Контроль и реализация стратегий для торгового предприятия

РЕЗЮМЕ

Настоящая работа представляет собой подход к изучению темы, которая встречается в повседневной жизни и которая в последние годы вызвала интерес: механизмы, которые позволяют администраторам знать измерение реализации стратегий в развитии своих организаций.

В исследовании разработана и применена методология, которая объединяет мыслительный процесс Э. Голдратта с логикой сбалансированной системы показателей для разработки механизма контроля и измерения для реализации разработанных стратегий. Применение методологии, использованной для этих целей, представлено подробно, и представлены результаты, полученные в результате ее применения.

Ключевые слова: контроль, стратегия, система показателей, мыслительный процесс

Резюме

Эта статья представляет собой движение к изучению общей темы последних лет: механизмов, которые позволяют администраторам знать степень реализации стратегий в деятельности своих организаций.

В работе представлен дизайн и применение методологии, которая объединяет мыслительный процесс Э. Голдратта с логикой сбалансированной системы показателей для разработки механизма мониторинга и измерения реализации разработанных стратегий. Применение методологии представлено в подробном виде, и результаты этого приложения представлены.

Ключевые слова: контроль, стратегия, сбалансированная система показателей, мыслительный процесс.

ВВЕДЕНИЕ

Современные организации работают в сложных условиях, руководителям необходимо использовать целый набор инструментов для проверки и контроля будущих результатов компании, наступает время перемен, когда технологии влияют на нашу жизнь, рынки Они разбиваются на части, когда клиенты узнают, как удовлетворить их требования, что, в свою очередь, создает проблему для адаптивности бизнеса. Традиционный контроль плохо приспособлен к такой среде, потому что производимая им информация часто устарела и неточна для использования в качестве основы для принятия решений о клиенте и продукте.

В век информации организациям требуются различные инструменты для сбора и анализа изменений, характерных для динамики, характеризующей текущую эпоху, для эффективного развития стратегического направления (García Vidal, 2006; Alvarado, 1990; Ansoff, et al., 1993; Ansoff, 1998; Эрнандес Торрес, 1997; Kaufmann, 1993; Menguzato and Renau, 1995; Mintzbeg, 1994; Mintzberg и др., 1997; Morrisey, 1993; Morrisey, 1995; Morrisey, 2003; Morrisey, 1995; Ronda Pupo, 2002; Rowe, 1989; Steiner, 1996; Fry, 1986; Grant, 1998; Kaplan и Norton, 2000; Kaplan и Norton, 1996; Kaplan и Norton, 2001; Kaplan и Norton, 2000b; Knee and Walters, 1989).

Это текущая среда, с которой сталкиваются организации на научной основе, которые снижают факторы риска и способствуют большей определенности действий. Это возможно с использованием подхода стратегического управления. Следовательно, это направление предусматривает необходимость другого типа стратегического контроля, и эта потребность привела к разработке различных моделей управленческого контроля, которые четко подчеркивают то, как бизнес-стратегии преобразуются в показатели и цели. для разных менеджеров и как они предоставляют исчерпывающую и сбалансированную отчетность о своих обязательствах.

Текущая конкурентная среда, в которой ведется бизнес, вместе с необходимостью адекватно реагировать на постоянные изменения и постоянную неопределенность, с которой сталкиваются организации, влекут за собой значительные изменения в управлении бизнесом. Подразумевается, что в этом смысле существенную роль играет управленческий контроль, который, как элемент процесса управления, в наибольшей степени способствует улучшению действий любой системы. (Амат, 1992; Эспиноза Сааведра, 2004; Эрнандес Гонсалес, 2007; Паблос Солис, 2007; Переда Лопес, 2007; Перес Кампанья, 2005; Утрия Флорес, 2008).

Поиск согласованности между стратегией и системой управления компанией становится одной из ключевых тем организации; и необходимо применять комплексные инструменты, которые реагируют на эту текущую ситуацию. (Ронда, 2000 и 2002; Сами, 2005).

Опыт показывает, что даже в самых разных стилях командования руководство сложным организмом может эффективно осуществляться только с помощью системы управленческого контроля, которая поощряет наилучшее использование ресурсов для достижения или превышения результатов. ожидается, и это позволяет своевременно принять необходимые меры для необходимых корректирующих действий.

Исследованное предприятие розничной торговли не привыкло к проблемам, связанным с процессом, посредством которого менеджеры обеспечивают получение ресурсов и их эффективное и действенное использование для достижения целей компании, в которых используются различные виды использования и комбинации. Как формальные, так и неформальные механизмы влияния на поведение людей, а также связь между глобальными и индивидуальными целями, а также сферой, знаниями управления в каждом из центров ответственности и областей организации. Эта организация не достигла полного соответствия своему Управленческому контролю, что проявляется в ограниченности менеджеров при разработке своих стратегий и форм действий для достижения поставленных целей,у них нет поддержки, которая предоставляет им своевременную информацию об их ситуации, документооборот не компьютеризирован, есть недостатки для сбалансированной оценки управления компанией, информационная система не развивается вместе с прогрессом организаций, это делает что исследование указывает на Систему управленческого контроля за реализацией стратегий розничного предприятия, которая демонстрирует проблему, не способствующую пониманию причин, мешающих стратегическим действиям, предпринимаемым в розничном учреждении, достичь ожидаемой реализации.Зная эту проблему и разработав групповую работу с экспертами из организации, выяснилось, что причина этого заключается в том, что существующие механизмы контроля в розничном учреждении не охватывают всесторонне измерение реализации стратегий в организации. организации, поэтому, если проблема решается, цель, которую необходимо достичь, заключается в том, чтобы иметь контрольный механизм, который всесторонне охватывает в организации измерение реализации стратегий.

Стратегия, которой необходимо следовать для достижения цели, состоит в том, чтобы разработать методологию, которая облегчает интеграцию между формулированием, исполнением и контролем стратегий на основе логики сбалансированной системы показателей (CMI).

Решение проблемы управленческого контроля требует тщательного изучения различных подходов, представленных на основании их объекта исследования, и способов понимания их в их разнообразии, так что вклад, поддерживающий исследования, может быть оценен, главным образом, Бланко Ильескас. (1993), Joan Amat (1992), Machado Noa (2003), Niven (2002), Argyris (1989), Beckham (1997) и Rosanas (1999), которые позволяют нам обратиться к эпистемологическим элементам, из которых оно выполняется. процесс реализации.

