«Управленческий консалтинг стал наиболее динамичным инструментом распространения передовых управленческих технологий, а не курсов и книг…» - Эдгар Шейн.
По словам представителей МОТ, управленческие консультации в настоящее время оказывают сильное влияние на работу компаний и государственных учреждений. Это одна из самых быстрорастущих отраслей в современном мире.
Согласно Rasaam-Dates (1996), в начале 1990-х годов в Европе они росли на 25-30% в год, и в среднем 25-30 млрд. Долл. США перемещались в сфере услуг такого типа. По оценкам Коэна (2003), в США он вырос с 10-15 миллиардов долларов до 100 миллиардов долларов за десятилетие.
Среди причин, объясняющих этот «бум»:
- Конкуренция на рынках стала более интенсивной. Изменения в среде организаций (технологии, продукты, рынки, требования клиентов) ускорились, увеличив уровень неопределенности. Новые информационные технологии значительно изменили способ ведения бизнеса. Дерегулирование рынков умножило присутствие предложений и конкурентов на рынках. Скорость, с которой появляются новые подходы к управлению, сделала невозможным для компаний ассимиляцию и представление себя с необходимой скоростью без помощи от внешних специалистов. Тенденция аутсорсинга профессиональных услуг, поиск наиболее квалифицированных ответов, с более низкими постоянными затратами.
Согласно МОТ, Британский институт бизнес-консультантов определяет бизнес-консалтинг следующим образом:
«Услуги, предоставляемые независимым и квалифицированным лицом или лицами при выявлении и расследовании проблем, связанных с: политикой, организацией, процедурами и методами; рекомендация соответствующих мер и оказание помощи в выполнении этих рекомендаций ".
Среди характеристик, которые МОТ определяет в этом типе услуг, можно выделить следующие:
- Это независимый сервис. Для него характерна беспристрастность консультанта, что является фундаментальной чертой его роли. Это означает сложные отношения с клиентскими организациями. Консультант не имеет прямых полномочий принимать и исполнять решения. Но он знает, как действовать как инициатор изменений, и должен обеспечивать максимальное участие клиентов во всем, что он делает. Это консультативная служба. Это означает, что консультанты не нанимаются для руководства организациями или принятия решений от имени их руководителей. Их роль заключается в том, чтобы выступать в качестве консультантов, отвечающих за качество и честность своей работы, это услуга, которая предоставляет профессиональные знания и навыки. Это включает в себя две вещи: во-первых,Консультант - это профессионал, который накопил достаточные знания и опыт, которые он может предоставить организациям, и его отличает то, что он прошел через различные компании и приобрел необходимые навыки для выявления проблем и оказания помощи организации в поиске решений; Во-вторых, в рамках своей работы консультант должен способствовать развитию знаний и способностей членов организации для достижения наилучших результатов. Консультирование не дает чудесных решений. Было бы ошибкой полагать, что после найма консультанта трудности исчезают. Консалтинг - сложная работа, основанная на анализе конкретных фактов и поиске оригинальных, но выполнимых решений.что отличает его от того, что он прошел через различные компании и приобрел необходимые навыки для выявления проблем и помощи организации в поиске решений; Во-вторых, в рамках своей работы консультант должен способствовать развитию знаний и способностей членов организации для достижения наилучших результатов. Консультирование не дает чудесных решений. Было бы ошибкой полагать, что после найма консультанта трудности исчезают. Консалтинг - сложная работа, основанная на анализе конкретных фактов и поиске оригинальных, но выполнимых решений.что отличает его от того, что он прошел через различные компании и приобрел необходимые навыки для выявления проблем и помощи организации в поиске решений; Во-вторых, в рамках своей работы консультант должен способствовать развитию знаний и способностей членов организации для достижения наилучших результатов. Консультирование не дает чудесных решений. Было бы ошибкой полагать, что после найма консультанта трудности исчезают. Консалтинг - сложная работа, основанная на анализе конкретных фактов и поиске оригинальных, но выполнимых решений.Консультант должен способствовать развитию знаний и способностей членов организации для достижения наилучших результатов. Консультирование не дает чудесных решений. Было бы ошибкой полагать, что после найма консультанта трудности исчезают. Консалтинг - сложная работа, основанная на анализе конкретных фактов и поиске оригинальных, но выполнимых решений.Консультант должен способствовать развитию знаний и способностей членов организации для достижения наилучших результатов. Консультирование не дает чудесных решений. Было бы ошибкой полагать, что после найма консультанта трудности исчезают. Консалтинг - сложная работа, основанная на анализе конкретных фактов и поиске оригинальных, но выполнимых решений.
