Управленческий контроль через базы данных для снижения затрат и увеличения прибыльности

Управление и стратегии компаний зависят от технологических инструментов и инструментов, существующих в любой момент времени, так же, как военные стратегии зависят от различных типов оружия и действующих технологических инструментов. Это заставляет нас не только размышлять о том, как наилучшим образом использовать технологические инструменты, но и анализировать ситуацию определенной компании на основе использования или отсутствия определенной технологии.

Если речь идет об управлении бизнесом, то IT Systems играет фундаментальную роль. Само собой разумеется, что те компании, которые имеют быструю, гибкую информацию, сосредоточенную на ее тактике и стратегии, будут иметь возможность принимать лучшие решения. В обществе и экономике, где происходят быстрые, а в некоторых случаях и судорожные изменения тенденций, своевременное изменение информации жизненно важно для проведения соответствующего изменения курса. Организации действуют в неустанной и конкурентной среде, в которой они должны выжить. Чтобы избежать неудач, выжить и добиться успеха, компании должны изучить аспекты информированных возможностей управления, дифференциации продуктов и услуг и повышения производительности.

Таким образом, информация является основным оружием, которое поможет руководству, продуктам, услугам и продуктивности проникнуть в конкурентную среду. Должно быть ясно, что качественные компьютеры, информационные технологии и информация - это не цели, а просто конкурентное оружие, которое помогает организациям достигать целей успешных менеджеров, превосходных продуктов и услуг и повышения производительности., Независимо от отрасли, компании, которые предоставляют информацию высшего качества, останутся или станут сильнейшими конкурентами отрасли. А те, кто не может улучшить свою информацию, будут отставать от тех, кто может.

Все организации работают в конкурентной, а иногда и враждебной среде, которая, безусловно, требует хорошо информированных менеджеров. Грядущий провал является альтернативой для тех организаций, менеджеры которых дезинформированы или дезинформированы. Другими словами, великий враг, который должен быть побежден руководством, - неопределенность. Менеджеры должны знать, что делать и как это делать; они должны быть в состоянии адаптироваться к быстрым изменениям; они должны иметь доступ к информации организации, как внутренней, так и внешней; они должны своевременно получать предупреждающие знаки и уметь предвидеть угрозы и риски; они должны быть в состоянии быстро определить как новые возможности, так и бесполезные усилия. Размер и грубая сила организаций могут сэкономить им немного больше времени на выживание,но незнание того, как адаптироваться к турбулентной среде, вскоре приведет к провалу и окончательной гибели, той же участи, что и у динозавров.

Наличие качественной информации для планирования, управления и контроля имеет важное значение. Качество его определяется точностью, своевременностью и актуальностью.

Точность - это больше, чем просто знать, что один плюс один равняется двум. Это означает, что информация не содержит ошибок. Это означает, что информация является четкой и адекватно отражает значение данных, на которых она основана. Передает ясное изображение получателю, что может потребовать представления в графической, а не в табличной форме. Точность означает, что информация не содержит тенденций или отклонений.

Предоставление информации получателям в течение необходимого периода времени является еще одним ключевым атрибутом качества информации. Имеет мало смысла иметь несвоевременную информацию для принятия соответствующих корректирующих действий. Возможность в информации просто означает, что получатели могут получить ее, когда им это нужно.

Актуальность является последним ключевым атрибутом качества информации. Проще говоря, отвечает ли информация конкретно получателю о том, что, почему, где, когда, кто и как?

Менеджеры всегда использовали информацию для выполнения своих задач и предоставления ответов на вышеуказанные вопросы. Так что в вопросе управления информацией нет ничего нового. Новым является то, с какой легкостью можно получить точную и актуальную информацию. Инновация, которая сделала это возможным, - компьютер. Организации все больше осознают, что информация является стратегически важным ресурсом и что компьютер может использовать этот ресурс.

Информационная система (СИ) - это еще одна система, служащая компании и ее целям, и по этой причине она вовсе не зависит от этих целей. Цель того же - предоставить необходимую информацию для выполнения обязанностей, которые подразумевают различные функции бизнеса; Эти бизнес-функции в каждом случае необходимы для достижения целей компании или, при желании, для следования конкретной бизнес-стратегии. По этим причинам ИС компании не является независимой от ее стратегии, поскольку она должна способствовать ее применению на практике, и с этой целью она должна планироваться и разрабатываться.