ОСНОВЫ МЕТОДОЛОГИИ

Для подготовки методологии для реализации механизма, который облегчает интеграцию между формулировкой стратегий, их выполнением и контролем в розничном учреждении, были тщательно рассмотрены различные работы в соответствии с предметом, примерами которых являются дипломные работы различной степени, выполненные Пупо и Сельва (2003), Диас де Заяс (2007), Переда Лопес (2007), Эрнандес Гонсалес (2007), Лосано Морера и Молина Ортис (2007), диссертация Паблоса Солиса (2007), Эспиноза Сааведра (2004)), докторская диссертация Переса Кампаньи (2005 г.), Гарсии Видаль (2006 г.) и Ронды Пупо (2002 г.), которые сделали важные оценки различных методологий стратегического управления, которые также были объектом исследования для подготовки методологического предложения, сделанного автором., В прошлом,крайне важно выделить работы Голдратта (1995), создателя различных инструментов, составляющих метод, известный как процессы мышления, и который будет широко использоваться как часть разработанной методологии. Из анализа различных авторов, упомянутых выше, с их соответствующими методологиями, и из нескольких документов, наиболее цитируемых в использованной библиографии, процедуры, которые считаются наиболее последовательными для предлагаемой методологии, представленной здесь, суммированы с учетом характера и тип кубинских компаний.и из нескольких документов, наиболее цитируемых в использованной библиографии, процедуры, считающиеся наиболее подходящими для предлагаемой методологии, представленной здесь, суммированы с учетом характера и типа кубинских компаний.и из нескольких документов, наиболее цитируемых в использованной библиографии, процедуры, считающиеся наиболее подходящими для предлагаемой методологии, представленной здесь, суммированы с учетом характера и типа кубинских компаний.

Как только предлагаемая методология имеет общую цель, после того, как стратегии были разработаны, иметь механизм со стратегическим и системным подходом, основанным на логике CMI, который будет способствовать процессу администрации по контролю за реализацией стратегий в видение и принимать решения для постоянного улучшения организации.

РАЗРАБОТКА

СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДЛАГАЕМОЙ МЕТОДОЛОГИИ

Для применения методологии и получения желаемой выгоды в результате этого необходимо применять такие методы, как групповая работа, решение проблем, развитие совещаний, генерация идей, принятие решений и т. Д. Необходимо иметь навыки командной работы, которые обычно недостаточно развиты, чтобы попытаться создать благоприятный климат, который позволяет анализировать проблемы без привязки к областям, к которым принадлежат члены группы, поскольку в значительной степени на решения влияют части, которые могут что-то выиграть или потерять с ними и которые видят только край глобальной проблемы.

При использовании этой методологии этапы, методы и задачи, которые должны выполняться при проведении исследования, связаны между собой следующим образом:

ЭТАП 1: ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ И СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДИАГНОСТИКИ

Цель: охарактеризовать организацию и определить ее стратегическое положение.

Описание: в ходе применения методологии работа должна выполняться с точки зрения диалектической парадигмы, в которой утверждается, что знание является продуктом субъектно-объектной взаимосвязи, где «истина» социальных процессов не может быть обнаружена. на основе инструменталистских позиций, но является результатом использования количественных и качественных теоретических и эмпирических методов, в которых идеологические и аксиологические аспекты играют важную роль, а интерсубъективное знание имеет пространство.

По причине, изложенной выше, считается необходимым провести характеристику субъекта, в котором применяется методология, для того, чтобы синтетически обобщить внутреннюю ситуацию организации и ее среду и, таким образом, иметь возможность обратить внимание на Принцип объективности Администрации. (Гарсия Видаль, 2006 г.); Эта характеристика должна в основном содержать следующие элементы (Noda Hernández, 2004):

Степень интеграции: важно знать интеграцию организации, то есть, является ли она отдельной организацией или, наоборот, она принадлежит цепочке, бизнес-группе или имеет какой-либо тип ассоциации. Если это так, то их необходимо охарактеризовать, поскольку группа существенных атрибутов происходит от корпоративного имиджа, предлагаемого цепочкой или группой. Описание общего профиля предприятия: На этом этапе мы продолжим определять те аспекты, которые позволяют нам знать профиль организации и способа, которым люди координируют свои действия, и занимаемой ими должности. Характеризуйте внутренних клиентов: внутренний клиент представляет собой наиболее важный ресурс для развития любого подразделения обслуживания, исходя из их потребностей и ожиданий. любая разработанная стратегия должна быть устойчивой,отсюда важность и даже необходимость «познакомиться с ним» с точки зрения возраста, пола, академической подготовки, стажа работы, организации, цепочки и / или сектора, владения иностранными языками, социального происхождения люди, которые зависят от него, среди других характеристик, которые считаются необходимыми. Для этого инвентаризация персонала может быть очень полезной, если она существует и должным образом обновляется при поддержке собеседований с работниками Характеристика внешних клиентов: Как известно, все внешние клиенты - это те люди или учреждения, которые этого не делают. Они являются частью организации, но на кого продукты и услуги она оказывает влияние, поэтому удобно различать и характеризовать все типы внешних клиентов, которых она имеет.Эти клиенты могут быть охарактеризованы с помощью различных переменных, таких как возраст, пол, вкус, предпочтения, покупательная способность, идиосинкразия, культура, причины покупки, повторение, среди других элементов. Котлер (2000). Характеристика конкурентов: ритейлеры редко оказываются в монопольной ситуации, напротив, их рост зависит от приобретения части доли в конкурентной борьбе, поэтому они обычно конкурируют со многими конкурентами. Поэтому для достижения, завоевания и поддержания лояльности клиентов розничные продавцы должны выявлять, контролировать и приспосабливаться к характеристикам конкурентов, получая информацию о своих стратегиях и проводя постоянное сравнение со своими продуктами и (о) услуги, цены, каналы связи, акции и т. д.Это позволяет выявлять конкурентные преимущества и недостатки, предвидеть будущие движения и реакции, проводить более точные «атаки», а также готовить более сильные «защиты». (Ibarra Mirón, 2003). Характеристика поставщиков: Отношения с поставщиками являются частью спирали качественной деятельности, поэтому необходимо создать с ними отношения, обеспечивающие приобретаемый продукт, объем возможностей необходимое использование, с качеством, формальностью, эффективностью и с минимальным входным осмотром, так как эти продукты являются частью базы для формирования качественного сервиса. Должны быть определены основные поставщики, которые являются теми компаниями и частными лицами, которые предоставляют необходимые ресурсы для разработки продуктов и (или) услуг, а также знают продукты, которые они предлагают, их качество,возможность и цена. Очень важно знать его характеристики, потребности, мощность контракта и возможности оплаты, в частности, чтобы охарактеризовать экономическое и финансовое положение предприятия: оно проводится с целью узнать экономическое и финансовое состояние организации, которая позволяет составить конкретную оценку сложившейся ситуации. Этот этап очень важен, когда этот тип обучения будет осуществляться впервые; Продолжая циклическое развитие методологии, ее следует только обновлять, поскольку могут появиться изменения в отраженных данных. Стратегический диагноз: диагноз макросреды или глобальный, диагноз микросреды и, наконец, внутренний диагноз организация.Этот диагноз позволит вам работать со всей имеющейся у вас информацией об организации, полезной для изучения ее сильных сторон, возможностей, слабостей и угроз. Этот тип анализа представляет собой попытку изучить взаимодействие между конкретными характеристиками вашего бизнеса и средой, в которой он конкурирует. Анализ должен быть сосредоточен только на ключевых факторах успеха вашего бизнеса. Он должен подчеркивать внутренние различия сильных и слабых сторон при объективном и реалистичном сравнении с конкурентами, а также с ключевыми возможностями и угрозами в окружающей среде. Анализ состояния помещений, созданных для разработки методологии:Анализ отношения и мотивационного состояния администрации проводится для развития процессов изменений в организации и подготовки членов организации, участвующих в процессе в: групповая работа, методы решения проблем, использование методов генерации креативного мышления.

