Контроль как административная функция в компании

1. Введение

Контроль был определен под двумя широкими перспективами, ограниченной перспективой и широкой перспективой. С ограниченной точки зрения контроль понимается как последующая проверка результатов, достигнутых в мониторинге поставленных целей, и контроль затрат, вложенных в процесс, осуществляемый уровнями управления, где стандартизация в количественном выражении является центральной частью контрольное действие.

В широкой перспективе контроль понимается как деятельность не только на уровне управления, но и на всех уровнях и членах организации, которая направляет организацию к достижению целей, предложенных в рамках качественных и количественных механизмов измерения. В этом подходе подчеркиваются социальные и культурные факторы, присутствующие в институциональном контексте, поскольку он исходит из принципа, что само поведение индивида в конечном итоге определяет эффективность методов контроля, выбранных в динамике управления.

Все это приводит нас к убеждению, что контроль - это механизм, который позволяет корректировать отклонения с помощью качественных и количественных показателей в широком социальном контексте, чтобы достичь соответствия основным целям успеха организации, то есть контролю. Он понимается не как чисто технический процесс мониторинга, но также как неформальный процесс, в котором оцениваются культурные, организационные, человеческие и групповые факторы.

2. Определение контроля

Контроль является фундаментальной стадией в администрировании, потому что, хотя у компании великолепные планы, адекватная организационная структура и эффективное управление, исполнительный директор не сможет проверить реальное положение организации, и нет механизма, который обеспечивал бы и сообщить, соответствуют ли факты целям.

Концепция контроля носит очень общий характер и может использоваться в организационном контексте для оценки общей эффективности по сравнению со стратегическим планом.

Чтобы побудить каждого установить свое собственное определение понятия, будут рассмотрены некоторые подходы различных авторов, изучающих предмет:

• Генри Фарол: Контроль состоит в проверке, все ли происходит в соответствии с принятой PANM, с выпущенными инструкциями и с установленными принципами. Его цель - указать на слабые места и ошибки, чтобы исправить их и предотвратить их повторение Роберт Б. Бушеле: Процесс измерения текущих результатов по отношению к планам, диагностирование причины отклонений и принятие необходимых корректирующих мер. Джордж Р. Терри: Процесс определения того, что выполняется, оценка и, при необходимости, применение корректирующих мер, чтобы выполнение выполнялось в соответствии с планом. Бюро К. Сканлан: Контроль имеет Цель состоит в том, чтобы убедиться, что факты идут в соответствии с установленными планами. Роберт С. Эпплби:Измерение и коррекция достижений подчиненных для обеспечения того, чтобы цели компании и планы по их достижению были достигнуты экономически и эффективно. Роберт Эклз, Рональд Кармайкл и Бернард Сарше: Это регулирование деятельности, соблюдение плана, созданного для достижения определенных целей. Гарольд Кунц и Сирил О'Донелл: Включает измерение того, что было достигнуто в отношении стандарта, и коррекцию отклонений, чтобы обеспечить достижение целей в соответствии с планом. Кьявенато Контроль - это административная функция: это фаза административного процесса, которая измеряет и оценивает эффективность и предпринимает корректирующие действия, когда это необходимо. Таким образом, контроль по сути является регулирующим процессом.Слово контроль имеет много значений, и его значение зависит от функции или области, в которой оно применяется; Это можно понимать как административную функцию, которая является частью административного процесса вместе с планированием, организацией и управлением, а также то, что ему предшествует, как средство регулирования, используемое отдельным лицом или компанией, как определенные регулирующие задачи, которые контролер применяет в компания, которая будет сопровождать и поддерживать свои решения и руководить решениями. Существуют также случаи, когда слово «управление» используется для разработки автоматической системы, которая поддерживает постоянную степень потока или работу всей системы; Это относится к процессу контроля нефтеперерабатывающих заводов или химической промышленности непрерывной и автоматической обработки: механизм контроля обнаруживает любые отклонения от нормальных стандартов,делает возможным надлежащее регулирование. Как ограничительная функция системы, чтобы удерживать участников в желаемых схемах и избегать любых отклонений. Это случай частотного контроля и кадрового учета, чтобы избежать возможных злоупотреблений. Существует популярный образ, согласно которому слово «контроль» ассоциируется с негативным аспектом, главным образом, когда в организациях и в обществе оно интерпретируется в смысле ограничения, принуждения, ограничения, направления, подкрепления, манипуляции и торможения.Существует популярный образ, согласно которому слово «контроль» ассоциируется с негативным аспектом, главным образом, когда в организациях и в обществе оно интерпретируется в смысле ограничения, принуждения, ограничения, направления, подкрепления, манипуляции и торможения.Существует популярный образ, согласно которому слово «контроль» ассоциируется с негативным аспектом, главным образом, когда в организациях и в обществе оно интерпретируется в смысле ограничения, принуждения, ограничения, направления, подкрепления, манипуляции и торможения.

Есть также другие коннотации для контроля слова:

• Проверить или проверить; Регулярное; Сравнить с рисунком; Осуществлять власть над кем-либо (прямое или командование); Остановись или помешай.

Очевидно, что все эти определения представляют неполные концепции контроля, возможно, определенные субъективным и применимым образом; короче говоря, контроль следует понимать как:

3. Элементы концепции

• Связь с заявленным: всегда существует для проверки достижения целей, установленных в планировании. Измерение: для контроля важно измерить и количественно оценить результаты. Обнаружение отклонений: одна из неотъемлемых функций контроля заключается в обнаружении различий, которые являются наличие между исполнением и планированием. Установить корректирующие меры: цель контроля - предвидеть и исправлять ошибки.

4. Требования к хорошему контролю

• Исправление сбоев и ошибок: Контроль должен обнаруживать и указывать ошибки планирования, организации или управления. Предотвращение сбоев или будущих ошибок: контроль при обнаружении и индикации текущих ошибок должен предотвращать будущие ошибки, будь то планирование, организация или управление.,

5. Важность контроля

Одна из наиболее очевидных причин важности контроля заключается в том, что даже самые лучшие планы могут отклоняться. Элемент управления используется для:

• Создайте лучшее качество: обнаружены недостатки процесса и исправлен процесс, чтобы устранить ошибки.Работа с изменениями: это неотъемлемая часть среды любой организации. Рынки меняются, конкуренция во всем мире предлагает новые продукты или услуги, которые привлекают внимание общественности. Материалы и новые технологии появляются. Правительственные постановления утверждаются или изменяются. Функция мониторинга помогает менеджерам реагировать на угрозы или возможности всего этого, потому что она помогает им обнаруживать изменения, которые влияют на продукты и услуги их организаций. Создание более быстрых циклов: признание потребности - это одно от потребителей за улучшенный дизайн, качество или время выполнения заказа,Это совсем другое, чтобы ускорить циклы, которые включают разработку и доставку этих новых продуктов и услуг для клиентов. Сегодняшние клиенты ожидают не только скорости, но и продуктов и услуг, разработанных по индивидуальному заказу Добавленная стоимость: быстрое время цикла - один из способов получения конкурентного преимущества. Еще один способ, применяемый экспертом японской администрации Кеничи Омае, - повысить ценность. Попытка соответствовать всем движениям соревнования может быть очень дорогой и контрпродуктивной. Вместо этого Ohmae предупреждает, что главная цель организации должна заключаться в том, чтобы «повысить ценность» своего продукта или услуги таким образом, чтобы клиенты покупали его, предпочитая его предложению потребителя. Часто,Эта добавленная стоимость приобретает форму качества, превосходящего показатели, достигнутые путем применения контрольных процедур. Облегчение делегирования и совместной работы: современная тенденция к совместному управлению также увеличивает необходимость делегировать полномочия и стимулировать сотрудников к работе. вместе в команде. Это не уменьшает конечную ответственность менеджмента. Напротив, характер процесса управления меняется. Следовательно, процесс контроля позволяет менеджеру контролировать прогресс сотрудников, не мешая их творчеству или участию в работе.Современная тенденция к совместному управлению также увеличивает необходимость делегировать полномочия и поощрять сотрудников работать вместе в команде. Это не уменьшает конечную ответственность менеджмента. Напротив, характер процесса управления меняется. Следовательно, процесс контроля позволяет менеджеру контролировать прогресс сотрудников, не мешая их творчеству или участию в работе.Современная тенденция к совместному управлению также увеличивает необходимость делегировать полномочия и поощрять сотрудников работать вместе в команде. Это не уменьшает конечную ответственность менеджмента. Напротив, характер процесса управления меняется. Следовательно, процесс контроля позволяет менеджеру контролировать прогресс сотрудников, не мешая их творчеству или участию в работе.

