В этом исследовании применяется инструмент для анализа стратегической взаимосвязи в компании, оказывающей технические услуги, с целью содействия, основываясь на ее организационной миссии, для согласования ее стратегий на основе ее конкретной ситуации в среде, анализа отношений со своими клиентами и поставщиками таким образом, чтобы он мог принимать эффективные решения для достижения своих целей посредством контроля над управлением бизнесом. Полученные результаты являются благоприятными, достигают поставленных целей и оказывают положительное влияние на исследуемую организацию.
АННОТАЦИЯ
В данном исследовании применяется инструмент для анализа стратегической взаимосвязи на предприятии технических служб с целью определения целей, взятых в качестве начала миссии предприятия по согласованию стратегий в зависимости от конкретной ситуации в среде, анализируя Отношения с клиентами и поставщиками, способствующие принятию эффективных решений для достижения целей на предприятии. Это было сделано через фокус его управленческого контроля. Полученные результаты являются благоприятными, достигают поставленных целей и оказывают положительное влияние на исследуемую организацию.
Ключевые слова: МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ, УПРАВЛЕНИЕ
КОМПЛЕКСНАЯ ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Ключевые слова: миссия, стратегия, управление, баланс баланс
ВВЕДЕНИЕ
На протяжении всей истории человек материализовал методы и инструменты для разработки и улучшения стандартов эффективности для своей выгоды, и постепенно он ввел модели, позволяющие регулировать и оценивать эффективность организации. С развитием этих моделей и методов стало реальной и преобладающей необходимостью говорить об аспектах, связанных с улучшением качества, а также о его самой последней тенденции, которая является процессным подходом, который переходит к постоянному улучшению.
Это глобальное явление охватывает все сферы современной жизни, связывающие сектора экономики и социального развития, будь то национальные или международные. Для достижения эффективной и позитивной корреляции между процессами, происходящими в организациях, необходимо объединить все элементы, которые глобально направляют характер организации, для более эффективного использования ее потенциала, для чего необходимо проводить критический анализ организаций, основанный на их прогнозах с точки зрения целей, стратегий, задач, управления и ресурсов, для этого важно исследовать и применять методологии, модели и процедуры, которые позволяют представить ситуацию и проанализировать задача.
В следующем проекте реализована процедура, помогающая решить проблемы, рассмотренные выше.
1. ПРИКЛАДНАЯ ПРОЦЕДУРА
Применяемая процедура состоит из пяти этапов (рисунок 1) и основана на трилогии, существующей между ситуациями с ограничением миссионерских стратегий, которая, по мнению авторов, является основным стратегическим взаимодействием и взаимодействием любой организации и оказывает значительное влияние в материализации видения предприятия, а также в его всестороннем исполнении в бизнес-среде. Затем базовый анализ этой трилогии включается в управленческий контроль через Первичную матрицу организационного выравнивания как начальный этап разработки сбалансированной системы показателей (далее - CMI).
Применяемая процедура управленческого контроля
1.2 Характеристика исследуемого лица
Компания принадлежит к металлургической промышленности, является лидером на своем рынке, имеет только двух конкурентов в провинции, обслуживает клиентов из более чем дюжины муниципалитетов из одного и того же подразделения, все они являются государственными организациями, в их Большинство с разными зависимостями называются базовыми единицами.
Исследуемая организация предоставляет широкий спектр услуг, представленных ниже:
- Предоставление диагностических услуг, сборка, пуско-наладка, ремонт, техническое обслуживание, восстановление запасных частей и принадлежностей для парогенераторов и холодильных систем, котлов с теплоносителем, станций очистки сточных вод и воды, градирен, бассейнов и аксессуары, технологические сети и сосуды под давлением, монтаж и установка кухонь, прачечных и их технологических сетей.Производим и реализуем оптовые котлы, оборудование и сопутствующие детали для технологической сборки, а также составы и химические реагенты для обработки вод.
2. ИНСТРУМЕНТАЦИЯ ПРОЦЕДУРЫ
Шаг 1: Анализ миссии
Миссия очень синтетическим образом может быть принята как формулировка, разработанная самим субъектом, которая выражает смысл существования организации или почему она существует.
Миссия исследуемой компании определяется и выражается следующим образом:
В положительных аспектах можно указать, что он ориентирован на внешнюю сторону, на клиента, чьи высшие интересы определяют все действия компании и считаются ориентированными на будущее. Среди аспектов, которые могут быть улучшены, указывается, что в ней отсутствует оригинальность, которая не позволяет однозначно идентифицировать организацию, она не четко выражает услугу, которую она предлагает, она не показывает свою работу, определяя ее географически, она недостаточно мотивирует для коллектива, а не для явного выражения ценностей организации, ограничивающих то, что организационная культура является общей, понятной и принятой всеми ее членами.