Приверженность и целеустремленность руководства компании в решении их проблем и сотрудничество консультанта с клиентом так же важны для конечного результата, как и качество работы консультанта.
Последствия консалтингового бума
Среди основных последствий консалтингового бума можно выделить следующие:
- Обилие библиографии на эту тему.
Среди наиболее обсуждаемых тем: подходы и инструменты (Schein, 1987); Модели и методы (МОТ, 1997, 2002); Личный опыт (Bermont, 1997); Последовательность и действия (Коэн, 2003); Проблемы и предложения (Блок, 2002).
- Услуги консультативного обслуживания.
В дополнение к более традиционным услугам, в сфере бухгалтерского учета, финансового консалтинга, маркетинга, систем качества, можно назвать несколько специализированных консультативных действий, таких как «реинжиниринг организационных процессов» (за первые два года, которые они начали, они создали объем 20 миллиардов долларов в США), разработка организационных стратегий и программ изменений, среди других.
- Обучающие программы.
Университеты и центры подготовки управленческих кадров начинают предлагать семинары, курсы, дипломы и, в меньшей степени, магистерские программы по управленческому консультированию.
- Профессиональные организации.
Организации "консультантов" растут. В случае Латинской Америки в последние годы увеличилось присутствие представительств международных консалтинговых фирм, таких как Price Water House & Cooper, Ernest & Young.
К этому следует добавить «консультантов», которые выступают в качестве представителей управленческих «гуру», которые разработали подходы и технологии для продвинутых процессов управления, таких как: Кови, Сенге, Бланшар, Фишер, Каррас, Хаммер и другие.
В академической сфере важное значение имеет определение консалтинга как части процесса генерации, использования и распространения управленческих знаний и технологий. На этом уровне консалтинг можно рассматривать как трилогию, интегрирующуюся с процессами преподавания и обучения и научными исследованиями.
Процессы преподавания и обучения, как в университетских академических программах, так и в учебных мероприятиях по управлению, имеют в качестве основных целей: передачу знаний и развитие навыков.
Научные исследования соответствуют генерации знаний и методологий. К консалтингу, интеграции знаний и опыта, его использованию в решении бизнес-задач и создании новых знаний.
Между этими тремя видами деятельности должны быть очень тесные отношения. Для большей эффективности воздействия этих трех компонентов учреждения и консультанты должны установить постоянную обратную связь между ними. Посредством исследований выявляйте новые системы знаний и подходы, включайте их в учебно-методические процессы (включая семинары по управлению и академические программы), используйте их в консультациях. Кроме того, используйте последние как процессы, которые вносят новые знания, для которых необходимо систематизировать полученные результаты.
Почему и для чего используются консультанты?
Для Питера Блока, ведущего международного консультанта и автора книг по этой теме, основными целями консультанта являются:
1-Установить ссылку для сотрудничества.
2-Решить проблемы так, чтобы они оставались решенными.
3-Убедитесь, что внимание уделяется как технико-коммерческим проблемам, так и межличностным отношениям.
Вторичная цель состоит в том, чтобы «заинтересовать менеджеров и использовать их результаты, чтобы окончательный отчет не охватывался». Блок подчеркивает, что «вместо того, чтобы решать проблемы для компании-клиента, консультант должен научить их, как они могут действовать, чтобы решить их самостоятельно».