6. Основа контроля

Вы можете начать с определения базы. Этого было бы достаточно, чтобы вспомнить и взглянуть на класс геометрии, когда они объяснили, что треугольник состоит из двух основных элементов: основания и высоты. В то время было достаточно взглянуть на нижнюю часть фигуры и понять, что без этой основы будет возможна стабильность треугольника? Он также работает с организационным контролем и его основами, можно сказать, что контроль основан на выполнении следующих действий:

• Планировать и организовывать. Делать. Оценка. Поправляться.
  • Цели - это программы, которые компания хочет достичь, которые будут способствовать достижению ее цели. Что делает планирование и организацию необходимыми для определения того, что и как следует делать, а практическое применение - это планирование и организация достижения целей. Из этого получается информация, которая предоставляет подробности о том, что делается, то есть она прояснит, каковы реальные факты. Эта информация должна быть четкой, практичной и обновленной при оценке. Оценивая, что это не что иное, как интерпретация и сравнение полученной информации с поставленными целями, можно принять решение о том, какие меры следует принять. на практике меры, которые позволят устранить отклонения, заставляющие систему терять равновесие.

7. Элементы контроля

Контроль - это циклический и повторяющийся процесс. Он состоит из четырех элементов, следующих друг за другом:

• Установление стандартов: это первая стадия контроля, которая устанавливает стандарты или критерии оценки или сравнения. Стандарт - это норма или критерий, который служит основой для оценки или сравнения чего-либо. Есть четыре типа стандартов; Они представлены ниже: Стандарты количества: как объем производства, количество запаса, количество сырья, количество часов и т. Д. Стандарты качества: Как получен контроль сырья, контроль качества продукции, спецификации. продукта, среди прочих. Стандарты времени: как стандартное время для производства определенного продукта, среднее время запаса определенного продукта, среди прочих. Стандарты затрат: как затраты на производство, административные расходы, расходы на продажу, среди прочего.,Оценка эффективности: это вторая стадия контроля, целью которой является оценка того, что делается. Сравнение производительности с установленным стандартом: Это третья стадия контроля, которая сравнивает производительность с тем, что было установлено в качестве стандарта, для Проверьте, есть ли отклонение или отклонение, то есть какая-то ошибка или сбой в отношении ожидаемой производительности. Корректирующее действие: Это четвертый и последний этап элемента управления, который стремится исправить производительность, чтобы привести ее к ожидаемому стандарту. Корректирующее действие всегда является мерой исправления и адекватности любого отклонения или отклонения по отношению к ожидаемому стандарту.который сравнивает производительность с тем, что было установлено в качестве стандарта, чтобы проверить, есть ли отклонение или отклонение, то есть какая-то ошибка или сбой по отношению к ожидаемой производительности. Корректирующее действие: это четвертый и последний этап элемента управления, который стремится исправить производительность для приспособьте это к ожидаемому стандарту. Корректирующее действие всегда является мерой исправления и адекватности любого отклонения или отклонения по отношению к ожидаемому стандарту.который сравнивает производительность с тем, что было установлено в качестве стандарта, чтобы проверить, есть ли отклонение или отклонение, то есть какая-то ошибка или сбой по отношению к ожидаемой производительности. Корректирующее действие: это четвертый и последний этап элемента управления, который стремится исправить производительность для приспособьте это к ожидаемому стандарту. Корректирующее действие всегда является мерой исправления и адекватности любого отклонения или отклонения по отношению к ожидаемому стандарту.

8. Контрольные зоны

Контроль действует во всех областях и на всех уровнях компании. Практически вся деятельность компании находится под определенной формой контроля или мониторинга.

Основными направлениями контроля в компании являются:

• Производственные площади: если компания является промышленной, то производственная зона является той, где производится продукция; если компания была поставщиком услуг, производственная зона - та, где предоставляются услуги; Основными существующими средствами управления в области производства являются: Производственный контроль: основная цель этого управления состоит в том, чтобы запрограммировать, координировать и осуществлять все меры, направленные на достижение оптимальной производительности в производимых единицах, а также указывать режим, время и наиболее подходящее место для достижения производственных целей, таким образом отвечая всем потребностям отдела продаж. Контроль качества: исправьте любые отклонения от стандартов качества продуктов или услуг в каждом разделе (контроль брака, проверки, среди другие). Стоимость контроля:Постоянно проверяйте производственные затраты, будь то сырье или рабочая сила Контроль времени производства: оператором или оборудованием; для устранения пустой траты времени или ненужного ожидания, применяя исследования времени и движения. Инвентарный контроль: сырья, деталей и инструментов, продуктов, как собранных, так и готовых, среди прочего. Контроль производственных операций: определение маршрутов, программ и поставок. среди прочего. Контроль отходов: Относится к установлению допустимых и желательных минимумов. Контроль технического обслуживания и консервации: остановка машин, затраты, среди прочего. Коммерческая площадь: это область компании, которая отвечает за продажу или коммерциализация производимых продуктов или услуг. Контроль продаж: сопровождает ежедневные, еженедельные,ежемесячно и отменяет продажи компании клиентом, продавцом, регионом, продуктом или услугой, чтобы указать на ошибки или искажения в отношении прогнозов. Основные элементы управления продажами можно упомянуть:
  • По общему объему продаж. По видам проданных товаров. По сезонным объемам продаж. По цене проданных товаров. По клиентам. По территориям. По продавцам. Для получения прибыли. Для расходов различных видов продаж.
  Пропагандистский контроль: сопровождать пропаганду, с которой компания заключила договор, и проверять ее результат в продажах. Контроль затрат: постоянно проверять затраты на продажу, а также комиссионные вознаграждения продавцов, расходы на рекламу и др. Финансовая сфера Это сфера деятельности компании, которая отвечает за финансовые ресурсы, такие как капитал, выставление счетов, платежи, денежные потоки и другие. Основные средства контроля в финансовой сфере представлены ниже: Бюджетный контроль: это контроль прогнозов финансовых расходов по департаментам для проверки любых отклонений в расходах. Контроль затрат: глобальный контроль затрат, понесенных компанией будь то производственные, сбытовые или административные расходы (административные расходы среди которых;оклады руководства и руководства, аренда зданий (среди прочего), финансовые интересы и амортизация, займы или внешнее финансирование и др. Область людских ресурсов: это область, в которой осуществляется управление персоналом, применяются основные меры контроля., которые следуют: Контроль посещаемости и задержки: Контроль контрольных часов или файла проверяет задержки персонала, отсутствие, оправданное медицинскими причинами, и неоправданное. Контроль отпусков: Это контроль, который указывает, когда должностное лицо введите отпуска и на сколько дней. Контроль заработной платы: проверьте заработную плату, ее корректировки или исправления, коллективные увольнения, среди других.Область человеческих ресурсов: это область, которая управляет персоналом, применяются следующие основные элементы управления: Контроль посещаемости и задержки: Это контроль контрольных часов или файла, который проверяет задержки персонала, отсутствие, обоснованное Медицинские причины и те, которые неоправданны. Контроль отпуска: это контроль, который указывает, когда должностное лицо должно уйти в отпуск и на сколько дней. Контроль заработной платы: Проверяет заработную плату, ее корректировки или исправления, коллективные увольнения и другие.Область человеческих ресурсов: это область, которая управляет персоналом, применяются следующие основные элементы управления: Контроль посещаемости и задержки: Это контроль контрольных часов или файла, который проверяет задержки персонала, отсутствие, обоснованное Медицинские причины и те, которые неоправданны. Контроль отпуска: это контроль, который указывает, когда должностное лицо должно уйти в отпуск и на сколько дней. Контроль заработной платы: Проверяет заработную плату, ее корректировки или исправления, коллективные увольнения и другие.и неоправданный. Контроль отпусков: это контроль, который указывает, когда чиновник должен уйти в отпуск и на сколько дней. Контроль заработной платы: Проверяет заработную плату, ее корректировки или исправления, коллективные увольнения, среди других.и неоправданный. Контроль отпусков: это контроль, который указывает, когда чиновник должен уйти в отпуск и на сколько дней. Контроль заработной платы: он проверяет заработную плату, ее корректировки или исправления, коллективные увольнения, среди прочего.

9. Шаги в процессе контроля

Административный контроль: это систематическая попытка установить стандарты эффективности с целями планирования, разработать системы обратной связи, сравнить фактические результаты с ранее установленными стандартами, определить, существуют ли отклонения и измерить их важность, а также принять те меры, которые необходимы, чтобы гарантировать, что все ресурсы компании используются наиболее эффективным и действенным способом для достижения целей компании ».

В нем управление разделено на четыре этапа, которые:

1. Установить стандарты и методы для измерения производительности

Он представляет собой идеальный план, цели и задачи, которые были установлены в процессе планирования, определены в четких и измеримых терминах, которые включают конкретные сроки.

Это важно по следующим причинам:

Первый; Неопределенно определенные цели, например «улучшить навыки сотрудников», являются пустыми словами, если менеджеры не начинают указывать, что они имеют в виду под улучшением, что они намерены делать для достижения этих целей и когда.

Во-вторых, четко поставленные цели, такие как «повышение квалификации сотрудников путем проведения еженедельных семинаров на наших объектах в феврале и марте; они могут быть лучше измерены с точки зрения точности и полезности, чем пустые слова.