Возможные методы и инструменты: обзор документов, SWOT-анализ, методология SISTRAT (García Falcón; Osorio Acosta, 1998, с.58), матрица участия в росте, метод цепного замещения и последовательного подхода, альтернативная матрица BCG (Kotler, 2000).

ШАГ 2: ИДЕНТИФИКАЦИЯ СИСТЕМЫ ОГРАНИЧЕНИЯ

Цель: определить проблемы, на которые должна обратить внимание компания, поскольку она является причиной, вызывающей наибольшее количество нежелательных последствий.

Описание: начинают использоваться различные инструменты, составляющие инструмент, известный как процессы мышления (см. Приложение 1). Процессы мышления представляют собой научную методологию, которая: (1) облегчает людям фокусирование и вербализацию различных ситуаций, в которых они оказываются, (2) позволяет выстраивать и передавать здравый смысл и (3) позволяет сфокусировать решения на основе критические проблемы организаций (независимо от их размера или ротации), а также набор инструментов для их практического применения в качестве элемента, облегчающего администрирование, чтобы они были ближе к своей цели в процессе непрерывного совершенствования.

Посредством процессов мышления предполагается начать в них процесс радикального улучшения. Эти процессы могут быть определены как: Набор инструментов, которые облегчают анализ и поиск системных решений проблемных ситуаций. Его развитие основано на методе Сократа, который состоит в том, чтобы побудить заинтересованную сторону (-ы) вывести для себя ответы и (или) решения, которые он хочет, путем опроса реалий. Этот метод дает вам возможность находить решения, позволяющие изменить естественное сопротивление изменениям, и фокусируется на том, чтобы заставить ваше решение работать. Упомянутые техники мыслительного процесса представляют собой изменение традиционного метода соотнесения с мыслью о следствии - причина - следствие.

Развитие мыслительных процессов требует групповой работы, поэтому оно должно соответствовать формальному приглашению участвовать в групповой работе. Этот звонок будет предопределен для интересов менеджеров. Фасилитатор этого процесса должен быть хорошо подготовлен до начала групповой деятельности, поэтому он должен написать рабочий план или контракт, который включает в себя:

Цели: участники должны знать, какой цели следует достичь с помощью групповой деятельности Методология: необходимо объяснить логику мыслительных процессов, описывая различные инструменты, из которых она состоит. Вспомогательные материалы: те материалы, которые участники помогут для участия в качестве члена группы. Доступно время: частота, количество рабочих сессий и их часы объяснены.

Вышесказанное служит подготовительной фазой, с которой начинается процесс, и представляет жизненный интерес для достижения приверженности и участия вовлеченных сторон. Стратегия заключается в том, чтобы менеджеры лично решили руководить изменениями и внедрить систему, основанную на силе людей, их отношении, способах действий и интеграции в цель «постоянного улучшения».

На этом конкретном этапе будет подготовлено Текущее дерево реальности (ARA), чтобы проверить, почему проблема, препятствующая развитию организации, не была решена.

ARA - это диаграмма причинно-следственных связей, которые связывают все нежелательные эффекты (IE), которые преобладают в проблемной ситуации. Как только это будет сделано, можно понять, что проблем не так много, потому что в основе почти всегда лежит одна или две независимые причины. Другими словами, в любой проблемной ситуации есть одна или две основные, основные проблемы, которые являются причиной всех других нежелательных эффектов, неизбежных производных основной проблемы. Чтобы создать более эффективный процесс улучшения, нужно искать эти элементы, обычно только несколько, которые вызывают большинство нежелательных эффектов, существующих в проблемной ситуации. Чем меньше первопричин, определенных как ответственные за нежелательные эффекты, тем точнее и эффективнее будет процесс улучшения.Если согласны с тем, что нежелательный эффект обычно является только симптомом - эффектом, возникающим в результате коренной проблемы, - тогда очевидно, что поиск корневой проблемы должен основываться на причинно-следственных связях. Следовательно, нужно потратить время на создание ARA, которая составляет логическую картину проблемной ситуации.

ПОРЯДОК СТРОИТЕЛЬСТВА АРА

1. Перечислите нежелательные эффекты, связанные с проблемной ситуацией. Не рекомендуется перечислять более 15 нежелательных эффектов.

2. Найти причинно-следственную связь как минимум между двумя нежелательными последствиями. Независимо от того, какие нежелательные последствия, важно, что между ними есть причинно-следственная связь. Для достижения этой связи вы должны подумать о следующем: Если… то… В этом процессе нет иерархии. На этом этапе рекомендуется:

Очень хорошо просмотрите список нежелательных эффектов. Используйте интуицию. Проверьте с помощью накопленных знаний по этому вопросу.

Связи, вероятно, будут очевидны для вас, однако, возможно, что при изучении списка нежелательных эффектов существует много связей, но при попытке их проверить, но ни у одного из них нет существа, нежелательные эффекты, по-видимому, связаны в течение очень длительного периода времени. Это называется недостаточностью. Затем необходимо попытаться при необходимости выяснить причинно-следственную связь, вставив промежуточный шаг. Это нежелательный эффект, которого нет в списке, но теперь он может отлично послужить укреплению первоначального соединения. Идея этого шага состоит в том, чтобы превратить интуитивную связь в нечто твердое, что все называют здравым смыслом.

3. Соедините исходное твердое ядро с другими нежелательными эффектами. Хотите знать, какие другие нежелательные эффекты могут быть легко связаны с центральным ядром? Важно не игнорировать тривиальное. Оставляя в стороне очевидные мелочи, может быть опасно, как правило, именно они позволяют связать все нежелательные эффекты, чтобы сформировать согласованное представление реальности. Чаще всего это мелочи, которые позволяют вам предлагать передовые решения. Однако будьте осторожны, чтобы не связывать все очевидные мелочи, это может привести к параличу при анализе. Цель состоит в том, чтобы найти корень проблемы, чтобы не добавлять больше пустяков.Имейте в виду, что в некоторых нежелательных эффектах части ARA можно увидеть выше и ниже, образуя цепь, которая питается сама. Если появляется этот тип схемы, эффекты должны становиться все больше и больше. В этом нет ничего необычного, напротив, в любом сложном предмете всегда есть, по крайней мере, разрушительный контур. Этот шаг должен быть сделан с особой осторожностью и без спешки.

