Одна из самых больших проблем нынешнего времени заключается в том, что единственной постоянной вещью является изменение. Это вынуждает менеджеров иметь административные, безопасные, надежные и своевременные элементы, которые позволяют им обнаруживать колебания процессов, будь то производственные или административные, такие как управление сбором.
К сожалению, необходимо сделать вывод, что это не так, у менеджеров нет инструментов, позволяющих им предсказать поведение процессов, не зная о причине колебаний от одного дня к другому, передавая своим подчиненным разочарование, что отсутствие знаний.
Можно сказать, что сегодня администрация работает в условиях шторма и кризиса, не имея параметров, которые помогают ей в сложном процессе принятия решений. Может ли пилот самолета пилотировать гигантский реактивный самолет без базовых инструментов? Может ли кто-нибудь с легкостью сесть на этот самолет?
Конечно нет. Однако компании управляются без соответствующих инструментов. Некоторые даже вкладывают в них деньги. Удивительный!.
Статистический контроль процесса (CEP) - это фамилия, используемая для описания использования статистических методов для контроля изменений процесса. С 1924 года доктор Эдвард Шьюарт начал Контроль качества, который называется Статистический, основанный на использовании графиков и упрощенных методов расчета. С этого момента поведение продуктов и услуг начинает улучшаться с использованием надежных методов анализа данных, независимо от того, из какого процесса они поступают.
Что такое система статистического управления процессом?
КООС - это участие всех элементов, принадлежащих организации, которые направлены на то, чтобы все делать правильно с первого раза, и не оставляют ничего, что можно исправить или исправить, и при этом предусматривают обеспечение качества во всех генерируемых действиях. В организации.
CEP - это использование статистических методов для решения проблем и управления различными процессами для постоянного улучшения: качества, затрат и производительности. Это выявление проблемы и ее немедленное решение.
Статистическое управление процессами
КОНТРОЛЬ: поддерживать некую ситуацию внутри границ.
СТАТИСТИКА: с помощью чисел или данных.
ПРОЦЕСС: сочетание людей, оборудования, материалов (документов), метода и окружающей среды.
Основные принципы:
Изменчивость процесса:
В процессах, как в природе, нет двух одинаковых вещей.
Измерение:
Вариации в процессе могут быть измерены.
Нормальная вариация:
Процессы варьируются в соответствии с четко определенной фигурой (кривая распределения частот или гауссовский колокол)
Средняя стоимость:
Когда измерения сделаны, многие из них имеют тенденцию группироваться вокруг их среднего значения.
Варианты:
Изменения в процессе из-за особых причин вызывают деформацию кривой нормального распределения частоты.
Причины различий в управлении коллекцией
Каждый процесс предполагает стабильную систему изменений из-за общих или нормальных причин и особых или ненормальных причин. Причины, по которым отклонения превышают надлежащие пределы системы, должны быть выявлены и исправлены.
Нормальные или общие причины отклонения зависят от характеристик каждого процесса, составляют 80% отклонения, всегда остаются в системе и требуют решения на уровне управления.
Ненормальные или особые причины зависят от конкретных неисправностей оборудования или людей, но составляют только 20%.
Тем не менее, они должны быть обнаружены и исправлены немедленно.
В управлении коллекциями также есть два типа причин, поэтому вы должны знать, как сделать это различие, чтобы воздействовать на них.
В реализации CEP используются следующие инструменты:
Flowchart:
«Часто первым шагом, который команда ищет пути улучшения процесса, является создание блок-схемы этого процесса. Считается, что невозможно улучшить процесс, если все не понимают, что это такое. Блок-схема является чрезвычайно полезным методом определения того, что происходит. Один из способов начать - определить, как должен работать процесс, а затем графически представить, как он на самом деле работает. Таким образом, недостатки, такие как избыточность, неэффективность или неправильная интерпретация, могут быть обнаружены немедленно ». (5, IV, 112) ».
Диаграмма иллюстрирует возможные области растраты, такие как дублирование, задержки, оформление документов, упрощение и определение того, где данные могут быть получены, поскольку очень важным аспектом КООС является то, что данные должны быть получены, как только они будут доступны и как можно ближе к месту их получения., Это позволяет обнаруживать проблемы до их возникновения, устраняя ненужные затраты и задержки.