И наконец; Измеримые цели, сформулированные точно, могут быть легко переданы и переведены в стандарты и методы, которые могут использоваться для измерения результатов. Эту легкость точного сообщения о заявленных целях и задачах крайне важно контролировать, поскольку некоторые люди часто выполняют роли планирования, а другим назначаются контрольные роли.

В сфере услуг стандарты и меры могут включать в себя то, как долго клиенты должны находиться в банке, как долго они должны ждать ответа на свой телефон, или сколько новых клиентов привлек клиент. обновленная рекламная кампания. В промышленном бизнесе стандарты и меры могут включать цели продаж и производства, цели посещаемости рабочих мест, произведенные и переработанные отходы и записи по безопасности.

2. Измерьте результаты

Во многих отношениях это самый простой шаг в процессе контроля; трудности, по-видимому, преодолены с первых двух шагов. Теперь необходимо сравнить измеренные результаты с ранее установленными целями или критериями. Если результаты соответствуют стандартам, менеджеры могут предположить, что «все под контролем»

На рисунке видно, что им не нужно активно вмешиваться в деятельность организации.

3. Принять корректирующие меры

Этот шаг необходим, если результаты не соответствуют установленным уровням (стандартам) и если анализ показывает, что необходимо принять меры. Корректирующие меры могут включать изменение одного или нескольких видов деятельности организации. Например; Владелец-владелец франшизы может увидеть, что ему нужно больше сотрудников на стойке, чтобы соответствовать пятиминутному стандарту ожидания для клиентов, установленному McDonald's. Со своей стороны, контроль может выявить неадекватные стандарты. В зависимости от обстоятельств корректирующие меры могут включать изменение первоначальных стандартов, а не изменение в деятельности.

На рисунке показан еще один важный момент, а именно то, что управление является динамическим процессом. Если менеджеры не контролируют процесс контроля до завершения, они будут только контролировать производительность, а не контроль. Важность всегда должна заключаться в нахождении конструктивных путей, позволяющих результатам соответствовать параметрам, а не только в выявлении прошлых сбоев.

4. Обратная связь

Он является базовым в процессе контроля, поскольку благодаря обратной связи полученная информация со временем адаптируется к административной системе.

Всегда будет необходимо раскрывать результаты измерений определенным членам организации, чтобы устранить причины отклонений. Результаты могут быть предоставлены как лицам, чья эффективность измеряется, их начальникам, так и другим руководителям высшего звена и сотрудникам. Каждое решение будет иметь свои преимущества и недостатки и будет зависеть от типа проблемы, с которой вы хотите столкнуться. В любом случае, информация должна предоставляться максимально объективно. Он теряет эффективность, когда он включает чувства, личные предположения, критику, интерпретации, суждения и т. Д. Кажется, что когда в сообщении результатов участвуют многие люди, в том числе сотрудники или руководители, и трудно быть нейтральным,повышает риск возникновения конфликтных и защитных отношений у сотрудников, находящихся под контролем.

Степень обратной связи системы будет зависеть от качества информации.

10. Принципы контроля

Баланс

Каждая делегируемая группа делегирования должна обеспечивать соответствующую степень контроля. Таким же образом делегируются полномочия и распределяются обязанности.При делегировании полномочий необходимо создать достаточные механизмы для проверки того, что возложенная ответственность выполняется и что делегированные полномочия должным образом осуществляются.

Никакой контроль не будет действительным, если он не основан на целях, поэтому важно установить конкретные меры действий или стандарты, которые служат образцом для оценки того, что установлено, которые определяются на основе целей. Стандарты позволяют выполнять планы в определенных пределах, избегая ошибок и, следовательно, потери времени и денег.

Возможности

Контроль должен быть своевременным, то есть он должен применяться до того, как будет допущена ошибка, чтобы можно было заранее принять корректирующие меры.

Из целей

Это относится к тому факту, что контроль существует в зависимости от целей, то есть контроль является не целью, а средством достижения заранее установленных целей. Никакой контроль не будет действительным, если он не основан на целях и если через него достижение целей не рассматривается.

Из отклонений

Все отклонения или отклонения, которые появляются в отношении планов, должны быть детально проанализированы, чтобы можно было узнать причины их возникновения, чтобы принять необходимые меры, чтобы избежать их в будущем. Бесполезно выявлять отклонения, если они не проанализированы и если не установлены профилактические и корректирующие меры.

О доступности

Создание системы контроля должно оправдывать затраты, которые она представляет со временем и деньгами, в сравнении с реальными преимуществами, которые предоставляет этот отчет. Контроль должен осуществляться только в том случае, если его стоимость оправдана ожидаемыми результатами; Создавать систему контроля бесполезно, если получаемые ею финансовые выгоды меньше затрат и времени, затрачиваемых на ее внедрение.

Исключения

Контроль следует применять, предпочтительно, к исключительным или репрезентативным видам деятельности, чтобы сократить затраты и время, адекватно разграничивая, какие стратегические функции требуют контроля. Этому принципу помогают вероятностные, статистические или случайные методы.

Контрольной функции

Функция контроля ни в коем случае не должна понимать функцию контроля, поскольку она теряет эффективность управления. Этот принцип является базовым, поскольку он указывает на то, что лицо или функция, выполняющая контроль, не должны быть связаны с деятельностью, подлежащей контролю.

11. Правила контроля процесса

Прежде всего, следует различать этапы или этапы всего контроля:

1. Создание средств контроля. Сбор данных. Интерпретация и оценка результатов. Использование одних и тех же результатов.

Первый и последний из этих этапов, по сути, принадлежат администратору.

Второй, конечно, техник под контролем. Третий обычно от администратора, с помощью технического специалиста.

Среди бесчисленного множества возможных средств контроля в каждой группе мы должны выбрать те, которые можно считать стратегическими.

1. Что лучше всего покажет, что было потеряно или не получено? Что вы можете сказать нам, что можно улучшить? Как быстрее измерить любое отклонение от нормы? Что лучше сообщит «кто» ответственен за сбои? Самые дешевые и просторные одновременно? Какие самые простые и самые автоматические?

Системы управления должны максимально отражать структуру организации:

1. Организация - это выражение планов и одновременно средство контроля. Таким образом, когда контроль систематически «ломает» каналы организации, он искажает и нарушает его. Vgr: отчеты о том, что работники обязаны, среди прочего, доставлять в бухгалтерию или другой отдел контроля «напрямую», имеют тенденцию искажать организацию. Кроме того, те же средства контроля теряют эффективность. Vgr: часто голые данные бесполезны, так как они нуждаются в интерпретации или дополнениях, которые должен сделать руководитель каждого отдела, который является тем, кто имеет общее видение этого.

При установлении контроля необходимо учитывать их характер и характер контролирующей функции, чтобы применять наиболее полезную функцию.

1. Чтобы определить природу средств управления, будет использоваться следующая классификация средств управления: чисто личная, например, надзор, проверка операций и т. Д. Что касается «характера функции управления», найдите относится к «средствам контроля».

Управление должно быть гибким. Когда элемент управления не является гибким, проблема, которая требует превышения того, что было рассчитано в прогнозе, означает, что либо он не может функционировать должным образом, либо стремится отказаться от элемента управления как бесполезного. Многие против использования средств управления, именно из-за их негибкости.

Вот почему использование гибких бюджетов так полезно. Они графически записывают на оси ординат постоянные затраты в виде горизонтальных линий и пропорциональные переменные в виде наклонных линий. Количество произведенных, проданных и т. Д. Единиц указано на оси абсцисс. При этом вы можете рассчитать стоимость производства, продажи и т. Д., Которая соответствует каждому количеству единиц. Таким образом, в используемом примере стоимость производства 1000 единиц будет составлять 15 000 долларов США; из 3000 будет 22 000 долларов и т. д.

Органы управления должны быстро сообщать об отклонениях. Контроль над «историческим» типом, смотрит в прошлое. Следовательно, много раз, когда сообщают об отклонении или исправлении, это уже невозможно выполнить. Контроли, напротив, должны обновляться как можно больше.

Поэтому предпочтение следует отдавать тем видам контроля, которые имеют «заранее установленную» норму, даже если она является приблизительной, например: бюджеты, прогнозы, оценки и т. Д.

Элементы управления должны быть понятны всем, кто как-то их использует. Отсюда необходимость ограничивать «технические детали». Их преувеличенное использование обычно является естественной тенденцией, которая возникает у «специалистов» как средства «отстаивания своей позиции». Но истинный способ добиться этого - получить максимальный эффект от контроля, и этого не произойдет, если все те, кто должен его использовать, не поймут его совершенно.

По той же причине, необходимо быть осторожным, чтобы постоянно инструктировать тех, кто должен вмешиваться в его работу, о необходимости контроля, их тактике и терминологии.

Контроль должен достигать максимально высокого уровня на высоких административных уровнях, которые должны использовать их.