4. Найти корень проблемы. Каждая сущность в ARA, которая не появляется в результате другого - каждая точка входа в ARA - является первопричиной. Всегда можно построить четкую и логичную ARA, в которой хотя бы одна из основных причин приводит к большинству нежелательных эффектов. Эта запись не просто коренная причина, как другие, это коренная проблема. Это должно быть основной целью усилий по улучшению.

5. Прочитайте ARA снизу вверх, используя, при необходимости, следующую форму:

Если… тогда… Если… и… тогда… Если… и… тогда… а потом…

ARA демонстрирует, как все тесно связано, ее конструкция позволяет хорошо знать основные причины в текущей проблемной ситуации (см. Приложение 2).

Возможные методы и инструменты для использования: групповая работа, мозговой штурм (Marenco, 1995, Calviño, 1998), ARA (Goldratt 1995)

ШАГ 3: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВИДЕНИЯ И СТРАТЕГИИ

Цель: определить видение будущего организации, стратегию (ы) ее достижения и визуализировать качественный переход этого же (ых) в область видения.

Описание. Понимаемое видение определяется как общее утверждение, определяющее будущее состояние, в котором организация желает находиться, чтобы приблизиться к изменению ее текущей ситуации. Это является следствием коренной проблемы, которая препятствует вашим изменениям и достижению вашей цели. Видение противоположно коренной проблеме, которую нужно преодолеть. Однажды провозглашенное Видение становится фундаментальной целью до тех пор, пока не изменится коренная проблема, и в этот момент она должна быть переформулирована с учетом тех же самых общих положений, которые были изложены ранее (García Vidal, 2006). Чтобы получить представление об инструментах и характеристиках, которые должны иметь видение, см. Bowman, 1995; Морриси, 1993, 1995 и Фрай, 1986.

ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ ВИДЕНИЯ

Оценка информации: она состоит из оценки всей информации, полученной на предыдущих этапах, то есть сильных и слабых сторон, угроз, возможностей, а также миссии. Определение и проверка видения: После анализа информации рекомендуется выполнить мозговой штурм, посредством которого будет определяться выражение видения, проверяться с помощью методов достижения консенсуса. Обратная связь и фиксация: Наконец, рекомендуется провести обратную связь с миссией-видением, где проверяется, является ли результат, который вы хотите получить, совместимы с определенной миссией, если она действительно способствует ее материализации и если она находится в руках организации, ее достижения.

Чтобы достичь видения будущего и решить коренную проблему, необходимо сначала четко определить основной конфликт, препятствующий достижению видения, и инструментом, который позволяет это, является Облако (см. Приложение 3). Облако - это не начало, оно должно использоваться только после того, как будет хорошо организована текущая ситуация. Облако строится, только если вы собираетесь его использовать. Если после постановки основной проблемы и точного определения будущего видения и написания Облака не предпринимаются попытки решить эту проблему, то это непрактичный инструмент. Иногда нетрудно перевести проблему в естественное решение. Облако избыточно. Ценность Облака в том, что он предлагает прямой способ решить корневую проблему, чтобы испарить конфликт. Любое Облако может испариться, разбиться.

ШАГИ ДЛЯ СТРОИТЕЛЬСТВА И ИСПАРЕНИЯ ОБЛАКА

Четко определите видение будущего. Определите два необходимых условия - те требования, которые необходимы для достижения цели. - Вербализируйте возникающий конфликт - прямое столкновение между двумя предпосылками. Четкая вербализация конфликта должна быть достаточно очевидной в ARA. Как только это будет сделано, облако будет нарисовано, что представляет собой чистый инструмент, который позволяет нам видеть полную панораму, это мощный способ представления вещей. Облако должно испариться. Тенденция к поиску переговоров должна быть преодолена. Если бы были приемлемые переговоры, организация давно бы их нашла. Помня о том, что лучшим решением является устранение корневой проблемы, вы должны систематически исследовать, какие изменения в действительности устраняют хотя бы одну из причин конфликта.Облако - это не только техника представления, она говорит, что компромисс не должен быть достигнут, он требует проверки предположений за стрелками, чтобы испарить конфликт. Вы должны спросить себя, какая ветвь Облака беспокоит вас больше всего, какая стрелка должна пробиться первой. Важно поставить под сомнение все стрелки, изучить предположения, стоящие за ними. Если стрелка конфликта сломана, это обычно предлагает самое мощное решение, эти решения называются инъекциями. Инъекция - это не общее решение, разработанное в прошлом, а мощное решение для текущей ситуации, которое немедленно делает его стратегией, которой должна следовать организация. Как только стратегия будет найдена, и как дополнение к цели, определенной в Облако,стратегические цели могут быть заявлены, они могут быть найдены как противоречащие нежелательным последствиям, выявленным в ARA.

ПОРЯДОК СТРОИТЕЛЬСТВА АРФ

Предполагая, что стратегия существует, и прибегая к причинно-следственным связям, следует прогнозировать логические результаты ее применения, следует предполагать, что стратегия применяется, и логически прогнозировать, каким должно быть воздействие на цель. стратегия и использование стрелок и языка «если… тогда…» для достижения цели. Дополнительные утверждения можно использовать по мере их рассмотрения и, если необходимо, добавлять другие стратегии до тех пор, пока цель не будет достигнута. Первоначальная стратегия, как правило, недостаточна, но процесс построения ARF приводит к поиску недостающих элементов, обнаружению того, что Другие стратегии необходимы для достижения желаемой цели. Эти новые стратегии являются продолжением оригинала, что делает его более явным.

Возможные методы и инструменты: Групповая работа, Мозговой штурм (Marenco, 1995, Calviño, 1998), Испарение облаков, Древо будущей реальности (Goldratt 1995).

ШАГ 4: ПЕРЕСМОТР МИССИИ

Цель: анализ и переформулировка миссии организации.

Описание: Миссия организации анализируется и уточняется, понимается как эффективный способ качественно представить комбинацию средств, которая определяет способ, которым организация намерена получить свое видение и свои конечные результаты, отличая себя от остальной части своего типа., Без заявления Миссии использование средств массовой информации становится легким и подсистемы могут работать в разных целях (García Vidal, 2006). В целом, миссия служит руководством для последовательного и последовательного принятия решений относительно средств, доступных для организации, выделяя в большинстве случаев дифференцирующий элемент, который показывает конкурентное преимущество Организации, которое она характеризует. (Гарсия Видаль, 2006; Кэмпбелл; Yeung, 1991; Геррео; Диас, 2000; Мартинес, 1997; Морриси, 1993, 1995; Прахалад; Доз,1987).

ПОРЯДОК ПОДГОТОВКИ МИССИИ

Инициация и внимание со стороны высшего руководства. Участие и приверженность других уровней управления и представителей работников. Подготовка команды к ее концептуализации. Разработка выражения миссии. Обзор и обратная связь. Утверждение и приверженность.