Практический пример
В связи с желанием проанализировать процесс управления закупками в известной фирме было проведено исследование процесса сбора. Цель состояла в том, чтобы определить длительные периоды ожидания между этапами для достижения большей эффективности, получив следующий результат, показанный на прилагаемой диаграмме:
Рекомендации, которые вытекают из анализа, следующие:
Учитывая, что по соглашению с клиентами они принимают в качестве подтверждения получения руководство, выданное перевозчиком, считается ненужным отправлять счета-фактуры для подписи, поскольку это может привести к задержкам или потере документа. Было бы целесообразно иметь резервную копию, которая гарантирует оплату счетов, а также политику лояльности перевозчика.
Кроме того, рекомендуется изменить формат тура сбора (прилагается), показывая возраст остатков клиентов.
Распределение частот и гистограмма
«КЭП зависит от достоверности полученных данных.
Чтобы данные использовались, они должны быть организованы для интерпретации и анализа. Графики могут помочь организовать и интерпретировать результаты. »
«Вариация естественна в каждом процессе. Распределение частот помогает отслеживать изменения в графическом виде ».
«Гистограмма - это гистограмма, которая показывает распределение частот с большим визуальным эффектом, позволяя сравнить процесс с установленными спецификациями или политиками или указать проблемы, полученные при сборе данных». (6, V, 2-9)
Он может использоваться для отображения частоты в днях оплаты счетов.
Практический пример:
Чтобы определить эффективность действующей системы сбора, было проведено исследование количества оплаченных счетов и количества дней, за которые они были оплачены. Гистограмма дала следующие результаты.
Распределение частоты
|
FS FI BORDERS |
КЛАСС БРЕНД |
АБСОЛЮТНАЯ ЧАСТОТА |
ЧАСТОТА КУМУЛЯЦИОННАЯ |
НАКОПЛЕНИЕ ПРОЦЕНТОВ |
|
|
11,50 |
17,50 |
14,50 |
один |
один |
2,63% |
|
17,50 |
23,50 |
20,50 |
3 |
4 |
10,53% |
|
23,50 |
29,50 |
26,50 |
9 |
13 |
34,21% |
|
29,50 |
35,50 |
32,50 |
4 |
17 |
44,74% |
|
35,50 |
41,50 |
38,50 |
6 |
2. 3 |
60,53% |
|
41,50 |
47,50 |
44,50 |
8 |
31 |
81,58% |
|
47,50 |
53,50 |
50,50 |
два |
33 |
86,84% |
|
53,50 |
59,50 |
56,50 |
4 |
37 |
97,37% |
|
59,50 |
65,50 |
62,50 |
один |
38 |
100,00% |
рекомендации
После построения гистограммы можно видеть, что текущая система сбора платежей устанавливает, что для большинства счетов (63%) они оплачиваются в течение 30 дней. Рекомендуется внести ряд изменений в управление коллекциями и через 90 дней создать новую гистограмму, чтобы увидеть эффект от внесенных изменений.
Диаграмма Парето
«Графики Парето являются одними из наиболее часто используемых графических методов. Эта диаграмма используется для определения приоритетов и иногда описывается как способ отделить «жизненно мало» от «тривиального множества» (7, IV, 115).
«Диаграмма Парето - это особый тип графика для анализа атрибутов, то есть данных, которые невозможно измерить, таких как ошибки, дефекты и т. Д. Этот анализ основан на том принципе, что большая часть собранных данных основана на очень мало причин. »(8, V, 2-26)
Чтобы начать эту диаграмму, рекомендуется встретиться с сотрудниками офиса и записать некоторые возможные причины, используя метод «мозгового штурма». Возможными причинами могут быть: ошибки при выставлении счета, утерянные счета, неправильный заказ на покупку, отсутствие номера O: C: неправильно заполнено, забыто, зачислено на неправильный счет, получен платеж.
Практический пример:
Чтобы добиться большей эффективности в системе сбора, мы приступили к выявлению причин, по которым счета-фактуры запаздывают с представлением для сбора. Для этого был проведен следующий анализ:
1. Различные идеи возможных причин, которые могли вызвать задержку оплаты счетов, были рассмотрены с использованием метода мозгового штурма.