По этой причине использование графиков для управления всегда должно быть более дорогим, будь то простые линии, графы Ганта, графы точек равновесия и т. Д. Обратите внимание также на преимущество применения статистических методов.

Органы управления сами должны каким-то образом привести к корректирующим действиям. Они должны не только говорить «что-то не так», но и «где, почему, кто несет ответственность и т. Д.».

При использовании данных должна соблюдаться система. Его основными шагами будут:

1. Анализ «фактов». Интерпретация же. Принятие рекомендуемых мер. Его инициирование и тщательное рассмотрение. Запись полученных результатов.

Важно не путать «факты» с их оценочной интерпретацией.

Контролем может служить следующее:

1. Последовала безопасность в действии (например, директор корабля, который, хотя ему и не нужно менять курс, использует инструменты, чтобы убедиться, что курс правильный). Исправление дефектов. Улучшение полученного. Новое общее планирование. Мотивация личный.

12. Контроль допусков

Фактическая производительность редко в точности соответствует стандартам или планам.

Определенное количество вариаций обычно происходит в результате случайности. Поэтому администратор должен установить пределы, связанные с принятой степенью отклонения от стандарта. Другими словами, насколько допускаются отклонения от стандарта? То, как администратор устанавливает контрольные допуски, зависит от цели.

Часто администратор должен делать субъективные суждения, когда контролируемая система или фактор выходит из-под контроля, если отслеживаемая деятельность поддается числовому измерению, могут использоваться методы статистического контроля.

В любом случае, элемент, который влияет на величину приемлемого отклонения, - это риск выйти из-под контроля и реализовать его. В целом, чем ниже риск, тем шире допуски.

Контрольные допуски

13. Виды контроля в соответствии с их периодичностью

Существует три основных типа контроля, в зависимости от ресурсов, деятельности и результатов в рамках организации: предварительный, параллельный и обратный контроль. Первая направлена ​​на предотвращение отклонений в качестве и количестве ресурсов, используемых в организации. Во-вторых, отслеживает операционные операции, чтобы гарантировать, что цели достигаются, стандарты, управляющие операционной деятельностью, основаны на должностных инструкциях и политиках, которые вытекают из функции планирования, и последний тип контроль ориентирован на конечные результаты, корректирующие меры ориентированы на улучшение процесса приобретения ресурсов или на операции друг с другом.

Предварительная проверка:

Процедуры предварительного контроля включают в себя все усилия руководства по повышению вероятности того, что текущие результаты будут благоприятно соответствовать запланированным результатам. С этой точки зрения политика является важным средством запуска предварительного контроля, поскольку она является руководством для будущих действий. Поэтому важно различать установление политики и ее реализацию. Параметр политики является частью функции планирования, а реализация соответствует функции контроля.

• Подбор человеческих ресурсов и формирование рабочих групп: Функция организации определяет требования к работе и предопределяет требования к квалификации работников. Эти требования различаются по степени их специфичности, в зависимости от характера задачи. На уровне мастерской требования к навыкам могут быть определены с учетом физических характеристик и ловкости рук; с другой стороны, требования к задачам управленческого персонала о том, что способность руководства является основополагающим фактором успеха организации Материалы: Сырье, которое превращается в данный продукт, должно соответствовать стандартам качества. В то же время,Необходимо поддерживать достаточный инвентарь, чтобы обеспечить непрерывный поток, отвечающий требованиям клиентов. В последние годы было разработано много методов, которые используют статистическую выборку для контроля количества материалов, которая заключается в проверке образцов, а не всей партии. Эти методы являются менее дорогостоящими с точки зрения времени проверки, но существует риск принятия дефектных материалов, если образец не имеет дефектов. Предварительный контроль материалов иллюстрирует очень рутинную систему контроля. Стандарт может быть легко измерен, и информация (образец) сразу доступна. Вопрос о принятии или отклонении материалов возникает довольно часто, и решения должны приниматься на справедливой и единой основе. Решение принять,отклонение или взятие другого образца основано на прямых инструкциях; При наличии результатов выборки решение принимается автоматически. Капитал: Приобретение капитала отражает необходимость замены существующего оборудования или увеличения мощности компании. Приобретение капитала контролируется путем установления потенциальных критериев прибыльности, которые должны быть определены до утверждения предложения. Эти приобретения обычно включаются в бюджет капиталовложений, среднесрочный и долгосрочный документ планирования, в котором подробно описываются альтернативные источники и способы использования средств. Управленческие решения, которые включают обязательство имеющихся средств в обмен на будущие средства, называются инвестиционными решениями.Методы, используемые для проверки инвестиционных предложений, основаны на экономическом анализе. Существует несколько широко используемых методов, каждый из которых включает разработку стандарта, которому они должны соответствовать, чтобы принять предполагаемое приобретение капитала:
  • Метод окупаемости: это самый простой метод, позволяющий рассчитать количество лет, необходимое для восстановления предложенного капитала для оплаты первоначальной стоимости с будущим денежным доходом. Доходность инвестиций: это мера альтернатива рентабельности. Это отношение дополнительного чистого дохода к первоначальной стоимости. Расчетная норма доходности должна сравниваться с некоторыми минимальными стандартами допуска, и решение принять или отклонить ее зависит от этого сравнения Метод дисконтированной нормы доходности: учитывайте временную стоимость денег и, аналогично Метод окупаемости, рассмотрим только денежный поток. Он широко используется, потому что он концептуализируется как правильный метод расчета нормы прибыли.Адекватные финансовые ресурсы должны быть доступны для обеспечения оплаты обязательств, вытекающих из текущих операций. Материалы должны сравниваться и выплачиваться заработная плата, проценты и сроки погашения; Основным средством контроля доступности и стоимости финансовых ресурсов является бюджет, особенно денежные средства и оборотные средства. Эти бюджеты предсказывают приливы и отливы деятельности компании, когда материалы приобретаются, производятся и инвентаризируются для готовой продукции, продаются запасы и получаются денежные средства.Основным средством контроля доступности и стоимости финансовых ресурсов является бюджет, особенно денежные средства и оборотные средства. Эти бюджеты предсказывают приливы и отливы деятельности компании, когда материалы приобретаются, производятся и инвентаризируются для готовой продукции, продаются запасы и получаются денежные средства.Основным средством контроля доступности и стоимости финансовых ресурсов является бюджет, особенно денежные средства и оборотные средства. Эти бюджеты предсказывают приливы и отливы деятельности компании, когда материалы приобретаются, производятся и инвентаризируются для готовой продукции, продаются запасы и получаются денежные средства.

Параллельное управление

Он состоит из действий руководителей, которые руководят работой своих подчиненных; Руководство относится к действиям менеджера, когда он инструктирует своих подчиненных о надлежащих средствах и процедурах и когда он контролирует работу подчиненных, чтобы гарантировать, что она выполняется должным образом.

Управление следует формальной командной цепочке, поскольку ответственность каждого начальника состоит в том, чтобы интерпретировать для своих подчиненных приказы, полученные от более высоких уровней. Относительная важность лидерства почти полностью зависит от характера деятельности, осуществляемой подчиненными.

Контроль обратной связи

Отличительной особенностью методов контроля с обратной связью является то, что они подчеркивают исторические результаты в качестве основы для корректировки будущих действий; Например, финансовая отчетность компании используется для оценки приемлемости исторических результатов и определения того, какие изменения следует внести в приобретение будущих ресурсов или операционной деятельности.

14. Методы контроля

Среди различных методов контроля можно упомянуть следующие:

• Бухгалтерия Аудит Бюджеты Отчеты, отчеты Файлы форм (записи памяти) Компьютеризированные Механизированные диаграммы и диаграммы Процесс, процедуры, Gannt и т. Д. Человек машина, процедура левой рукой, правой рукой и т. Д. Изучение методов, времени и движений и т. Д. Количественные методы Сети Математические модели Исследование операций Статистика Вероятностные вычисления

Ниже мы опишем некоторые из них:

Отчеты и отчеты

Они подразделяются на:

• Управляющие отчеты, которые используются для прямого управления операциями. Информационные отчеты, которые представляют более обширные данные, чтобы руководство могло формулировать планы.

Чтобы создать отчет, подумайте:

Блок темы

• Концентрация на значениях Ясность и лаконичность Дополняют графические, аудиовизуальные и устные презентации. Баланс между униформой и разнообразием. Частота отчетов. Оценка информации.

Управление по целям

Следует отметить, что он не представляет собой совершенно новую технику или систему, однако он сфокусирован на очень старых и трансцендентных реальностях.

Управление по целям координирует различные аспекты, которые уже известны, такие как контроль бюджета.

Общие принципы управления по целям: Управление по целям представляет собой особый подход, критерий или философию администрации, которая состоит из того, что высшие руководители обсуждают совместно с руководителями, которые непосредственно зависят от них, количественную оценку целей и стандартов быть установленным.

Одна из фундаментальных характеристик управления по целям - заставить разум попытаться сделать измеримые и количественные многие цели, которые до сих пор были неопределенно установлены или были чисто качественными.