РАБОЧИЙ ЛИСТ ДЛЯ РАЗЪЯСНЕНИЯ МИССИИ ВАШЕЙ КОМПАНИИ

Вот несколько общих вопросов (Morrisey, 1995), которые помогут вам определить факторы, которые необходимо включить в формулировку вашей миссии или проанализировать и проанализировать существующую формулировку миссии. Хотя ответы на все эти вопросы не обязательно будут включены в окончательное утверждение, ответы на них требуют стратегического мышления, и ваши ответы будут полезны в других частях процесса стратегического планирования.

Почему мы существуем (какова наша основная цель)? Что является оригинальным или отличительным в нашей компании? Кто является или должен быть нашими основными клиентами и потребителями? Каковы или должны быть наши основные продукты / услуги, присутствующие и фьючерсы? Каковы или должны быть наши основные рынки и каналы сбыта? Насколько наш бизнес изменился по сравнению с тем, что было три или пять лет назад? Как может измениться наш бизнес через три или пять лет? Каковы или должны быть наши основные экономические проблемы и как они измеряются? Какие пункты, приоритеты и философские ценности имеют или должны быть важны для будущего нашей компании? Какие особые соображения мы имеем в отношении следующих участников (в зависимости от обстоятельств) ?

Ключевые люди Совет директоров Родительская организация Законодательные / регулирующие органы Работники Клиенты / Потребители Поставщики Сообщество Широкая общественность

Основным применением заявления о миссии является его руководящая роль, из которой определяются стратегии, модели, определения и практические последствия действий, которые составляют функциональные возможности организации, так что все, что она решает принять, может быть использовано. Доказательство его совместимости с миссией организации. Ваше заявление о миссии должно быть видимым документом, который может позволить всем членам сосредоточить свои усилия таким образом, чтобы поддержать цель организации. Миссия относится к состоянию, в котором сама Организация должна действовать как система, чтобы достичь Видения, которое она поставила перед собой. Внешне, миссия будет обеспечивать связь с группами основных клиентов, поставщиков и финансового сообщества,а также его совет директоров, его владельцы, его штаб-квартира и общество в целом. Хотя его основная цель заключается не в коммерческом информационном документе, заявление о миссии может служить этой цели, если оно было должным образом подготовлено. Необходимо уточнить, что заявление о миссии должно быть пересмотрено, как только будет достигнуто видение Организации.

Возможные методы и инструменты: групповая работа, мозговой штурм (Marenco, 1995, Calviño, 1998), см. Также Bowman (1995), Morrisey (1993 и 1995), Fry (1986) и SDV Consultores (2003).

ШАГ 5: УСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ПЛАНОВ ДЕЙСТВИЙ

Цель: выявить препятствия на пути реализации стратегии и определить поведение, которому необходимо следовать.

Описание: Основываясь на видении, миссии и стратегии (ях), определенных для ее достижения, теперь каждая из них должна быть реализована, АРФД показала, что, как только стратегия (ы) была реализована желаемый результат будет достигнут: цель, противоположная коренной проблеме (видению).

Реализация стратегии (ий) - непростая задача. Не следует забывать, что одна из этих стратегий является важным открытием, которое отличается от традиционных способов решения проблем, поэтому обычно необходимо разбить реализацию на более мелкие этапы. Для этого создается дерево предварительных условий (AP). (См. Приложение 5).

ПОРЯДОК СТРОИТЕЛЬСТВА АР

Начиная со стратегии и указывая на препятствия, которые, как вы ожидаете, уже найдены, следует говорить о маркерах или промежуточных целях, каждое препятствие помогает установить промежуточную цель, которой будет достаточно для преодоления соответствующего препятствия. Тот факт, что говорится о препятствии, соответствующем каждой цели, очень полезен, поскольку позволяет относительно легко расположить цели в последовательном порядке. Для выполнения этого шага необходимо упорядочить промежуточные цели; во-первых, что может быть сделано параллельно, и т. д. Связи возникают из хронологической зависимости, необходимой для преодоления всех препятствий. Вы должны спросить себя, что (или это может быть) причина, по которой промежуточная цель X должна быть достигнута первой,и только тогда достичь промежуточной цели Y? Тогда должно быть, что существует препятствие, препятствующее достижению Y, и это препятствие преодолевается путем достижения X. Именно по этой причине X должно быть достигнуто до Y. После того, как промежуточная цель была определена, необходимо снова спросить себя, есть ли препятствие что блокирует достижение этой промежуточной цели и так далее.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ, КАСАЮЩИЕСЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ

Они должны быть поняты всеми подчиненными и вовлечены и быть проверяемыми. Если их невозможно определить количественно, необходимо определить критерии для оценки их достижений, что является одним из наиболее важных элементов эффективности планирования, поскольку чем больше подчиненных участвует, тем больше приверженность будет достигнута в достижении целей. ряд связанных аспектов, так что при формулировке рассматриваются задачи для его обеспечения. Необходимо, чтобы они были решающими, сложными и выполнимыми, чтобы все усилия были направлены на них, но чтобы их можно было достичь.

Сила AP заключается в том, что она не игнорирует препятствия, а использует их в качестве основного инструмента этого шага.

На данный момент мы уже точно знаем, где в этом процессе находится коренная проблема, которая вызывает большинство нежелательных эффектов. Вы знаете, где вы хотите быть, были определены стратегии, которые принесут желаемые результаты. Промежуточные цели были также установлены для изменения. Все было спланировано очень хорошо, но если действия не будут предприняты, реальность не изменится.

При определении необходимых действий внимание должно быть сосредоточено не на том, что вы планируете делать, а на том, чего вы хотите достичь. Позвоночник дерева переходов (AT) - это подробное описание изменений, которые визуализируются в реальности. Ребра - это действия, необходимые для постепенного изменения до тех пор, пока не будут достигнуты цели. (См. Приложение 6)

Этот инструмент требует тщательного изучения того, какие действия действительно необходимы и являются ли они достаточными для гарантии достижения целей. Это как дерево, детальная логика должна быть перенесена из настоящего момента в желаемое будущее. Необходимо пересмотреть, что действия необходимы для конкретной ситуации, с которой сталкиваются.

Самое главное, что постепенное изменение в качестве основы плана обеспечивает необходимую безопасность при планировании на будущее. Принято видение того, чтобы вызвать конкретное изменение в реальности, а не следовать определенному действию просто потому, что оно было запланировано.

Чтобы увидеть полную эволюцию инструментов, используемых на этапах 2-6, см. Приложение 7.

Возможные методы и инструменты: Дерево переходов, Дерево предпосылок (Goldratt 1995), Групповая работа, Мозговой штурм (Marenco, 1995, Calviño, 1998).