С другой стороны, SI является взаимозависимым с другими компонентами систем инфраструктуры компании. С этими системами СИ формирует в каждый момент сбалансированную группу, гармония которой зависит не только от СИ.

Одним из наиболее позитивных вкладов, которые информационные системы внесли в вычисления, является концепция базы данных (BD), поэтому она предполагает дисциплину в организации данных компании, а также то, что она концептуально влечет за собой. как набор данных, организованный в соответствии с потребностями каждого случая.

До этого момента упоминалась роль компьютеров в процессах управления и принятия решений. Теперь необходимо выяснить, что можно использовать для этого, творчески и инновационно сочетая его с новыми действующими концепциями, касающимися управленческого контроля, бюджетного контроля, анализа прибыльности по секторам или продуктам и современных систем делегирования.

Для этого первое, что мы должны сделать, - это критиковать традиционные модели бухгалтерского учета, в которых отсутствует способность сообщать об относительной важности доходов и расходов, потребления ресурсов в физических единицах, повторения определенных расходов для Последствия определения его причин или причин, контроля прибыльности по областям или продуктам, определения уровней производительности и наличия превентивных систем для предотвращения несоответствия в бюджете результатов.

Наличие информации, которая говорит нам о том, сколько мы потеряли или прекратили выигрывать, бесполезно для нас, поскольку потеря или снижение прибыли - реальность Важно иметь систему, которая позволяет нам формировать тактико-оперативный бюджет, который определяет доходы и расходы по областям, четко определяет обязанности и распределяет указанный бюджет с течением времени, облегчая, кроме того, его постоянную адаптацию к эволюция окружающей среды. Кроме того, эта система должна позволять не только оптимально использовать ресурсы, но и систематически сокращать расходы на денежную единицу дохода. Проверка во времени областей или машин, которые стали убыточными или неэкономичными, является еще одним не менее важным фактором для рассмотрения.

Система преследует в качестве центральной и постоянной цели рациональное использование ресурсов. Это часто забывают в благоприятные времена, что приводит к упущениям, которые рано или поздно придется тщательно корректировать. Одним из основных искусств в управлении является способность контролировать расходы во время процветания.

Наконец, и используя один из наиболее часто используемых инструментов управления, система должна допускать анализ по Парето, который позволяет четко отличать несколько жизненно важных от многих тривиальных с точки зрения как доходов, так и расходов, что значительно облегчает как анализ, так и принятие решений, направленных на улучшение более оптимального использования ресурсов.

Для этого была разработана система, которая, работая на базе данных (BD), позволяет не только составлять бюджет, но и совершенствовать систему внутреннего контроля посредством авторизации расходов в соответствии с установленным бюджетом и соответствующего делегирования авторизаций расходов., что способствует децентрализации управления компанией, давая менеджерам больше времени, чтобы сосредоточить свое внимание на стратегических вопросах.

Эта система была введена в эксплуатацию в компаниях различных размеров и видов деятельности, достигая очень хороших результатов, которые описаны на основе проведенного на них анализа.

Критика общепринятой системы

Во-первых, при авторизации расходов наблюдается заметная концентрация, что влечет за собой следующие недостатки:

Высокопоставленные чиновники занимаются всеми видами разрешений, что подразумевает низкую или очень небольшую добавленную стоимость в зависимости от затрат на заработную плату, которые у них есть. Высокая концентрация концепций, подлежащих утверждению, подразумевает большое использование времени, которое должно быть выделено на Тактические и стратегические цели организации. Та же самая концентрация порождает важные периоды ожидания. Если решения необходимы, чтобы принять их быстро, это мотивирует, что понятия не проанализированы должным образом. Много раз ничего не делается, кроме разрешения расходов, которые уже произошли. Решение недостаточно информировано о различных аспектах, связанных с расходами или расходами, подлежащими утверждению.Им не хватает информации «в режиме онлайн» о производительности закупаемых ресурсов или повторяемости затрат на ремонт или техническое обслуживание, а также о бюджете, который служит основой и на который должны быть вменены разрешения.

Это не все мелкие проблемы. Какая польза от составления бюджетов или определения уровней авторизации, если после окончания финансового года потери появляются в последней строке таблицы результатов.

Что касается традиционного бухгалтерского учета, то он ничего не говорит нам о прибыльности по продуктовой линейке или доходности по типу затрат (в зависимости от брендов, характеристик и других). Хотя это может быть получено, это после большого количества часов работы административного персонала.