Кроме того, хотя это показано в том же самом, что, по мнению авторов, является фундаментальным аспектом, который должен определять миссию: эффективность; Другими словами, влияние предприятия на общество не дает явного и четкого определения характеристик основных элементов, которыми обладает компания, для эффективной реализации этой цели, то есть с благоприятной взаимосвязью между полученными выгодами и жертвы, необходимые для этого. Отмечая, что элементы, составляющие эффективность, неадекватно содержатся в организационной цели, понимаемой как сумма эффективности и результативности и одно из фундаментальных условий для достижения конкурентоспособности.
Исходя из вышеизложенного, из рабочих сессий с руководителями и другими сотрудниками организации, а также из анализа аудиторских и консультативных отчетов предлагается следующая миссия:
Шаг 2: Анализ предельных ситуаций
После изучения миссии мы приступаем к определению диалектических единиц, которые связывают организацию с ее средой, то есть с ее пограничными ситуациями. Это было сделано посредством конкретного анализа с количественной и качественной точек зрения, основанного на их рыночных отношениях, определенных биномиальным: необходимость / возможность в двух направлениях, вперед по отношению к своим клиентам и назад, связанных с их поставщиками., Первая взаимосвязь называется ситуацией предела результата (далее SLr), а вторая ситуацией предела доверия (далее SLa), Первый относится к отношениям, которые существуют между организацией и рынком, который она охватывает своими продуктами или услугами, эта ситуация определяет влияние предприятия в отношении его конкретного спроса, то, как оно удовлетворяет, в количественном и качественном выражении, с его социальная миссия. Второе устанавливает отношения между организацией и ее поставщиками через потребности в поставках ресурсов, которые требует компания, и квоту поставок, которую поставляют ей ее поставщики, в основном на основе количества, разнообразия, качества и возможностей, которые организация могу себе позволить.
Анализ проводился в обратном направлении цепочки поставок, то есть от клиента к поставщику, поэтому он начинается с SLr.
Было подтверждено, что положение компании с ее заявителями было более востребованным, чем предложение, что поставило ее в сценарий, который предлагает много возможностей для бизнеса, поскольку власть находится в руках организации. Эта ситуация была проверена путем анализа запросов на обслуживание клиентов, где было обнаружено, что потребности в услугах превышают возможности ответа организации, не удовлетворяя несколько запросов. Для этого уровень обслуживания, предлагаемый предприятием (NSof), оценивался за кварталы последних 4 лет (график 1) для количественной переменной : которая отражает взаимосвязь между общим количеством запросов на услуги, сделанных клиентами, и теми, которые фактически были удовлетворены компанией, и теми запросами, которые не были удовлетворены исследуемой организацией, назывались «отказами», для которых использовалась формула следующий:
Значения этого показателя в исследуемой компании (график 3) показывают, что во всех случаях в первом и четвертом кварталах всегда обеспечивалось больше запасов, чем требовалось, что переводится в иммобилизованные ресурсы, вызывая Это неблагоприятно сказывается на прибыльности, поскольку затраты на хранение, прежде всего, влияют на ситуацию, которая полностью меняется на другие кварталы, где необходимое не гарантируется.
Поведение коэффициента андеррайтинга
График 3. Поведение коэффициента андеррайтинга
Источник: самодельный
Из-за очень похожего поведения между уровнем обслуживания и страховым коэффициентом, была проверена, была ли какая-либо связь между ними. Для этого был проведен простой регрессионный анализ, в котором Kaseg был объявлен как независимая переменная, чтобы определить, имеет ли он какое-либо влияние на NSof (зависимую переменную) исследуемой компанией в анализируемый период. Регрессионный анализ с использованием линейной модели дал значение P менее 0,01; показывая, что между NSof и Kaseg существует статистически значимая связь в 82% для уровня достоверности 99%. Это означает, что в зависимости от эффективности управления гарантиями будет зависеть уровень обслуживания, который организация предлагает своим клиентам.
Исследование, проведенное на этом этапе процедуры, показывает, что существует ситуация в отношении своих клиентов с большим спросом, чем предложением, и можно сделать вывод, что ограничение заключается в том, что предприятие не имеет достаточных возможностей для удовлетворения требований рынок. С точки зрения предприятия в отношении его поставщиков можно резюмировать, что сценарий представляет собой сценарий с меньшим спросом, чем предложением, с ситуацией с пределом уверенности при применении неадекватной системы управления запасами, которая влияет на эффективность компании. Таким образом, организация находится в сценарии максимальной власти, как над ее заявителями, так и над ее поставщиками.