Целевое управление применяется к боссам или менеджерам на всех уровнях. Это действительно средство измерения вашего истинного вклада.

Системный Обзор:

1. Основным требованием является полная поддержка со стороны общего руководства или офиса. Обычно они должны работать годами. Это необходимо в качестве первого шага для определения общих целей компании в максимально точных сроках. Необходимо преобразовать цели в стандарты. Это предполагает внесение изменений и корректировок в общие планы, и особенно в организацию компании. Каждого внутреннего руководителя следует попросить установить свои собственные стандарты или цели. Старший руководитель должен репетировать определение стандартов или целей, должным образом выраженных количественно, в каждой из областей, которые также выполняют их подчиненные. В каждой из них должно быть обсуждено то, что было указано. Когда оба босса, верхний или нижний, соответствуют стандартам, проблем не будет.Если нет, вам следует изучить кейс и попытаться договориться, и каждый из них лучше определит ваши цели или реорганизует существующие. Решения, принятые на этих встречах между главным боссом и его непосредственными подчиненными боссами, могут вызвать необходимость изменить или скорректировать общие цели, которые в действительности представляют собой линию обратной связи. В ходе разработки программ в течение года то, что было достигнуто в заранее установленных стандартах и ​​что было достигнуто, должно время от времени пересматриваться. Причины, по которым это не может быть получено, должны быть запрошены и проанализированы.По результатам вышеупомянутого частичного обзора может случиться так, что некоторые ожидаемые цели должны быть уменьшены или даже отброшены, или что другие могут быть увеличены или расширены.Наконец, обзор подготовит новые стандарты на следующий период.

Диаграмма Ганта:

Одним из наиболее важных элементов для контроля является развитие деятельности как во время, которое подразумевает каждый из них, так и в отношениях, которые они должны терпеть друг с другом всегда, когда все они выполняют одну и ту же цель.

Генри И. Гантт изобрел для этой цели диаграммы или графики, которые берут свое название и состоят из представления каждого вида деятельности горизонтальной полосой, которая, благодаря ее пересечению с уровнями или вертикальными линиями, указывает, среди прочего, месяцы, недели, дни. момент его начала и прекращения, а также его одновременность с другими действиями, связанными с ним. Иногда также указывается лицо, ответственное за каждое из этих действий.

• Методы критического пути. Одним из величайших и самых современных достижений в планировании методов контроля являются так называемые методы критического пути. Хотя они представляют собой различные методы, они имеют общие элементы, которые позволяют группировать их под общим именем: был использован термин METRA (метод оценки и траектории в сетях деятельности). Эти методы представляют собой метод управления программами, затратами, временем, последовательностями, действиями и т. Д. Техника PERT: она получила свое название от инициалов оценки программ и методики Revió, что в переводе на испанский означает «метод оценки и анализа программ». Он состоит из инструмента, основанного на сети действий и событий, и, оценив три раза,Вероятность завершения проекта к определенной дате оценивается. Хотя изначально этот метод был создан для контроля и оценки продолжительности проектов, поэтому он был известен как PERT / время, позже в него были введены затраты на мероприятия для целей бюджетного контроля и даже для изучения минимального времени. совместим с наименьшими возможными затратами, создавая систему PERT / затрат. Метод CPM: одновременно с изучением метода PERT, хотя и независимо, компании Dupont de Niemours и Remington Rand искали процедуру, которая позволила бы им решать проблемы Типичное программирование. Они пришли к результату сетей действий, как в случае PERT, поэтому первая фаза CPM (метод критического пути) практически такая же, как PERT,От этого он отличается тем, что работает только с вероятным временем выполнения, основанным на ранее зарегистрированном опыте, но в то же время вводит сметные расходы на мероприятия, связанные с проектом, стремясь сократить проект за счет сокращения определенного времени для достижения минимальных затрат. Это может быть определено как метод, который оценивает вероятное время и определяет стоимость каждого действия сети, чтобы установить наиболее удобное время поведения во время проекта для достижения минимально возможных затрат.: Это самый последний из методов Критического Пути. Его название также сформировано из аббревиатуры «Распределение ресурсов» и «Планирование нескольких проектов»: «Программа для нескольких проектов и распределение ресурсов». Он предназначен для программирования, как определенные ограниченные ресурсы,они должны быть распределены между несколькими одновременными проектами, полностью или частично, для достижения максимальной эффективности. В дополнение к идеям и инструментам, общим для PERT и PCM, в нем представлены концепции конкуренции между различными видами деятельности, которые используют одни и те же ресурсы одновременно и которые позволяют программировать эти ресурсы в сочетании с программой действий. Можно сравнивать затраты на различные альтернативы в проектах, определять наиболее эффективные ресурсы, и с помощью электронного компьютера возможно провести оценку прогресса и перспектив работы на данный момент, по мнению мексиканского отделения фирма-изобретатель.вводит понятия конкуренции между различными видами деятельности, которые используют одни и те же ресурсы одновременно и которые позволяют программировать эти ресурсы в сочетании с программой мероприятий. Можно сравнивать затраты на различные альтернативы в проектах, определять наиболее эффективные ресурсы, и с помощью электронного компьютера возможно провести оценку прогресса и перспектив работы на данный момент, по мнению мексиканского отделения фирма-изобретатель.вводит понятия конкуренции между различными видами деятельности, которые используют одни и те же ресурсы одновременно и которые позволяют программировать эти ресурсы в сочетании с программой мероприятий. Можно сравнивать затраты на различные альтернативы в проектах, определять наиболее эффективные ресурсы, и с помощью электронного компьютера возможно провести оценку прогресса и перспектив работы на данный момент, по мнению мексиканского отделения фирма-изобретатель.сделать оценку прогресса и перспективы работы в определенное время по мнению мексиканского офиса фирмы-изобретателя.сделать оценку прогресса и перспективы работы в определенное время по мнению мексиканского офиса фирмы-изобретателя.

Ревизии

Термин аудит связан с выявлением мошенничества. Аудиты имеют множество важных применений, от проверки достоверности и достоверности финансовой отчетности до обеспечения критической основы для управленческих решений. Существует два типа аудитов: внешний и внутренний.

• Внешние аудиты: это процесс проверки, который включает в себя независимую оценку счетов организации и финансовых отчетов. Активы и обязательства проверяются, а также финансовые отчеты с целью проверки их полноты и точности. Аудит проводится бухгалтерским персоналом, нанятым внешней бухгалтерской фирмой, или бухгалтерами, нанятыми для этой цели. Его задача - проверить, соблюдает ли компания при подготовке финансовой отчетности и оценке своих активов и пассивов общепринятые принципы бухгалтерского учета и правильно ли их применяет. Внешний аудит проводится после завершения периода деятельности организации и составления финансовой отчетности Внутренние аудиты: они проводятся членами организации.Его цель состоит в том, чтобы предложить разумную гарантию того, что активы организации должным образом защищены и что финансовые отчеты хранятся с достаточной точностью и надежностью для подготовки финансовой отчетности. Он также служит менеджерам для оценки эффективности деятельности организации и производительности систем управления. Объем проверок также может варьироваться в зависимости от размера и политики компании.Объем проверок также может варьироваться в зависимости от размера и политики компании.Объем проверок также может варьироваться в зависимости от размера и политики компании.

15. Сбои в процессе контроля

Обычно недостижение ранее установленных целей, которые были измерены и оценены системой управления, должно быть выражено объяснением, основанным на поиске ответов. Роль аналитика должна быть объективной и фокусироваться на используемых методах и критериях, которые ее поддерживают, чтобы не допускать типичных ошибок надзора, таких как:

• Охота на ведьм: система ищет симптомы и виновников, а не причины и возможные решения. Это правда, что, как сказал Вейнер, «непредвиденные и неожиданные события провоцируют большую попытку объяснения, чем все остальное», но это заставляет нас пытаться персонифицировать ошибку, чтобы скрыть других, которые ее породили. Процесс контроля может быть не слишком конкретным, и в нем может участвовать весь персонал, который, чувствуя себя атакованным, отрицательно реагирует на восстановление баланса. создавая, кроме того, обстановку низкой уверенности, поскольку она ограничивает свободу действий и самоконтроля личности.система придает слишком большое значение тому, что произошло, она становится рекурсивной, ограничивая эффективные корректирующие действия.

16. Управленческий контроль

Определение понятия управленческого контроля подразумевает рассмотрение его развития в административной сфере, разные авторы определили понятие в соответствии со своими позициями и интерпретациями. Тем не менее, большинство согласны с тем, что это динамичная и важная система для достижения организационных целей, эти цели изначально исходят из процесса планирования в качестве основного требования для его разработки и применения в определенных культурных и организационных условиях.

В описании и оценке управленческого контроля определены две общие концепции, принятые в административной сфере, с одной стороны, контроль рассматривается как неотъемлемая потребность процесса управления (рациональный подход), а с другой - в более всеобъемлющей парадигме, связанной не только по формальному направлению, но и по ключевым факторам, таким как культура, окружающая среда, стратегия, психологический, социальный и качественный подход, представленный так называемыми психосоциальными, культурными, макросоциальными и качественными подходами.