Для МОТ причины привлечения консультантов следующие:
- Предоставлять специальные знания и навыки, оказывать интенсивную помощь на временной основе, давать беспристрастную точку зрения, приводить аргументы руководства для обоснования заранее определенных решений.
В этих и других ссылках различных авторов выделяются три аспекта, характеризующих консультационную работу, в отличие от других видов профессиональной деятельности, таких как:
1-Решение деловых проблем.
2-Управление и взаимодействие между техническими и организационными проблемами с системами человеческих отношений в организации.
3-Подготовка членов организации, чтобы они развили свои способности для решения своих проблем.
Что касается последнего, Линдон Урвик (Kubr 1994) указал, что «единственная работа, которую действительно стоит выполнять в качестве консультанта, - это то, что инструктирует, то, которое учит клиентов и их сотрудников, как лучше управлять своим бизнесом».
Модели управленческого консультирования
Шейн выделяет три модели управленческого консультирования: приобретение услуги «Эксперт», модель «Доктор-пациент» и «Процессный консалтинг».
Приобретая «Экспертную службу», клиент определил, в чем проблема, какая помощь требуется и кто должен обратиться за ее получением.
Примерами такого типа консультирования могут быть:
- Наем системного аналитика для разработки компьютерной программы, юриста для оценки правовых последствий того или иного действия, финансового специалиста для оценки финансового положения компании.
В этом случае сообщение клиента консультанту может быть таким: «Это моя проблема, найдите ответ и скажите, сколько это будет стоить».
Условия для эффективной работы этой модели заключаются в том, что клиент:
- Вы правильно диагностировали проблему, Вы правильно определили способность консультанта предоставить опытный совет, Вы правильно указали проблему и вид эксперта или информацию, которую хотите получить, Вы рассмотрели и приняли потенциальные последствия получения информация или услуга.
Модель «Доктор-Пациент» является вариантом модели «эксперт», но в этом случае консультанта просят поставить диагноз и рекомендовать тип информации и опыта, который решит проблему.
В этом случае клиент испытывает некоторый дискомфорт или наблюдает неудовлетворительные симптомы в некоторой области деятельности компании, но на самом деле не знает, что не так, или как это исправить. Ваше сообщение консультанту может быть таким: «Пожалуйста, выясните, что не так, и порекомендуйте, что нам нужно сделать, чтобы улучшить его».
Условия для эффективной работы этой модели следующие:
- Диагностический процесс консультантом будет сочтен полезным. Клиент правильно интерпретировал симптомы организации и определил местонахождение «больной зоны». Человек или группа, идентифицированные как «больные», раскроют соответствующую информацию, необходимую для выполнения Действительный диагноз, то есть они не будут скрывать данные или преувеличивать симптомы. Клиент поймет и правильно интерпретирует диагноз консультанта. Клиент может остаться «здоровым» после ухода консультанта.
В «Process Consulting» (CP) консультант выполняет ряд действий, которые помогают клиенту воспринимать, понимать и реагировать на события процесса, происходящие в их среде, с целью улучшения ситуации в организации. Консультант пытается дать клиенту представление о том, что происходит вокруг него, внутри него, а также между ним и другими людьми или организациями. Исходя из этого, он помогает клиенту решить, что делать, чтобы улучшить ситуацию.
Консультант, руководствующийся «моделью» КП, начинает с совершенно разных представлений о природе клиентской системы и целях процесса консультирования. Основополагающая предпосылка CP заключается в том, что «проблема принадлежит клиенту и будет оставаться таковой на протяжении всего процесса консультирования». «Это ваша проблема, но я помогу вам решить ее», - таков подход консультанта. Ваша роль скорее в качестве помощника, чем эксперта.
В соответствии с этим клиент, с помощью консультанта, является тем, кто «ставит» диагноз «своей проблемы» и активно участвует в подготовке рекомендаций и их реализации на практике.