Шаг 3: Сравните стратегии с анализом миссии и пограничными ситуациями
После того, как миссия и пограничные ситуации организации были проанализированы, мы приступаем к сопоставлению этих элементов со стратегиями компании.
Для этого необходимо перейти к показу стратегий исследуемого субъекта на следующие три года:
Мастер стратегия:
Повышение экономической рентабельности за счет повышения эффективности комплексного организационного управления.
Общие стратегии:
- Увеличить долю рынка не менее чем на 15%. Добиться внедрения Системы менеджмента качества в соответствии с NC: ISO: 9001/2001 на конец 201X года. Начать внедрение Интегрированной системы управления человеческим капиталом в соответствии с NC: ISOO:3000/2007 Расширение доступа к услугам компании для других негосударственных клиентов. Получить категорию выдающихся в трехлетней эмуляции Министерства. Убедитесь, что потребности и ожидания наших клиентов определены и их максимальное удовлетворение достигнуто. Повышение уровня обслуживания компании в 2% благодаря соблюдению показателей эффективности и постоянному совершенствованию процессов организации. Усовершенствовать систему финансово-экономического управления с целью получения аккредитации в категории «Совершенство» в соответствии с действующими отраслевыми нормативными актами.
Сравнение было проведено путем консультаций с экспертами с применением метода Дельфи в качестве инструмента для достижения их консенсуса (Приложение 1). Рабочая группа должна дифференцировать эти стратегии на основе следующих основных категорий:
Я : Там нет никаких существенных различий. Это присуждается тем, кого эксперты считают «очень адекватными» (MA) или «вполне адекватными» (BA). Общие стратегии были классифицированы в этой категории 1,2; 3; 4; 6; 7 и 8.
II : Есть существенные различия. Категория, которая присваивается тем стратегиям, которые эксперты считают «не очень адекватными» (AP) или «неадекватными» (I). Пятая общая стратегия была помещена в эту категорию; в связи с получением категории выдающихся в трехлетней эмуляции министерства, она была классифицирована экспертами как ПА.
Основная стратегия была признана «адекватной» (A), что обусловило необходимость проведения более глубокого анализа с рабочей группой.
Шаг 4: Регулировка взаимосвязи и стратегического взаимодействия
На этом этапе процедуры, который рассматривается как фаза улучшения, стратегии корректируются таким образом, чтобы они отвечали конкретной ситуации организации по отношению к ее среде.
Он начался с анализа рассматриваемой стратегии с существенным отличием, относящейся к группе I, с целью ее устранения, поскольку этот результат должен быть одним из результатов достижения основной и общей стратегий.
Затем было определено, что основная стратегия организации должна быть направлена на постоянное и систематическое улучшение фундаментальной перспективы организации: экономической, основанной на непрерывном улучшении синергетического эффекта эффективности и действенности его интегрального поведения., Для тех, кто во второй группе, было решено, учитывая потенциал компании и ее благоприятную ситуацию максимальной мощности с ее поставщиками, увеличить увеличение уровня обслуживания на 4%.
Была запланирована и организована новая стратегия: разработка и внедрение эффективной системы управления запасами; Потому что у компании не было ни одной ссылки на управление в подсистеме логистики поставок. Была задумана реализация системы управления запасами периодического обзора, также известной как система с фиксированной частотой или система «P» (график 4).отличающийся тем, что частота подачи в нем остается фиксированной, в то время как количество, запрашиваемое в каждом заказе, составляет переменную величину. Этот выбор основан на том факте, что многие продукты, в которых нуждается компания, нелегко учитывать, поскольку несколько продуктов включены в одно и то же приложение, а также поскольку несколько основных поставщиков расположены в относительно удаленных местах.
Периодический обзор системы управления запасами
Резюмируя, что стратегии организации после корректировки взаимосвязи и стратегического взаимодействия должны быть определены следующим образом:
Мастер стратегия:
Добиться повышения экономической рентабельности за счет постоянного совершенствования организационного управления. Общие стратегии
- Увеличение доли рынка на 15%. Добиться внедрения Системы менеджмента качества в соответствии с NC: ISO: 9001/2001 в конце 201X года. Добиться внедрения Интегрированной системы управления человеческим капиталом в соответствии с NC: ISOO: 3000. / 2007 на конец 201Y года (Y> X) Расширение доступа к услугам компании для других негосударственных клиентов. Убедитесь, что потребности и ожидания клиентов определены и их максимальное удовлетворение достигнуто. Повышение уровня обслуживания компании в 4% благодаря соблюдению показателей эффективности и постоянному совершенствованию процессов организации. Совершенствование системы управления экономикой и финансами Компании. Разработка и внедрение эффективной системы управления запасами.
