Менеджеры некоммерческих организаций отвечают за разработку настоящей системы управленческого контроля, которая гарантирует эффективное и рациональное использование ресурсов.
Некоммерческая организация - это организация, цель которой отличается от получения выгод для ее владельцев. Как правило, его целью является предоставление услуг. В организациях этого типа решения, принимаемые менеджерами, направлены на предоставление наилучших услуг с использованием доступных ресурсов.
Успех организации такого типа измеряется, прежде всего, количеством предоставляемых услуг и их качеством, измеряемым вкладом в общественное благосостояние. Принимая во внимание, что концепция обслуживания не очень восприимчива к измерению в реальных ценностях, также очень трудно выбирать между альтернативными действиями в них из-за сложности прямого соотношения затрат на услуги и выгоды., Несмотря на эти сложности, менеджеры должны каким-то образом обеспечить эффективное и действенное использование ресурсов, именно здесь начинается проблема установления мер управленческого контроля, которые должны применяться в реализуемых политиках и практиках. в предоставлении услуг.
выживание
Некоммерческая организация должна получать средства через свои доходы или другие источники, которые, по крайней мере, равны его расходам, если она намерена продолжать предоставлять свои услуги.
Характеристика некоммерческих организаций, которые влияют на управленческий контроль
- Отсутствие меры выгоды Различное юридическое и налоговое рассмотрение Тенденция быть сервисными организациями Заметные ограничения целей и стратегий Меньшая зависимость от клиентов для финансовой поддержки Важность политических влияний
Отсутствие льготных мер
Отсутствие меры выгоды является наиболее важной характеристикой, поскольку она затрагивает все некоммерческие организации, другие характеристики влияют на многие, но не на все, поскольку они отражают тенденции, а не внутренние характеристики.
Все организации используют ресурсы для производства товаров и услуг, то есть они используют ресурсы для производства продукции, а в организации, которая преследует прибыль, это обеспечивает общий показатель эффективности и результативности. Отсутствие единого удовлетворительного общего показателя эффективности, сопоставимого с прибылью, является наиболее серьезной проблемой, с которой сталкиваются руководители некоммерческих организаций при разработке систем управленческого контроля.
В этом смысле управленческий контроль должен быть направлен на оценку преимуществ меры выгоды его обслуживания с точки зрения:
- Облегчить единый критерий, который можно использовать при оценке альтернативных направлений действий. Разрешить количественный анализ в тех предложениях, в которых доход можно сравнить с затратами. Обеспечить единый показатель эффективности. Содействовать децентрализации. Сравнить производительность между различными организациями одного типа.
Склонность быть сервисными организациями
Большинство некоммерческих организаций являются сервисными организациями и поэтому не имеют таких же преимуществ с точки зрения управленческого контроля, как компании, которые производят и продают материальные товары. Затем отмечаются различия, которые влияют на внедрение системы управленческого контроля.
- Услуги не могут быть сохранены, поэтому, если средства, доступные для предоставления услуги в данный момент, не используются, потенциальный доход теряется навсегда. Сервисные организации, как правило, трудоемки. Хотя этим организациям требуется относительно небольшой капитал на единицу продукции, контролировать его сложнее. Не всегда легко измерить количество услуг из-за разнородности и специфики каждой из них. Очень сложно проверить качество услуги во время ее работы. выгода.
Система управленческого контроля должна включать одну структурированную с точки зрения программ и другую с точки зрения организационных обязанностей.
Ограничения по целям и стратегиям
В широких пределах организация, стремящаяся получить прибыль, может выбрать сектор, в котором она будет осуществлять свою деятельность, у нее есть возможность выбирать между различными способами конкуренции в этом секторе, и она может даже изменить эти стратегии, когда их руководители примут решение.
Большинство некоммерческих организаций имеют гораздо меньше степеней свободы и имеют тенденцию к медленному изменению стратегий, обычно такие организации принимают решения о пакете услуг, которые они будут предлагать, но не могут легко решить прекратить их.