По опыту Шейна и других консультантов модель Process Consulting является наиболее подходящей, когда выполняются следующие условия:
- El cliente siente cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qué hacer al respecto.El cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible, ni qué consultor puede proporcionar la clase de ayuda que necesita.El problema es de tal naturaleza, que el cliente no sólo necesita ayuda para definir lo que está mal, sino que se beneficiaría participando en el proceso de realizar el diagnóstico.El cliente tiene una “intención constructiva”, basada en metas y valores que el consultor puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relación de ayuda. (La consultoría no funcionará si el cliente tiene metas y valores ocultos que el consultor desconoce, o no acepta)En última instancia, el cliente es el único que sabe que forma de intervención funcionará en esa situación.El cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus propios problemas organizacionales.
Типы консультантов
Независимо от используемой модели, консультанты могут быть «внешними» по отношению к организации, что является наиболее общим случаем, когда желательно применять подходы или методы, в отношении которых у организации нет специалистов; или внутренний, когда используются менеджеры или специалисты самой организации.
Среди преимуществ «внешних консультантов» отмечается, что: он независим, у него «свежее, беспристрастное и бескомпромиссное» суждение о проблемах организации, он управляет опытом других организаций, он может иметь больше доверия, чем члены организации.
Среди недостатков: вы не знаете структуру, организационную культуру или компанию, поэтому вы должны потратить некоторое время на знакомство с окружающей средой, хотя вы никогда не узнаете организацию как тех, кто «живет» в ней.
В случае с «внутренними консультантами» среди его преимуществ есть то, что: они знают структуру, людей и процедуры, это «доступно» все время, это специалист в какой-то области компании, он знает проблемы в глубине.
Среди недостатков: он считается из «семьи» и, следовательно, он может иметь меньше доверия и авторитета, чем посторонний, он может быть под влиянием «истории» и предрассудков в отношении процессов и людей, он не может поделиться опытом других мест.
Наиболее эффективной практикой, которую мы применяем в CETED (Центре по изучению методов управления) Университета Гаваны, является использование смешанной команды, состоящей из внутренних и внешних консультантов, в которой последние Они занимаются разработкой Консультационной программы, обучением внутренних консультантов и выступают в качестве посредников в групповой динамике и интеграции информации из разных источников, в дополнение к передаче опыта других организаций, известных из предыдущих работ, путем обмена информацией с другими. консультанты, для специализированной библиографии, или для их академической деятельности.
Некоторые этические принципы и критерии работы.
Работа консультанта, особенно если она внешняя, сложна, она интегрирована в среду, которая не известна и в которой она не известна. Поэтому, первое, что вы должны сделать, это завоевать доверие членов организации.
Важную роль в этом играет этическое поведение, которое оно принимает, и то, как оно относится к членам организации. Некоторые предложения, сделанные различными специалистами, заключаются в следующем.
- Проявляйте скромность и уважение к критериям членов организации. Работайте с организацией и дисциплиной. Избегайте конфронтации с персоналом компании, выступайте в качестве посредника при разрешении конфликтов, которые возникают или выявляются в процессе консультирования. Иметь способность и терпение прислушиваться к аргументам сотрудников организации. Гарантировать абсолютную конфиденциальность при обработке информации, которая становится известной или генерируется в ходе процесса консультирования. Опыт, который вы знаете о других компаниях и который может быть полезен, должен обрабатываться таким образом, чтобы его происхождение не могло быть идентифицировано.Подготовьте членов организации к необходимым знаниям и навыкам и сможете их передавать. В дополнение к тому, чтобы быть "посредником",консультант должен чувствовать себя и действовать в качестве тренера. Стремиться к тому, чтобы предложения по решению «выходили» из членов организации, генерировали достаточную синергию и безопасность, чтобы они чувствовали, что «они могут решить свои проблемы».
