри и Лори Форд, - Огайо, 1990.
17. Фостер, Билл. Коучинг для максимальной производительности сотрудников / Билл Фостер и Карен Сикер. - Нью-Йорк: Richard Chang Associates, Inc., 1997.
18. Големан, Даниэль. Эмоциональный интеллект / Даниэль Големан. - NewYork: Bantam Books, 1995.
19. Големан, Даниэль. Эмоциональный интеллект / Даниэль Големан. - Буэнос-Айрес: Хавьер Вергара Редактор., 1996.
20. ХЕНДРИКС, Уильям. Коучинг, наставничество и управление / Уильям Хендрикс. - Нью-Йорк: Карьера Пресс, 1996.
21. ЛАНДСБЕРГ, Макс. Дао Коучинг / Макс Ландсберг. - Калифорния: Обмен знаниями, 1997.
22. ЧИТАЙТЕ, Блейн. Принцип силы: влияние с честью / Блейн Ли. - Нью-Йорк: Саймон - Шустер, 1996.
23. Левинсон, Гарри. Лидер как аналитик / Гарри Левинсон // В кн. HBR. - тысяча девятьсот девяносто шесть.
24. МАТУРАНА, Умберто. Древо познания / Умберто Матурана, Франциско Варела. - Сантьяго, Чили: редакция Universitaria, 1990.
25. МАТУРАНА, Умберто. От биологии к психологии / Умберто Матурана. - Сантьяго, Чили: Редакционный университет, 1995.
26. МАТУРАНА, Умберто. Эмоции и язык в образовании и политике / Умберто Матурана. - 6-е изд. - Сантьяго, Чили: Hachette, 1992.
27. НИЕРЕНБЕРГ, Джерард И. Основы ведения переговоров / Жерар И. Ниренберг.- Нью-Йорк: Харпер и Роу, 1987.
28. КРАСНЫЙ ОБРЕГО, Игнасио. Как стать победителем / Игнасио Оррего Рохо. Богота: ИГОРЬ, 1996.
29. Роджерс, Эверетт М. Общение в организациях / Эверетт М., Роджерс, Рекха Агарвала. - Мексика: Mc Graw Hill, 1998.
30. SENLLE. Андрей. Переговоры: ISO 9000 на практике / Andrés Senlle. - Барселона, Испания: Gestión 2000, 1997.
31. Таннен, Дебора. Вы не понимаете меня: почему диалог между мужчиной и женщиной так труден / Дебора Таннен. - Буэнос-Айрес: Вергара, 1991.
32. Таннен, Дебора. Сила разговора / Дебора, Таннен // Анг.: HBR. - (сентябрь-октябрь). - 1,995.
к. Степень соответствия зависит от степени выполнения условий, согласованных априори, с должным уточнением контекста очевидности, принятого сторонами.
б. Социальная реконструкция социальных практик включает в себя выявление учредительных утверждений (целей), утверждений о существовании (компонентов, пространства и времени), законов действия (обязательных, разрешенных, запрещенных), стратегических правил (как достичь целей), правил разрешение конфликтов и др.
с. Общение мужчин и женщин с 9 до 5 на работе.