Традиционный бухгалтерский учет ничего не говорит нам об относительной важности различных типов или концепций доходов и расходов, поэтому при принятии решений часто допускаются серьезные ошибки, которые путают тривиальное с действительно важным и фундаментальным.

Мы можем сделать вывод, что традиционные системы администрирования имеют низкий уровень участия и делегирования или, что то же самое, высокий уровень концентрации при принятии решений. Это приводит к тому, что персонал не сосредоточен на стратегических вопросах и не тратит ресурсы. Эта трата ресурсов является продуктом:

Высокая стоимость авторизации персонала (соотношение затрат и выгод). Отсутствие скорости принятия решений. Отсутствие потенциала для принятия решений (и если вы консультируетесь со специализированным персоналом, вы ничего не делаете, только увеличиваете затраты). Отсутствие информации о оптимальное использование ресурсов.

Предоставление мощного решения

Благодаря инновационному и творческому использованию компьютерных систем и объединению их с новыми системами администрирования с участием заинтересованных сторон стало возможным создать систему управления и контроля за составлением бюджета, способную генерировать с помощью упреждающих и превентивных подходов возможности компании. получать прибыль или, по крайней мере, избегать, в случае внезапного изменения бизнес-среды, убытков, которые ставят непрерывность бизнеса под угрозу.

Система начинается с бюджетирования по областям ответственности и концепции расходов, а также с учетом ожидаемого уровня доходов.

Концепции, подлежащие авторизации, составляются на основании утвержденного бюджета на каждый период времени (ежемесячно, раз в две недели и т. Д.). В случае, если необходим отток сверх заложенной в бюджет маржи, для этого потребуется разрешение вышестоящего должностного лица. (В случае единоличного владения сама система будет служить для выявления владельца-администратора последующих отклонений и рисков).

Факт формирования бюджетов по областям позволяет делегировать полномочия, освобождая тем самым высшие посты в организации определенных задач. Эти уровни авторизации могут быть предусмотрены на основе концепций, сумм по периодам и сумм по видам расходов.

Во время санкционирования расходов, связанных с ремонтом или обслуживанием, будет возможность узнать, сколько было потрачено на одну и ту же концепцию в данной области и как часто (то, что традиционные средства бухгалтерской информации не предоставляют).

По мере развития экономической деятельности окружающей среды и деятельности самой компании (увеличение числа филиалов, добавление новых продуктов и услуг и т. Д.) Бюджет адаптируется для отражения этих изменений, что является вопросом обеспечения результата. ожидаемый конец.

Расходы на ремонт и обслуживание. Его повторение. Причины и причины.

Среди причин или причин, которые мотивируют чаще, чем из-за повторяющихся расходов на ремонт и техническое обслуживание, можно отметить следующие:

Приобретение некачественных расходных материалов или запасных частей. Кража или мошенничество (например, лампы, замки, краны в здании, например, в торговом центре, гостинице или здании банка). Плохой ремонт. Неправильное использование машин и оборудования. непродуктивность

Периодичность ремонта или технического обслуживания, обнаруженная системой, позволяет нам узнать о реальных причинах этого, что напрямую связано с методом Шести Вопросов (или Почему?), Который используется современными системами. TQM и постоянного улучшения. Одним из больших преимуществ, предлагаемых анализом «почему по очереди», является то, что он позволяет дифференцировать «симптомы» реальной проблемы.

Обнаружение реальных причин, которые приводят к частоте ремонта или технического обслуживания, позволило бы нам создать формы, предназначенные для их исправления и / или предотвращения, такие как:

Обучение оптимальному использованию оборудования, машин, оборудования и инструментов. Обучение задачам ремонта и обслуживания. Политики контроля. Анализ производительности машин и оборудования. Обучение методам решения проблем при ремонте.

Соотношение доходов и расходов

Хороший способ понять это приложение - это распределение доходов и расходов на транспортное оборудование. В транспортной компании с «n» грузовиками система четко установит не только преимущества, которые приносит каждый из них, но и рентабельность, которая не совпадает с общими результатами в таблице результатов. Обнаружение падения доходности единицы во времени позволяет принимать решения, направленные на повышение не только рентабельности этой единицы, но и всей прибыли. Следует сказать, что, хотя единица не является центром дохода, все же факт, что увеличение единицы обнаруживается в единице, как с точки зрения обслуживания или ремонта, так и эксплуатационных расходов (топливо, энергия, шины и т. Д.).) может явно показывать падение производительной мощности оборудования или машины из-за износа или структурных проблем.