Недостаточно четко сказать, куда мы хотим идти с нашими усилиями и как мы собираемся это сделать, важно определить, каковы критические факторы для организации, о которых нужно позаботиться, чтобы добиться успеха (FCE), многие из которых тесно связаны с стратегии, которые будут разработаны. Следовательно, если мы хотим контролировать происходящее, контроль должен быть направлен на оценку поведения критических факторов, влияющих на соблюдение стратегии. Таким образом, контроль должен быть гибким, постоянно приспосабливаться к меняющимся стратегиям организации.

Концепция контроля с точки зрения качества включает в себя набор инструментов и методов для управления основными процессами организации; К ним относятся статистический контроль процессов, полный контроль качества и общее управление качеством.

Его принципы сосредоточены на обучении и подготовке сотрудников, объединении руководителей и сотрудников для формулирования стандартов, роли проверки самими сотрудниками результатов в процессе производства и анализа ошибок или отклонения под предпосылкой постоянного улучшения.

17. Методологический процесс разработки системы управленческого контроля

1. Институциональная диагностика: весь процесс управленческого контроля начинается с собственного изучения контролируемой системы. По словам Абада, целью диагностики является выявление возможных препятствий, которые могут повлиять на эффективность системы, таким же образом установить, заданы ли условия для выполнения предлагаемой системы, и определить ключевые процессы, которые система должна на них воздействовать, и их ключевые переменные, чтобы максимально гарантировать организационный успех. Как правило, институциональный анализ ориентирован на стратегическое исследование организации, то есть на выявление внутренних сильных и слабых сторон с их отношением к угрожающей среде или способствующим продуктивным результатам, аналогичным образом анализируются нормы, финансовые системы, организационная культура, структура, стратегический потенциал,институциональные показатели человеческих ресурсов, среди других.Идентификация ключевых процессов: зная, как расположена контролируемая система, необходимо определить ключевые процессы для успеха бизнеса, управленческий контроль не воздействует на все внутренние процессы организации, а вместо этого фокусируется на тех Достаточно важно для эффективной работы контролируемой системы, начиная от финансовой ситуации, заканчивая коммерческой ситуацией, производством, производительностью, персоналом, обслуживанием клиентов, отношениями с другими организациями, эффективностью, эффективностью, качеством, принадлежностью и другими. Дизайн системы индикаторов: Из определения ключевых областей берутся индикаторы, которые позволят измерить атрибуты указанных процессов и принять соответствующие решения для их исправления. Показатель определяется как взаимосвязь между количественными или качественными переменными, которые позволяют наблюдать за ситуацией и тенденциями изменений, возникающих в наблюдаемом объекте или явлении, в отношении целей, ожидаемых целей и ожидаемых влияний.

18. Условия, влияющие на управленческий контроль

• Среда: это может быть стабильной или динамичной, циклически изменяемой или совершенно нетипичной. Хорошая адаптация среды способствует развитию в компании. Цели компании: будь то прибыльность, рост, социальная и экологическая. Структура организации: в зависимости от того, функциональная она или подразделенная, подразумевает установление различных переменных, и, следовательно, У него также разные цели и системы управления. Размер компании: это условие связано с централизацией, тем больше компании необходимо ее децентрализовать, поскольку это влияет на принятие решений из-за большого объема обрабатываемой информации. Культура компании: человеческие отношения очень важны, и персонал, работающий в компании, должен поощряться и мотивироваться.

19. Приборная панель или контроль

Когда дело доходит до указания элемента, такого же характерного, как панель инструментов, мы не можем игнорировать тот факт, что он находится в области управления компании, что сильно зависит от среды, в которой он работает.

Кроме того, непрерывная адаптация к бизнес-среде является одной из основных функций, связанных с концепцией системы показателей. Таким образом, интересно рассмотреть динамическую среду, которая может повлиять на работу компании.

В Испании в течение середины века не было крупных компаний, так что практически не было делегировано управленческих обязанностей. Финансовый рынок был плохо развит, и инженеры занимали ответственные должности, поэтому внимание, которое они могли уделить, уделяло больше внимания управлению производственными процессами и эффективности производства.

До третьей четверти века компания не воспринималась как единое целое, анализ комплексного плана компании был довольно сложным, особенно из-за доступных бухгалтерских и финансовых инструментов.

Как правило, никаких проблем с управлением не возникало, конъюнктурное видение управления было не чем иным, как принципом существования бизнеса, порождающим структурные проблемы, которые не имели решения. По всем этим причинам приборная панель с момента ее возникновения до последних десятилетий не подвергалась никаким изменениям.

В настоящее время из-за турбулентности деловой среды, которая в большинстве случаев подвержена сильному конкурентному давлению, а также технологическому буму, именно тогда он начинает приобретать широкое значение.

Концепция Dashboard происходит от концепции «tableau de bord» во Франции, что в буквальном переводе означало бы что-то вроде «dashboard» или «dashboard».

Начиная с 80-х годов Dashboard становится, в дополнение к практической концепции, академической идеей, поскольку до тех пор бизнес-среда не претерпевала значительных изменений, ее тенденция была стабильной, принимаемые решения им не хватало высокого уровня риска.

К тому времени основные принципы, на которых основывалась система показателей, уже были структурированы, то есть некоторые цели были поставлены в сущности, каждая из которых была достигнута путем определения некоторых ключевых переменных, и контроль был сделано через индикаторы.

В целом, и в итоге, мы можем выделить три основных характеристики панелей мониторинга:

• Характер информации, собираемой в нем, дает определенные привилегии операционным разделам (продажи и т. Д.), Чтобы иметь возможность информировать финансовые отделы, причем последние являются результатом других. среди различных уровней ответственности. Выбор необходимых показателей для принятия решений, особенно в наименьшем количестве возможных.

Короче говоря, важно создать сигнальную систему в виде информационной панели, которая указывает на изменение действительно важных величин, которые мы должны отслеживать, чтобы контролировать управление.

Когда речь заходит об установлении отношений с помощью системы показателей, существует множество критериев, которые можно смешать, и описанные ниже являются наиболее показательными для классификации таких инструментов поддержки принятия решений:

• Временной горизонт Уровни ответственности и / или делегирования Конкретные области или отделы

Другие классификации:

• Экономическая ситуация Экономические сектора и т. Д…

Предлагается шесть этапов для разработки системы показателей:

1. Анализ ситуации и получение информации. На этом первом этапе компания должна знать, в какой ситуации она находится, оценивать эту ситуацию и распознавать информацию, на которую она сможет рассчитывать в любое время или в любых сценариях, как окружающей среды, так и что он обычно водит. Этот этап тесно связан со вторым. Анализ компании и определение общих функций: компания должна четко определить функции, которые ее составляют, чтобы можно было изучить потребности в соответствии с уровнями ответственности в каждом конкретном случае и чтобы иметь возможность сделать вывод о том, какие информационные приоритеты должны быть охвачены. Изучение потребностей в соответствии с приоритетами и информационным уровнем: на этом этапе охватываются информационные приоритеты, выявленные на предыдущем этапе.Сигнализация критических переменных в каждой функциональной области: на четвертом этапе должны быть отмечены критические переменные, необходимые для управления каждой функциональной областью. Эти переменные, безусловно, различны в каждом случае либо из-за культурных и человеческих ценностей, которые пронизывают философию рассматриваемой компании, либо из-за типа области, на которую мы ссылаемся. В любом случае важно определить, какие из них важны в каждом конкретном случае, чтобы можно было осуществлять правильный контроль и адекватный процесс принятия решений. Установление эффективного и действенного соответствия между критическими переменными и точными мерами для его контроль: должно быть найдено логическое соответствие между типом критической переменной, определенной в каждом случае, и отношением, значением, мерой и т. д.,сообщить нам о своем статусе, когда это будет сочтено необходимым. Таким образом, мы можем приписать правильное управление в каждый момент каждой из этих критических переменных. Конфигурация панели управления в соответствии с потребностями и полученной информацией: На этом этапе мы должны настроить панель управления в каждой функциональной области и на каждом уровне. ответственности, так что она всегда содержит минимальную, необходимую и достаточную информацию, чтобы иметь возможность делать выводы и принимать обоснованные решения.так что он всегда содержит минимальную, необходимую и достаточную информацию, чтобы иметь возможность делать выводы и принимать обоснованные решения.так что он всегда содержит минимальную, необходимую и достаточную информацию, чтобы иметь возможность делать выводы и принимать обоснованные решения.