2. Полученные данные были обобщены и расположены в порядке частоты, с которой они произошли
|
причины |
Количество наблюдений |
Процент от общего |
| Задержка клиента | 50 | 45,45% |
| Потерянный счет | 15 | 13,64% |
| Отсутствие подписи в руководстве | 13 | 11,82% |
| Отсутствие руководства по транспортировке | 7 | 6,36% |
| Отсутствие подписи на счете | 5 | 4,55% |
| Неправильный заказ на покупку | 5 | 4,55% |
| Отсутствие заказа на покупку | 5 | 4,55% |
| Неправильно зачислено | 5 | 4,55% |
| Платеж уже получен | 5 | 4,55% |
рекомендации
Определите некоторые причины, по которым счета были оплачены поздно, и сделайте вывод, что около 46% связано с задержкой клиента. Другие аспекты, такие как потерянные счета, соответствуют 14% задолженности.
Другая ошибка, которая возникает, это отсутствие подписи в руководстве и отсутствие руководства по транспортировке, которые составляют более 18% проблем.
Контрольные диаграммы
Запустить график:
Это график, который используется для того, чтобы узнать поведение процесса в течение определенного периода времени, а затем помочь различить особые и распространенные причины вариаций. Его можно использовать для определения дней, когда действительно требуется время для оплаты счетов.
Практический пример:
При желании узнать период, в течение которого выписываются счета-фактуры, проводится исследование последовательных счетов-фактур в течение 30 дней с указанием времени, в которое они были оплачены.
Полученный результат показывает, что средний сбор составляет 37,5 дней, а не 30, как ожидалось. Это подтверждает необходимость дальнейшего анализа полученной информации.
График индивидуальных ценностей.
«Мы знаем, что вариация неотделима от рабочей среды. Однако необходимо выявить и устранить особые причины или причины отклонений, которые не являются естественными для процесса.
Контрольные диаграммы - это инструменты, которые могут эффективно выявлять ситуации, выходящие из-под контроля.
- Сообщает о состоянии процесса с другими. Отслеживает улучшение в течение определенного периода времени и оценивает влияние изменений, внесенных в процесс. "(10, V, 4-9)
«Доктор Деминг часто ссылается на необходимость использования контрольных карт для анализа процессов. Цель, подчеркивает он, состоит в том, чтобы «помешать людям преследовать причины». Если вы знаете, о чем идет речь, контрольные диаграммы просты в использовании и, конечно, не выходят за рамки возможностей большинства работников ».
«Контрольная диаграмма - это просто диаграмма процесса со статистически определенными верхним и нижним пределами, нанесенными по обе стороны от среднего процесса».
Практический пример:
Чтобы установить ежедневный контроль времени получения платежей по счетам, была разработана следующая контрольная диаграмма со следующими результатами.
Наблюдается ненормальное поведение системы сбора, вышеуказанное подтверждается наличием ряда низких точек или выше установленных контрольных пределов (плюс минус 3 стандартных отклонения).
Это указывает на то, что существует ряд ненормальных причин отклонений, которые должны быть выявлены и устранены непосредственно перед тем, как вы захотите внести какие-либо изменения.
Рекомендация:
Чтобы контролировать процесс сбора в каждой из областей (географическая, сборщик, агент), рекомендуется выполнить следующие шаги:
1. Сделайте анализ каждой зоны.
2. Установите естественные пределы вариации.
3. Определите, есть ли ненормальные причины, и устраните их.
4. Держите процесс под контролем, нанося на график данные субъекта данных.
5. Получить предложения от тех, кто участвует в том, как процесс может быть улучшен.
6. Как только процессы будут под контролем, проведите новый анализ данных, чтобы проанализировать их поведение.
Библиография
I. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ СТАТИСТИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ, Hulera El Centenario, México, 1987.
II. КООС КУРС ДЛЯ ОПЕРАЦИОННОГО ПЕРСОНАЛА, Celanese Mexicana SA, Мексика, 1988 г.
III. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ, Роберт У. Джонсон, Cía Редакционное Continental SA México, 1974, Pag. 168
IV. КАК АДМИНИСТРИРОВАТЬ ПОД МЕТОДОМ ДЕМИНГА, Мэри Уолтон, Редакция Norma, Мехико, 1988
V. ТРЕТЬЯ ВОЛНА. СТАТИСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА, Unisys, США, 1988