Анализ Парето

Посредством оптимального использования компьютерной системы предполагается, что она будет иметь быструю и точную информацию, которая позволит нам с достаточной ясностью идентифицировать те понятия как со стороны дохода, так и со стороны расходов, которые имеют больший удельный вес. Таким образом, анализ, решения и действия, которые необходимо предпринять, будут применяться к тем элементам или элементам, которые оказывают наибольшее влияние на конечные результаты. Это также позволяет иметь четкое представление о том, что предметы являются основными источниками дохода, а также те, которые вызывают наиболее значительные расходы.

Таким образом, мы могли бы определить не менее шести уровней анализа Парето на основе общего итога, такого как итоги по областям или секторам или на основе итогов по счету, среди прочих.

Рыночная власть

Наличие в базе данных общих закупок по типу ввода, по поставщику, по вводу и поставщику и по линии ввода позволяет иметь прочные основы для переговоров о ценах с поставщиками, что также способствует снижению затрат.

Уровни входной доходности

Наличие информации не только в денежном, но и в количественном выражении позволяет соотносить произведенные количества с количеством вводимых ресурсов для этой цели, определяя таким образом уровни производительности в зависимости от поставщиков, брендов и типов вводимых ресурсов. Это способствует лучшему контролю уровней операционной эффективности.

Индексы и средние

Система обеспечивает возможность устанавливать взаимосвязи между доходами и расходами как в натуральном, так и в денежном выражении, а также вычислять скользящие средние, что позволяет отслеживать изменения тренда при достижении целей.

Результаты его реализации

Из исследования, проведенного в общей сложности для 18 компаний различных размеров и видов деятельности, были получены следующие результаты:

Время с момента укладки	СНИЖЕНИЕ РАСХОДОВ НА ЕДИНИЦУ ДОХОДА	СОКРАЩЕНИЯ
в действии	5 компаний	7 компаний	4 компании	2 компании	СРЕДНИЙ
В 3 месяца	5,00%	12,80%	20,00%	25,00%	15,70%
В 6 месяцев	15,00%	21,00%	30,00%	32,80%	24,70%
В 12 месяцев	19,30%	32,50%	35,00%	38,75%	32,81%

Можно видеть, что в большинстве случаев это начинается с резкого сокращения затрат в результате существующих скрытых затрат, которые, когда они становятся видимыми, допускают быстрые корректировки, но, хотя затраты продолжают уменьшаться, они делают это в меньшей степени.

Мы имеем из этих средних значений снижение затрат на единицу дохода по истечении 12-месячного периода как минимум на 19,30% и максимум на 38,75%; это общее среднее значение порядка 32,81%, с режимом 31,50% и медианой 32,05%.

Условия успеха системы

Само программное обеспечение является лишь инструментом, который без поддержки руководства, без обучения анализу и без достаточной дисциплины не позволит достичь целей его реализации.

Также не будут достигнуты удовлетворительные результаты, если делегирование, участие не будет выполнено, и будет установлено, что различные уровни организации получают доступ к информации для контроля и принятия решений.

Изменение культуры необходимо для того, чтобы воспользоваться преимуществами этих систем, для которых принципиально важно знать о возможностях, предлагаемых современными компьютерными технологиями, а также о возможностях снижения затрат и повышения производительности в компаниях с высокими затратами. скрытые и высокие степени непродуктивности.

вывод

Таким образом, комбинируя современное программное обеспечение для баз данных с новыми методиками и инструментами административного управления, можно создавать системы бюджетирования и контроля расходов, что позволяет значительно увеличить прибыльность, а также иметь соответствующие средства для своевременное принятие решения.

Достижение точной, своевременной и актуальной информации является лозунгом момента, и, не имея информации, отвечающей этим условиям, компания перемещается, как навигатор, которому облака не позволяют видеть звезды для их ориентации.

Быстрая и точная информация, которая концентрируется на ключевых и соответствующих данных, позволяет руководству компании проводить как оперативные, так и тактические действия, которые не только позволяют ей достигать своих стратегических целей, но и превосходят конкурентов в борьбе за долю рынка.

Библиография

Берч и Грудницкий - Проектирование информационных систем - Лимуза - 1999 Андре - Рикарт и Доблесть - Стратегия и информационные системы - Макгроу Хилл - 1991 Маклеод, Рэймонд - Управление информационными системами - Пирсон - 2000 Надежда, Тони и Хоуп, Джереми - Преобразование счета Результаты - Благочестивый - 1997Карлеф, Бенгт - Практика стратегии - Граница - 1993