В общем, панель инструментов должна состоять как минимум из четырех отдельных частей:

• Наиболее заметные переменные, которые необходимо контролировать в каждой ситуации, и уровень ответственности. Показатели, с помощью которых мы можем количественно оценить каждую из переменных. Произведенные отклонения, независимо от причины, которая их вызывает. Решения, которые должны приниматься в каждом случае, насколько это возможно возможно

Менеджеры каждой из информационных панелей различных отделов должны учитывать ряд общих аспектов их разработки. Среди этих аспектов следует выделить следующие:

• Информационные панели должны представлять только ту информацию, которая оказывается существенной, в простой и, конечно, синоптической и обобщенной форме. Характер структуры пирамиды между информационными панелями должен всегда учитываться, поскольку это позволяет согласование двух основных моментов: во-первых, показатели добавляются все больше и больше до достижения наиболее обобщенных показателей, и во-вторых, каждому ответственному лицу присваиваются только те показатели, которые связаны с его управлением и целями. предлагая больший акцент в терминах наиболее важной информации. Мы не можем забывать о важности как графиков, таблиц и / или таблиц данных и т. д., так как они являются истинными ссылками поддержки для всей информации, обобщенной в приборные панели.Важна унификация способов подготовки этих инструментов, поскольку это позволит действительно стандартизировать отчеты, с которыми работает компания, а также упростит задачи по сопоставлению результатов между различными отделами или областями.

В некотором смысле, то, что мы включаем в этот инструмент, будет тем, с помощью которого мы можем измерить осуществленное управление, и по этой причине очень важно установить в каждом случае, что контролировать и как это делать.

Не следует упускать из виду элементарные цели, которые должны быть достигнуты с помощью системы показателей, поскольку без определенных целей вряд ли можно понять создание определенных отчетов. Среди этих целей мы можем считать, что:

1. Это должно быть замечательное информационное средство. Прежде всего, он должен по возможности устранить информационную бюрократию в отношении различных отчетов, на которые может рассчитывать компания. Это должен быть диагностический инструмент. Речь идет об указании того, что не работает правильно в компании, короче говоря, оно должно вести себя как система оповещения. В этом смысле мы должны рассмотреть два аспекта:
   1. Те параметры, которые не соответствуют запланированным, должны быть выделены. Это основа управления за исключением, то есть система показателей должна показывать, во-первых, что не соответствует абсолютным пределам, установленным компанией, и, во-вторых, предупреждать о тех других элементах, которые перемещаются по уровням толерантность к риску Этот инструмент должен выбирать как количество, так и качество информации, которую он предоставляет, основываясь на влиянии на результаты, которые он получит.
   В отношении противостояния достижений и прогнозов, его эффективность должна быть продемонстрирована. Анализ отклонений необходим при изучении траектории управления, а также в процессе принятия краткосрочных решений и должен способствовать диалогу между всеми. Благодаря совместному выявлению проблем различными лицами, принимающими решения, можно добиться значительного прогресса в рационализации процесса принятия решений. Необходимо проанализировать причины наиболее важных отклонений, предложить решения и принять наиболее подходящий способ действий. Это должно быть полезно при распределении обязанностей. Кроме того, доступность адекватной информации облегчает обмен информацией между различными уровнями управления и групповой работой, что улучшает результаты.Это должно быть поводом для перемен и постоянного обучения поведению различных руководителей и / или менеджеров. Это должно добиться мотивации среди разных менеджеров. Это должно быть так, тем более что этот инструмент будет отражать ваше собственное управление, и, наконец, в качестве наиболее важной цели этот инструмент управления должен способствовать принятию решений. Для этого модель должна постоянно:модель должна всегда:модель должна всегда:
   1. Облегчить анализ причин отклонений. Для этого потребуется дополнительная информация в непрерывной поддержке Панели управления, в дополнение к той, которая может быть предоставлена ​​Контролером, поскольку во многих случаях она пользуется определенной информацией привилегированного характера, которую не знает даже Руководство. значит решать эти проблемы и иметь соответствующие средства действия. Знать, как себя вести. В некотором смысле, мы имеем в виду интеллектуальную систему, систему, которая будет подпитываться собственной траекторией компании и которая будет становиться все лучше и лучше, предоставляя информацию и оптимальный способ действий.

Что касается типа используемой информации, помимо сбора информации схожих характеристик, которые используются в различных дисциплинах бухгалтерского учета, то есть финансовой природы, она должна содержать информацию нефинансового характера. С момента своего представления в качестве инструмента управления Dashboard выделялась своей полной гибкостью для сбора такой информации.

Другим аспектом, который следует подчеркнуть, являются взаимоотношения, которые должны существовать между оценочной карточкой и профилем человека, для которого она предназначена. Точно, потребности каждого менеджера должны установить стандарт, который характеризует и делает этот инструмент подходящим в каждом случае и ситуации, особенно в отношении уровня большей ответственности текущей иерархии компании, из-за необходимости гораздо большие усилия обобщенности и обобщения.

Еще одна особенность Dashboard - устранение неполадок с помощью быстрых действий. Когда мы включаем качественные показатели в систему показателей, они оказываются ближе к действию, чем сами показатели или финансовые результаты. Аналогичным образом, эти номинальные показатели дают нам представление о том, какие результаты будут достигнуты. Важно помнить, что содержимое любой панели мониторинга не ограничивается цифрами или цифрами, это должно быть очень конкретное содержание для каждого отдела или каждого ответственного лица. Кроме того, следует иметь в виду, что информация, которая обрабатывается в одной панели мониторинга, может быть действительной для другой.

Последней из особенностей, которые отличают панель мониторинга, является факт использования простой и малообъемной информации. Обычные учетные дисциплины и инструменты требуют большей отдачи времени для анализа и реализации, а когда дело доходит до принятия решений, им всегда будут нужны другие аспекты, которые в принципе не были частью их рамок действий.

Панель инструментов ориентирована на сокращение и обобщение понятий, это инструмент, который вместе с поддержкой новых информационных и коммуникационных технологий может и должен предлагать простую, обобщенную и эффективную информацию для принятия решений.

Структура информационных панелей различных отделов и уровней ответственности не сильно отличаются друг от друга в подавляющем большинстве компаний, которые их используют. По нашему мнению, мы считаем, что все они имеют ряд общих элементов, среди которых можно выделить следующие:

• Использование данных количественного характера в относительном или абсолютном выражении. Фиксированный месячный временной горизонт. В большинстве случаев анализ информации дается только по месяцам, а сводные данные разной длины не могут быть доступны. Сравнение поставленных целей и достигнутого руководства практически является основой анализа каждого из них. Одна из обязанностей в компании: использование пояснительных графиков и приложений к информационным панелям было недостаточным. Во всех компаниях существует определенное единодушие в отношении подготовки большого количества отчетов, которые содержат сводные данные и данные о проведенном управлении. осуществляется ответственными лицами, но не для предоставления решений или возможных путей действий для каждой ситуации. Как правило, и при наличии достаточного оборудования,электронная таблица и аналогичные приложения являются наиболее распространенным средством анализа данных, без дополнения другими, гораздо более современными методами.

В большинстве случаев и с традиционным характером Dashboard поддерживает обычную структуру, подобную той, которую мы видим ниже:

Обычная структура системы показателей

В этой модели используется метод, напоминающий работу светофора, с помощью которого мы предупреждаем, что компания превышает определенные уровни опасности, указывая ее красным цветом или, в других случаях, желтым цветом, если он обнаружен. в деликатных тревожных ситуациях, или что то же самое, вход на определенные уровни осторожности; в худшем случае красным цветом обозначено, что необходимо предпринять корректирующие действия.

С другой стороны, несмотря на то, что контрольная таблица различается в зависимости от цели, компании или условий управления, которые обычно контролируются, в целом мы находим, что управленческий контроль ориентирован на критические процессы организации, то есть на жизненно важные аспекты, которые гарантируют успех миссии. Поэтому критические факторы успеха составляют стратегическую отправную точку хорошей системы контроля. Примером рассмотренных факторов успеха являются те, которые показаны в следующей таблице:

ФАКТОРЫ УСПЕХА	ОПРЕДЕЛЕНИЕ	КЛЮЧЕВЫЕ АСПЕКТЫ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ	Достижение целей. Измеряет процентную степень достижения цели	Адекватность ресурсов Рентабельность Рентабельность
ЭФФЕКТИВНОСТЬ	Соответствие между запланированным и достигнутым временем.	Сформулированные цели Соответствие целям Достижения Менеджмент
РЕЗУЛЬТАТ / СООТВЕТСТВИЕ	Для чего исследуется. Измерьте общее количество достигнутых.	Релевантность Воздействие Возможность
ЭФФЕКТИВНОСТЬ	Преобразующая способность получаемых знаний. Измерьте соотношение цены и качества	Покрытие Расходы Качество
НАЛИЧИЕ РЕСУРСОВ	Что доступно и сколько требуется?	Человеческие финансовые материалы

Таким образом, подходящий формат для этого блока управления выглядит следующим образом:

Панель управления. Сбалансированная система показателей (или сбалансированная система показателей)

В соответствии с необходимостью существенного улучшения операционных и финансовых результатов деятельности компании был проведен прогрессивный поиск новых методов планирования управления, что позволило определить, какие стратегии следует использовать для достижения видения компании. бизнес. Одна из этих схем известна как сбалансированная система показателей, методология, которая позволяет интегрировать аспекты стратегического управления и оценки эффективности в бизнес.