ШАГ 6: РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА ДЛЯ КОНТРОЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЙ

Задача: разработать систему показателей для контроля реализации стратегии.

Описание: Система индикаторов разработана на основе логики инструмента Balanced Scorecard (CMI), который позволяет связать стратегическое направление компании с администрированием ее процессов (Kaplan RS; Norton DP, 2000). Реализация стратегий интегрирована в анализ через перспективы: финансовые, обучение и рост, внутренние процессы и клиент, определяя, в каждом случае, показатели с точки зрения эффективности и результативности, обеспечивая которые соответствуют целям организации и ключевым факторам успеха, вытекающим из проведенной внутренней и внешней диагностики.

Эта административная информационная система должна всегда предоставлять информацию, которая действительно необходима для принятия эффективных и своевременных решений, позволяющих быстро и с минимальными затратами ассимилировать изменения. Эффективность процесса контроля в основном зависит от качества его информационной системы.

1. Разбейте видение в соответствии с каждой из перспектив.

Модель сбалансированной системы показателей должна рассматриваться как инструмент для преобразования абстрактного видения и стратегии в конкретные показатели и цели. Другими словами, правильно сформулированная сбалансированная система показателей - это представление стратегии компании. Таким образом, цель этого шага состоит в том, чтобы трансформировать видение в материальных терминах с устоявшихся перспектив и, следовательно, достичь общего баланса, который является исключительной характеристикой модели и метода. Этот процесс является очень важной частью настоящей работы по развитию бизнеса, а другой заключается в формулировании общей стратегии в более общих чертах.

Сам процесс довольно сложен и требует значительного вклада ресурсов. Модель облегчает разложение видения на конкретные, основанные на реальности перспективы, с которыми люди чувствуют себя наиболее отождествленными и с которыми они могут работать.

Один из способов начать этот этап процесса - попросить участников описать общие правила процедуры, которые наиболее легко и эффективно приведут компанию к желаемому видению. Описание должно быть основано на различных точках зрения и определенным образом на каждой из них. Подходящей отправной точкой может быть приведенное выше описание того, какой будет компания в будущем. Как только этот этап будет завершен, у группы будет заявление для каждой перспективы, в котором будут указаны основные линии в порядке приоритета для достижения желаемого видения. Автоматическое следствие состоит в том, что стратегии будут основаны на видении.

2. Разработайте индикаторы, определите причины и следствия и установите баланс

На данный момент, ключевые индикаторы разработаны, которые будут использоваться позже в работе. Могут использоваться различные методы, такие как мозговой штурм, от которого ни одна идея не отвергается, и все мысли используются в процессе, и на заключительном этапе наиболее важные индикаторы определяются и получают приоритет.

Поиск четких причинно-следственных связей и создание баланса между различными показателями выбранных точек зрения является большой проблемой. Поэтому необходимо обсудить, существует ли способ достичь баланса, при котором краткосрочные улучшения не влияют на долгосрочные цели. Индикаторы с разных точек зрения не должны приводить к субоптимизации, но должны соответствовать глобальному видению и поддерживать общую стратегию.

Этот этап рассматривается, как если бы это был один шаг, хотя на практике часто было видно, что его следует разделить на две части. Сначала предлагаются показатели, а затем изучается возможность их использования, а структура анализируется на логическую согласованность. Здесь мы используем то, что известно об измеримых причинно-следственных связях.

Характеристика показателей для проектирования

Принимая во внимание критерии, опубликованные в библиографии для консультаций, в качестве элементов для характеристики показателей предлагается следующее (Harrington, 1997; Pérez Campaña, 2002; García Vidal, 2006):

Определение: это означает присвоение индикатору имени и определение способа его расчета, то есть включает: имя, полезность, форму расчета и единицы измерения. Чтобы иметь общее представление о том, какие показатели проектировать, см. Приложение 8.

Цель: необходимо четко определить цель индикатора, его причину, по которой он будет известен, и в нем будут изложены руководящие принципы, политика, которая будет включать его измерение, и что из этого будет получено.

Контрольные уровни: контрольный уровень связан с желаемым состоянием индикатора (ED), который будет сравнивать его с текущим состоянием (EA); Следующее может рассматриваться как желаемое состояние или эталонный стандарт:

Установленные цели Историческое поведение индикатора (для определения тенденций) Наилучшее значение, достигнутое для указанного индикатора, как в организации, так и за ее пределами (сравнительный анализ) Значение индикатора по отношению к конкуренции

Ответственность: ответит на вопросы: кто это измеряет? И кто будет действовать на результаты, когда есть отклонения?

Частота: ответит на вопрос, когда его измерять?

Требование показателей: их не может быть много, они должны охватывать всю организацию, быть тесно связаны со стратегией и областями, на которые она повлияла.

Оценка показателей

Измерение показателей, как основного инструмента оценки реализации разработанных стратегий, будет осуществляться в соответствии с частотой, установленной на этапе проектирования; однако во всех случаях рекомендуется проводить частичные оценки для наблюдения за тенденцией и принимать, когда это необходимо, меры для достижения поставленных целей.

3. Установите глобальную панель инструментов

После того, как предыдущие шаги выполнены, приборная панель подготовлена на самом высоком уровне для утверждения и представления, важно, чтобы все члены организации получили информацию о работе и процессе идей, которые были необходимы для создания приборной панели. команда. Участникам также выгодно получать дополнительную документацию с пояснительными текстами, возможными подходами и предложениями для групповой работы, которые облегчают непрерывный процесс разбивки системы показателей.

4. Внедрение системы показателей

Чтобы поддерживать интерес к системе показателей, необходимо постоянно следить за ней, чтобы она выполняла возложенные на него функции инструмента динамического управления.

Также важно, чтобы система показателей использовалась во всей организации в повседневных аспектах управления. Если вы обеспечите основу для ежедневной повестки дня каждого подразделения таким образом, вы будете играть естественную роль в отчетности и мониторинге посредством его влияния на повседневную работу. Поэтому план реализации должен включать правила и предлагать способы обеспечения того, чтобы мониторинг сбалансированной системы показателей был частью повседневной работы компании.

Наконец, выбранные показатели должны постоянно подвергаться сомнению, особенно краткосрочные контрольные, и в соответствующих случаях они должны быть заменены более актуальными.

Это важно и не может рассматриваться как простой шаг на начальном этапе. Он выделяется здесь потому, что только тогда, когда система показателей стала динамичной и функциональной частью повседневной деятельности компании, можно сказать, что ее внедрение уже завершено.

Анализ ингибирующих факторов.

Когда организация не достигла желаемого уровня производительности, необходимо проанализировать сдерживающие факторы, которые его ограничивают, поскольку необходима конвергенция определенных конкретных условий. Это снова приводит к шагу 2 этой методологии.

Оценка стратегии проверяет результаты выполнения и формулировку.