С другой стороны, организации, которые получают финансовую поддержку от различных организаций, должны подчиняться условиям, налагаемым ими. Кроме того, многие из этих условий включают типы услуг, которые они могут предложить, и могут ограничивать выбор менеджеров относительно того, как следует использовать их финансовые взносы.
Источники финансовой поддержки
Организация, которая преследует прибыль, получает финансовые ресурсы от продаж и услуг. Если поток доходов неадекватен, организация не выживет. Компания не может выжить в течение длительного времени, если она производит продукт, который не нужен рынку, таким образом, рынок диктует пределы, в которых может работать менеджер.
Некоторые некоммерческие организации также получают все или практически все свое финансирование из своих доходов от продаж. И наоборот, другие получают значительную финансовую поддержку из других источников, помимо доходов от оказанных услуг. В этих организациях нет прямой связи между количеством услуг, получаемых клиентами, и количеством ресурсов, предоставляемых организации.
Элементы управления процессом контроля
Первым требованием хорошего управленческого контроля в некоммерческой организации является то, что руководители осознают важность контроля, осознают его осуществимость, понимают, как его использовать, и хотят уделять достаточно времени процессу.
Кроме того, система контроля должна включать две основные классификации счетов, одна из которых структурирована с точки зрения программ, а другая - с точки зрения организационных обязанностей. На самом низком уровне находятся группы счетов, каждая из которых относится к единой программной концепции и единому центру ответственности. Эти учетные записи добавляются вместе на уровне концепций и категорий программ и на различных уровнях организационной иерархии.
Система должна содержать исторические данные и оценочные данные о будущих расходах и результатах. Исторические данные определяются и структурируются так же, как и будущие данные. Система бухгалтерского учета, которая собирает исторические данные, которые несовместимы с предполагаемыми затратами и результатами, не обеспечивает адекватной основы для контроля.
Управленческий учет в некоммерческих организациях
Что касается управленческого учета, большинство расходов должно оцениваться в соответствии с теми же принципами, которые регулируют финансовый учет, но с большей степенью детализации. Расходы сгруппированы по концепции программы и центрам ответственности. При составлении отчетов о центрах ответственности может оказаться желательным измерять только прямые затраты и исключать распределенные расходы или определять контролируемые расходы отдельно от неконтролируемых затрат.
Некоторые центры ответственности являются центрами расходов, когда это необходимо. Однако центры ответственности классифицируются как центры прибыли, то есть их руководители несут ответственность за расходы и доходы. Термин «центр прибыли» не подразумевает, что менеджер обязательно должен получать выгоду, скорее, цель состоит в том, чтобы достичь уровня покрытия доходов в отношении расходов.
Бюджетный процесс
Бюджетный процесс гораздо важнее в некоммерческой организации, чем в той, которая стремится получить прибыль. Это может позволить операционным менеджерам модифицировать определенные планы в соответствии с их собственными инициативами, исходя из предположения, что пересмотренный план может увеличить прибыль. Напротив, некоммерческие организации должны строго придерживаться планов, изложенных в бюджете.
Годовой операционный бюджет составляется на основе утвержденных программ. По сути, это оценка той части программы, которая соответствует другому году. В ходе бюджетного процесса проводится тщательная оценка стоимости программы и ответственности за ее выполнение, которые возлагаются на отдельные центры ответственности.
Бюджет рассматривается как наиболее важная часть процесса управленческого контроля, поскольку он определяет, как будут проводиться мероприятия в следующем году.
Процесс бюджетирования начинается с реалистичной оценки дохода. Обычно расходы планируются примерно равными доходам. Этот баланс между расходами и доходами отличается от подхода, используемого в организациях, стремящихся получить прибыль.
Если бюджетные расходы превышают доходы, разница должна быть выровнена с помощью обычно нежелательных действий по сбору пожертвований или других средств. Тем не менее, разумным направлением действий обычно является сокращение расходов, а не анализ того, какой доход можно увеличить.
Библиография:
* Управленческий контроль и бюджетный контроль. Карлос Малло Хосе Мерло Мак Грав Хилл
* Контроль управления. Настройка среды и процесса. Энтони Р. 1990