BSC - это представление в последовательной структуре бизнес-стратегии посредством четко связанных целей, измеряемых с помощью показателей эффективности, при условии достижения определенных обязательств и поддерживаемых рядом инициатив или проектов.

BSC - это инструмент управления, который позволяет проводить объективный анализ эффективности деятельности организации с учетом влияния процессов и функций на общую эффективность бизнеса.

Методология сбалансированной системы показателей транслирует стратегические цели в терминах, которые можно понять, передать и на которых мы можем действовать оперативно.

BSC начинается с видения и стратегии компании. Оттуда определяются финансовые цели, необходимые для достижения видения:

1. Финансовый: его цель - соответствовать ожиданиям акционеров. Это особенно сосредоточено на создании акционерной стоимости с высокими доходами. Ключевыми темами этой перспективы, для которых необходимо выбрать индикаторы, являются:
   1. Рост доходов и диверсификация Снижение затрат / повышение производительности Использование активов / Инвестиционная стратегия
   Клиенты: ожидания клиентов оправдываются, так как получение доходов во многом будет зависеть от них. Ключевыми темами этой перспективы, для которых необходимо выбрать индикаторы, являются:
   1. Доля рынка Удержание клиентов Приобретение клиентов Удовлетворенность клиентов Рентабельность клиентов
   Внутренние процессы: определены цели и стратегические показатели, связанные с ключевыми процессами организации компании. Ожидания клиентов и акционеров зависят от успеха этого фактора. Ключевыми темами этой перспективы, для которых необходимо выбрать индикаторы, являются:
   1. ИнновацияОперативное послепродажное обслуживание
   Организационное обучение: относится к целям и показателям, которые служат платформой или двигателем для будущей деятельности компании. Рассмотрение этой перспективы в рамках BSC усиливает важность инвестиций для создания будущей стоимости. Без мотивированных, квалифицированных и обученных человеческих ресурсов невозможно достичь успеха. Необходимы индикаторы, которые информируют об уровне мотивации, квалификации и обучения, необходимых для достижения уровня внутреннего процесса, который требуется для этой бизнес-модели. Ключевыми темами этой перспективы, для которых необходимо выбрать индикаторы, являются:
   1. Удовлетворенность сотрудников Удержание сотрудников Производительность сотрудников

20. Цели управленческого контроля

Информирование: необходимо передавать и передавать информацию для принятия решений и определять ключевые факторы организации, чтобы определить, что является ключевой информацией. Должностное лицо должно выбрать его, получить и передать через официальные каналы связи структуры организации.

Ответ на следующие вопросы имеет тенденцию решать структурные проблемы:

1. Какая информация нужна? Где она хранится? От кого и кому она идет? Как ее оценить? Как ее заменить?

• Координировать: направляет действия, которые должны быть эффективно выполнены для достижения целей. Оценка: достижение целей или задач достигается благодаря людям, и их оценка - это то, что показывает удовлетворение достижением. Мотивация: импульс и помощь очень важна для достижения целей.

21. Организационный контроль с человеческой точки зрения

Социальный контроль соответствует всем средствам и методам, используемым для того, чтобы побудить отдельных лиц или группы соответствовать ожиданиям социальной организации или самого общества. Мы видели, что общественные организации, а также компании осуществляют власть или контроль над людьми. Власть - это условие, состоящее в том, чтобы проявлять волю к другому человеку или группе людей, что позволяет им контролировать свое поведение. Власть легитимна, когда лица, осуществляющие ее, наделены властью. Полномочия по осуществлению полномочий закрепляются посредством письменных документов, таких как уставы, организационные руководства, должностные инструкции, циркуляры, письма и т. Д., Должным образом публикуемых для общего ознакомления вовлеченных людей.

Социальный контроль также может осуществляться с помощью норм, правил и положений. Они могут быть предписывающими или ограничительными. Они предписывают, когда они указывают, что люди должны делать; они ограничивают, когда указывают на то, что люди не должны делать.

Среди принципов организации, такие стандартизация или спецификации того, что человек должен или не должен делать или осуществлять. Институционально предпочтительнее называть человеческий потенциал основным сырьем компании; Посредством принципа специализации и принципа соотношения власти и ответственности основные функции, которые должны выполняться этим элементом организации (лицом), делегируются и уточняются. Организация как таковая имела много значений и прослеживается во многих теориях, одна из которых, и, кстати, очень названа бюрократической теорией Макса Вебера. Эта теория «отдает предпочтение организационной структуре как средству гарантии того, что все происходит в соответствии с тем, что было ранее установлено, является бюрократической структурой. Прежде всего, бюрократическая структура означает контроль;в каждом пути. Бюрократия основана на правилах и положениях для обеспечения дисциплины. Для этого бюрократия делает упор на формализацию. Все должно быть сделано в письменной форме, чтобы это могло быть должным образом задокументировано. Кроме того, бюрократия опирается на иерархию власти, так что командование может быть лучше проведено, а контроль более безопасным, поскольку специализация, вытекающая из разделения труда, требует координации. Эта специализация заставляет бюрократию выбирать своих участников в соответствии с их квалификацией и профессиональной компетентностью, продвигая их по мере развития их навыков. Интенсивное разделение труда и специализация приводят к безличности в осуществлении власти,которая тесно связана с системой норм и правил, способных гарантировать ее на всех уровнях иерархии. При этих бюрократических характеристиках, росте норм и правил, формализации, жесткой иерархии власти, разделении труда и последующей специализации, подборе и продвижении персонала на основе технической и профессиональной компетентности, безличности в обращение с людьми - они становятся очень подчеркнутыми, чувство бюрократизации имеет тенденцию задушивать людей и ограничивать их поведение в рамках очень жестких схем. Это приводит к обезличиванию отношений, усвоению норм и правил в образе мышления и постепенному отчуждению от работы. Апатия,незаинтересованность и дистанцирование становятся характеристиками поведения людей в компаниях, которые преувеличивают бюрократизацию.

22. Выводы

Контроль является административной функцией: это фаза административного процесса, которая измеряет и оценивает эффективность и предпринимает корректирующие действия, когда это необходимо. Таким образом, контроль является по сути регулирующим процессом.

Контроль является административной функцией: это фаза административного процесса, которая измеряет и оценивает эффективность и предпринимает корректирующие действия, когда это необходимо. Таким образом, контроль является по сути регулирующим процессом.

Применение элемента управления в организациях стремится служить двум основным целям: исправлять существующие сбои или ошибки: и предотвращать новые сбои или ошибки в процессах.

Чтобы контроль был эффективным, он должен быть разработан как единое целое и постоянно применяться к компании и может быть классифицирован как: Предварительный контроль, Параллельный контроль, Последующий контроль

Контроль основан на проверке, проверке и проверке организационных переменных для выявления фактических или потенциальных отклонений, которые влияют или могут в конечном итоге повлиять на цели компании.

Применение контроля к элементу, элементу, процессу или системе может создавать различные преимущества и достижения, однако его применение независимо от процесса, которым вы хотите «управлять», важно, поскольку оно устанавливает меры для исправления действий, так что планирует успешно, это относится ко всему; для подразделений, людей и действий быстро определить и проанализировать причины, которые могут вызвать отклонения, чтобы они не повторялись в будущем, определить сектора, ответственные за управление, с момента принятия корректирующих мер, предоставляет информацию о состоянии выполнения плана, служа основой для перезапуска процесса планирования, снижает затраты и экономит время, избегая ошибок,Его применение напрямую влияет на рационализацию администрации и, следовательно, на достижение продуктивности всех ресурсов компании.

Система контроля управления проста в определении: кто, как и когда будет применять стратегии контроля и оценивать критические факторы успеха организации (FCE), а также кто будет принимать и выполнять корректирующие решения на разных уровнях. Сущности

23. Библиография

• ДЕ КАСТРО, Эмилио. P и GARCÍA DEL JUNCO, июль. Администрирование и управление. 2001 Испания: McGraw - Hill Interamericana de España, SACHIAVENATTO, Adalberto. Администрирование: административный процесс. Третье издание. Колумбия: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.IVANCEVICH, John M; Лоренци, Питер и Скиннер Дж., Стивен. Управление: качество и конкурентоспособность. 1997 год Испания: McGraw - Hill Interamericana de España, SASTONER, Джеймс А.Ф. Стоунер и ФРИМАН, Эдвард Р. Администрация. 1996 Шестое издание. Мексика: Prentice-Hall Hispanoamericana, SACALLEJAS GONZÁLEZ, Aquilino. Сфера управленческого контроля. 2002. Директор по финансам и государственному управлению. ROYERO, Chaim. Модель управления для университетских исследовательских систем 2002. Хосе Антонио Ансоатеги, Технологический институт университета.

Скачать оригинальный файл