Для эффективной оценки стратегий организации необходимо выполнить три фундаментальных действия. Эти:

Проанализируйте внутренние и внешние факторы: поскольку они представляют основу текущих стратегий фирмы. Ключевые вопросы в этом анализе должны включать: Внутренние сильные стороны все еще сильные? Внутренние слабости все еще слабые? Внешние возможности - все еще возможности?; Угрозы по-прежнему являются угрозами? Измерьте эффективность организации: сравните фактический прогресс с ранее запланированным прогрессом компании в отношении достижения видения и ранее установленных целей. Примите корректирующие меры: необходимы для улучшения стратегического положения компании. организация, как внешняя, так и внутренняя. Ссылка вознаграждение на показатели эффективности:Связь компенсации с производительностью дает мощный мотивационный рычаг для тех, от кого ожидается поведение на основе ожидаемых результатов. В этом аспекте следует уделять больше внимания достижению хорошей связи между результатами и компенсацией. Процесс улучшения бизнеса дает возможность разработать соответствующую систему, адаптированную к потребностям каждой организации.

Обратная связь и обучение

Потенциал, предоставляемый информационной панелью, должен быть использован, чтобы в любой момент во время его реализации была возможность узнать, действительно ли сформулированная стратегия работает, и если нет, то почему.

Это будет означать, что менеджеры должны серьезно проанализировать фактические данные и пересмотреть свои общие выводы о рыночных условиях, предложениях о добавленной стоимости для потребителей, поведении конкурентов и внутренних возможностях. Результатом такого обзора может быть подтверждение их концепций текущей стратегии, но корректировка количественных соотношений между критериями стратегического измерения панели мониторинга. Однако они также могут прийти к выводу, что подразделению нужна другая стратегия в свете новых знаний о рыночных условиях и внутренних возможностях. В любом случае, панель инструментов будет стимулировать ключевых менеджеров, чтобы узнать о жизнеспособности своей стратегии.Способность обеспечить организационное обучение на уровне руководства - это то, что отличает Совет, делая его бесценным для тех, кто хочет создать систему планирования и контроля.

Возможные методы и инструменты: обзор документов, диаграмма сродства, диаграмма корреляции, разработка индикаторов, групповая работа, мозговой штурм (Marenco, 1995, Calviño, 1998).

Этот шаг завершает экспозицию разработанной методологии. Для графического анализа того же самого см. Приложение 9.

Сущность и функционирование этой методологии характеризуется ее полнотой и глубиной, поскольку она основана не на редукционистских критериях анализа переменных, которые она исследует, а на более широком и всеобъемлющем критерии, который содержит такие понятия, как согласованность, органичность системное видение и адаптируемость к реальным условиям организации, которые должны гарантировать динамическую работу той же самой системы, не привязанной к определенной схеме или модели развития, которая может работать сегодня для определенной среды, однако это может быть дисфункциональный, когда условия последнего меняются.

Предложенная Методология может быть использована в качестве метода консультирования сторонними консультантами, в этом случае необходимо, чтобы после завершения их профессиональной работы клиенты присвоили метод применения процесса как таковой. В случае, если консультант является внутренним, он оставит контроль над процессом за непосредственными участниками и будет вмешиваться снова только в том случае, если он назначен для этого или если его присутствие необходимо в более позднее время, что способствует организационному обучению.

ВЫВОДЫ

Разработанная методология, которая объединяет мыслительные процессы и логику сбалансированной системы показателей, позволила разработать механизм контроля для управления реализацией стратегии в розничном учреждении, таким образом выполняя предложенную гипотезу и достигая поставленной цели. между определением ограничения, видением, стратегией, выявлением препятствий и определением целей до тех пор, пока определение системы индикаторов не позволит нам иметь контрольный инструмент с упреждающим подходом и с большей степенью участия всех, кто вовлечен в процесс его проектирования. Разработанная система индикаторов отвечает потребностям торгового предприятия,поскольку оно позволяет руководству иметь операционные инструменты для его интеграции в процесс принятия решений. Несмотря на степень субъективности, которая может присутствовать в методах и методах, используемых в процессе управленческого контроля, они показали, что применяются в соответствии с Характеристики кубинских компаний, интеллектуально и творчески, представляют собой ценные инструменты в принятии стратегических решений.