Шаг 5: Фракционирование миссии в соответствии с перспективами (ВСЦ)
На этом этапе были определены перспективы организации и ее порядок, исходя из того, что она классифицируется как коммерческая организация, с этой предпосылкой была подготовлена стратегическая карта (Приложение 2).
Затем миссия была разделена на каждую из перспектив, объявленных в ВСЦ, следующим образом: миссия компании "X" провинции "Y":
Секция 1: предоставление высококачественных технических и специализированных услуг для систем парогенерации на теплоэнергетических и промышленных объектах
Раздел 2: что они достигают удовлетворенности наших клиентов профессионализмом
Раздел 3: от наличия конкурентоспособного и преданного человеческого капитала
Раздел 4: использование технологий и эффективных ресурсов
Раздел 5: таким образом, чтобы обеспечить высокое участие на внутреннем рынке
Наконец, была подготовлена первичная организационная матрица выравнивания
(Приложение 3), в качестве одного из начальных этапов подготовки ОМС или сбалансированной системы показателей, в ней расположены в первом столбце для каждой точки зрения показатели управления и их взаимосвязь с частями миссии и общие стратегии, чтобы в последнем столбце были запланированные и реальные значения каждого из этих показателей, которые измеряют эффективность организации и способствуют эффективному принятию решений.
ВЫВОДЫ
- Взаимосвязь стратегических факторов может быть проанализирована с помощью контроля организационного управления.Миссия предприятия имела недостатки, которые были преодолены посредством ее критического и конструктивного анализа. Исследуемая организация находится в ситуации максимальной власти как над своими клиентами, так и поставщиками. Выявлены и проверены предельные ситуации компании. Быть в результате емкость предприятия меньше, чем его спрос на рынке; и уверенность в неприменении эффективной системы управления запасами. Подготовка Первичной матрицы организационного выравнивания способствует эффективному принятию решений для исследуемой компании,что позволяет ему на конкурентной основе наращивать все свои ресурсы и возможности для улучшения отношений как с поставщиками, так и со своими заявителями. Разработанная процедура продемонстрировала свою осуществимость и практическую полезность в качестве инструмента, который способствует планированию, внедрению и контролю эффективного стратегического согласования результатов деятельности. организационнойБИБЛИОГРАФИЯ
- Cespón Castro, R. & Amador, A. (2003) Управление цепями поставок. Центральноамериканский технологический университет UNITEC. Гондурас. С. 58-74 Гарсия Видаль, Г. (2004) Эпистемологический вклад для администрации. Универсидад де Ориенте, Куба. Диссертация представлена в качестве опции к ученой степени доктора технических наук Каплана Р.С. и Нортона Д. (2004 г.). Стратегические карты, Барселона, Ediciones Gestión 2000. с. 23-34 Ногейра Ривера, Д. (2002). Концептуальная модель и средства поддержки для усиления контроля управления в кубинских компаниях. Диссертация представлена на соискание ученой степени доктора технических наук. Университет Матансас "Камило Сьенфуэгос". Куба. Перес Кампанья, М. (2005) Вклад в управленческий контроль в элементах цепочки поставок. Модель и порядок для коммерческих организаций.Центральный университет "Марта Абреу". Las Villas, Куба. Диссертация представлена в качестве варианта научной степени доктора технических наук. 20-38 Рейес Чавес, Э. и Тамайо Гарсия, Ю. (2011) Процедура анализа стратегической взаимосвязи в процессе управленческого контроля.http://www.eumed.net/ce/2011a/rctg.htm Солер Гонсалес, RH (2009 г.) Процедура внедрения сбалансированной системы показателей в качестве модели управления в кубинских компаниях. Высший политехнический институт "Хосе Антонио Эчеверрия". Гавана Куба. Диссертация на соискание ученой степени доктора технических наук. стр. 32-36 Торрес Gemeil, М.; Daduna, JR и Mederos Cabrera, B. 2007. Общие основы логистики. Город Гавана и Берлин, стр. 110-112
См. Приложения в загружаемом PDF.
Скачать оригинальный файл