ССЫЛКИ

Альварадо, Э. 1990 Стратегический контроль. Концептуальная основа для предпринимателей и менеджеров. Редакция Libre Book. Коста-Рика. AMAT, J. Ma. 1992 Управленческий контроль: Перспектива управления. Ed. Ediciones Gestión 2000 SA, Барселона. Spain.Ansoff, I. 1987 Корпоративная стратегия. Пегин Книги. Великий британец Ансофф, И. и соавт. 1993 Стратегическое планирование. Новая тенденция администрации. Редакция Trillas. Мексика. Ансофф, I. 1998 Стратегический менеджмент в деловой практике. Эддисон Уэсли Лонгман Издательский Дом. SA México.Blanco, F. 1997 Интегрированный управленческий контроль. Ред. APD. Мадрид. Испания. Бауман, С. Сущность стратегического управления. Редакционный зал Prentice. В электронном формате. Díaz de Zayas, K. 2007 Предложение по методологии внедрения сбалансированной системы показателей в точках продаж Gaviota Store.Инженер-технолог Факультет промышленной инженерии. Ольгинский университет. Cuba.Espinoza Saavedra, D. 2004 Изучение системы закупок и ее стратегической интеграции через управленческий контроль. Магистр менеджмента Контрольное упоминание. Папский католический университет Вальпараисо. Чили. Фрай, JN 1986 Стратегический анализ действий. Прентис - зал Канады. Canada.García Vidal, G. 1994 На пути к теории изображения. Эмпирическое исследование в туристическом центре Ольгин. Инженер-технолог Факультет промышленной инженерии. Ольгинский университет. Cuba.García Vidal, G. 2006 Теоретический и профессиональный вклад для администрации. Восточный университет Ученая степень доктора экономических наук. Школа Экономики. Восточный университет Cuba.García, G. 2000 Специализированная торговля:стратегические переменные и позиционирование. Приложение для торговой марки в секторе одежды. Журнал «Распространение и Потребитель». Октябрь - ноябрь 2000 года. Испания. Голдратт, Э. 1995 Это не вопрос удачи. Диас де Сантос издания. Мадрид. Испания González Garayalde, Y. 2007 Изучение имиджа, воспринимаемого внешними клиентами коммерческого комплекса Las Baleares корпорации CIMEX SA. Степень в области бухгалтерского учета и финансов. Школа Экономики. Ольгинский университет. Cuba.Gorospe, F. 2000 Соображения о дизайне торговых точек в условиях глобализации экономики. Журнал «Распространение и Потребитель». Октябрь - ноябрь 2000 г. Испания, Грант, Роберт М. Анализ современной стратегии: концепции, методы, аппликация. Третий ред. Оксфорд. Black Well Publisher. Англия. Хернандес Гонсалес, JL2007 г. Разработка системы управленческого контроля гостиницы Playa Pesquero, принадлежащей Grupo de Turismo Gaviota SA. Степень в области промышленного машиностроения. Факультет промышленной инженерии. Ольгинский университет. Куба. Хернандес Торрес, м. 1997. Стратегия и контроль управления. Журнал «Горное дело и геология». Том XIV. № 2. Моа. Ольгин. Куба.Каплан Р.; Нортон Д. 2000 Сбалансированная система показателей. Доступно по адресу: www.bscol.com Консультации: август 2007 г. Каплан РС; Norton DP 2000 Возникли проблемы с вашей стратегией? Затем составьте карту. Harvard Business Review, сентябрь-октябрь. Kaplan RS, Norton DP 1996 Связь сбалансированной системы показателей со стратегией, California Management Review, том 30, № 1, Fall.Kaplan RS; Norton DP 1992 Сбалансированная система показателей - показатели, влияющие на производительность, Harvard Business Review, январь-февраль. Каплан Р.С. Нортон Д.П.2001 Преобразование сбалансированной системы показателей из оценки эффективности в стратегическое управление: Часть II, Горизонты учета, том 15, № 2, июнь 2001 г., 147-160.Каплан Р.С. Исследование инновационных действий: создание новой теории и практики управления, журнал управления Бухгалтерские исследования, том 10. Каплан Р.С.; Norton DP 2000 Сбалансированная система показателей: воплощение стратегии в действие. Гарвардская школа бизнеса Press. Бостон. Massachusettes. США. Каплан, Р.С. 1997 Сбалансированная система показателей. Ediciones Gestión 2004. SA Барселона. Испания. Каплан, Роберт С.; Нортон, Дэвид П. 1996 Использование сбалансированной системы показателей в качестве системы стратегического управления. Harvard Business Review, Бостон, январь-февраль. Кауфманн, А. 1993. Новые методы стратегического управления. Ред. Публикации Университета Барселоны. 2-е издание. Барселона. Испания. 319 стр. Колено Д.,Уолтерс, д. 1989 Конкурентные стратегии в розничной торговле. Долгосрочное планирование, том 22, № 6; стр. 74-84.Kotler, P. et al. 2000 Управление маркетингом. Millennium Edition. 10-е издание. Pearson Educación SA Мадрид. Spain.Lean Verdecia, M. 2006 Измерение удовлетворенности клиентов в комплексе Las Baleares филиала CIMEX - Ольгин. Инженер-технолог Факультет промышленной инженерии. Ольгинский университет. Cuba.Leyva Rojas, HM; Сантоя Роблес; К 2005 г. Изучение образа, воспринимаемого различными обществами корпорации CIMEX - Ольгин. Инженер-технолог Факультет промышленной инженерии. Ольгинский университет. Куба, Лопес Виньегла, А. 1998 Панель управления и информационные системы для управления. Ред. АЕСА. Мадрид. Испания, Лосано Морера, Д.; Молина Ортиз, Ю.2007 Оценка конкурентоспособности на примере CARACOL SA Las Tunas. Степень в экономике. Школа Экономики. Университетский центр Лас Тунас. Куба. Менгузато, М.; Ренау, JJ 1995 Стратегическое управление компанией. Редакция Ариэль. SA Barcelona. Spain.Mintzbeg, Henrry 1994. Падение и рост стратегического планирования. Обзор Гарвардского Бизнеса, Канада. С. 4-8. Минцберг Х. и соавт. 1997 Стратегический процесс. Концепции, контексты и случаи. Редакция PrenticeHall. Мексика. Моррисей, Г.Л. 1993 Стратегическое мышление. Создайте фундамент для вашего планирования. Prentice Hall Испаноамериканский. Мадрид. Испания Morrisey, GL 1995 Morrisey О планировании: руководство по стратегическому мышлению. Jossey-Bass. Сан-Франциско. USA.Morrisey, GL, 1995 О планировании: руководство по стратегическому мышлению. Jossey-Bass,Сан-Франциско. США. Ногейра Ривера, д. 2005 Инструмент управления для принятия решений: сбалансированная система показателей. Доступно по адресу: http://www.gestiopolis.com/dirgp/adm/gestion_del_conocimiento/gestion_del_conocimiento_5.htm Консультации: июль 2007 г. Паблос Солис, GA 2007 Система контроля управления в проектно-технической компании Las Tunas CREVER. Ученое звание магистра в области управления. Камагуэйский университет. Куба.Переда Лопес, р. 2007 Проектирование и оценка системы управленческого контроля в UEB Conazucar Holguín МИНАЗ. Инженер-технолог Факультет промышленной инженерии. Ольгинский университет. Куба. Перес Кампанья, М. 2005 Вклад в управленческий контроль в элементах цепочки поставок. Модели и процедуры для маркетинговых организаций.Ученая степень доктора технических наук. Центральный университет Лас-Вильяс. Куба. Пупо, Д.; Сельва К. 2003 Сбалансированная система показателей для компании, оказывающей туристические услуги. Сервиса С.А. Степень в области промышленного инжиниринга. Факультет промышленной инженерии. Ольгинский университет. Cuba.Quiñones Medina, M.; Альмира Перес Я. 2007 Диагностика ситуации потребления в торговом заведении "La Luz de Yara". Степень бакалавра в области бухгалтерского учета и финансов. Школа Экономики. Ольгинский университет. Cuba.Ronda Pupo 2002 Модель стратегического управления организациями безопасности и охраны в кубинском контексте. ISPJAE. Ученая степень доктора технических наук. ISPJAE. Куба. Ронда Пупо, GA 2000 Модель для реализации стратегического направления в IIC, январь 2000 / DCII, Гавана, Куба. Роу, AJ1989 Стратегический менеджмент: методологический подход. Addison-Wesley. Нью-Йорк. USA.Sami Ferrer F., L. 2005 Сбалансированная система показателей: от стратегии к результатам. В: Обновления для организационного развития. Первый Семинар. Редактор и составитель: Лорето Марчант Р. Университет Винья-дель-Мар. Консультации SDV 2003 Сбалансированная система показателей. Полезный инструмент также для малого и среднего бизнеса. Журнал распространения и потребления. Март - апрель 2003 года. Испания. п. 40 - 48 Штейнер, Г. А. 1996 Стратегическое планирование. Континентальная редакция. SA México.Stoner, JAF 1995 Administration. 5-е издание. Прентице - зал изданий. Hispanoamericana SA México.Utria Flores, M. 2008 Технология для проектирования системы управления предприятием гостиничных предприятий. Заявление в отеле Brisas Covarrubias. Ольгинский университет.Мастер в области управления туризмом. Ольгинский университет. Cuba.Winta Makence, D. 2003 Диагностика изображения магазинов Meridiano в городе Гавана. Мастер делового администрирования. Доступно по адресу: www.monografias.com. Консультации: 12 января 2007 г.