Изменения продолжают оставаться профессиями и заботами многочисленных бизнесменов и специалистов по управленческим вопросам в мире. Трехступенчатая модель Левина, различные версии общей модели изменений и множество инструментов для разработки, упрощения и мониторинга процессов изменений по-прежнему полезны.
Сопротивление изменениям остается верным, ошибки при проведении процессов изменений сохраняются, и привилегированное место отводится подготовке к изменениям; Но также по-прежнему верно то, что различные аспекты, вовлеченные в процессы организационных изменений, не были должным образом интегрированы.
Только тогда, когда это будет достигнуто, можно утверждать, что запланированное изменение успешно увенчалось успехом, что, чтобы быть синонимом устойчивости, должно было привести к тому, что компания приобрела собственную способность к изменениям.
Что это значит, что компания приобрела собственную способность к изменениям?
Для автора этой работы это означает, что компания приобрела необходимую компетенцию, чтобы иметь постоянную связь с самим собой и со всеми заинтересованными сторонами, то есть она достигла устойчивости в своей деятельности, что делает ее устойчивой. Поэтому следующая концепция подписана:
«Устойчивая компания идентифицируется с последовательным управлением последовательностью, демонстрируя достижимую внутреннюю устойчивость, что означает способность постоянно раскрывать и использовать свои резервы эффективности и результативности, чтобы одновременно сохранять и улучшать свой прогресс и предпринимать необходимые организационные изменения ежедневно подтверждая проактивное внутреннее управление, которое приводит к увеличению социального вклада ».
Консультационные процессы должны способствовать подготовке к тому, чтобы компания приобрела собственную способность к изменениям. Это происходит, когда организация успешно перешла от знания к способности делать.
Создание компетенций происходит, как показано на следующем графике:
Эти элементы определены следующим образом:
«Знать: набор знаний, связанных с поведением, участвующим в соревновании. Они могут быть техническими (ориентированными на выполнение задач) и социальными (ориентированными на межличностные отношения) ».
«Know How»: набор навыков, позволяющих применять на практике знания, которыми вы обладаете. Вы можете говорить о технических навыках…, социальных навыках…, когнитивных навыках и т. Д. "
«Sabre Estar: набор подходов, соответствующих основным характеристикам организационной и / или социальной среды (культура, нормы и т. Д.)».
«Желая сделать: набор мотивационных аспектов, ответственных за то, хочет ли человек выполнять поведение конкурентов».
«Способность делать: совокупность факторов, связанных с личными способностями и степенью« благоприятности »окружающей среды».
Объединение предыдущих элементов приводит к выполнению, то есть к конкуренции.
Со своей стороны, трехступенчатая Модель изменения Курта Левина вкратце утверждает:
Стадия 1. Оттаивание: состоит в создании мотивации и склонности к изменениям.
Стадия 2. Изменение. Оно состоит в том, чтобы помочь клиенту увидеть ситуации, оценить их, почувствовать их и по-другому отреагировать на них, основываясь на новой точке зрения.
Стадия 3. Новая заморозка. Она состоит в том, чтобы помочь клиенту внедрить новую точку зрения.
Эти три этапа включают в себя:
Этап 1.- Признать необходимость изменений, спланировать их и начать подготовку к изменениям.
Этап 2.- Продолжить и завершить подготовку к запланированному изменению и достичь желаемого состояния.
Этап 3.- Консолидация достигнутого изменения и приобретение способности к самому изменению.
Удобно учитывать, что, хотя компании обычно проходят эти три этапа, организационная культура определяет особенности процессов изменений в каждом из них.
С другой стороны, конкретная форма, показанная на графике, не ведет себя так же точно на практике, в которой пределы не являются точными. Это означает, что в действительности одна стадия не заканчивается полностью до начала другой, поэтому классификация учитывает основные аспекты, которые имеют место в каждой из них.
На основе трехэтапной модели Курта Левина и концепции конкуренции, которая была упомянута, процесс изменений, ориентированный на устойчивость, можно представить, как показано на следующем графике:
ИЗМЕНИТЬ ПРОЦЕСС
Источник: Подготовлено автором данной работы.
Этот процесс должен идти от человека к группе, к организации, что указывает на то, что со временем он становится более сложным; но шансы на успех также выше.
Скорость преобразований внутренних и внешних требований, которым подвергается организация, делает невозможным делать вид, что требуется много времени для облегчения, развития и счастливого исхода организационных изменений. С другой стороны, многим из них необходимо внести несколько изменений одновременно, чтобы решить свои проблемы. Таким образом, ситуация, в которой они представлены, заключается в одновременном внесении изменений, которые требуют от них комплексного восприятия и выполнения их комплексным образом.
Однако компании часто не имеют времени и (или) необходимых навыков, поэтому обращаются к консалтинговым услугам.
На этапах представлены ситуации, которые могут задержать или помешать достижению целей процесса изменений, которые должны быть приняты во внимание теми, кто содействует упомянутому процессу, поскольку эти знания позволяют нам своевременно предоставлять решения проблем.
В практике разработки консультативных услуг, проводимых консультантами из Центра исследований кубинской экономики Университета Гаваны, в период 1987–2007 годов удалось выявить основные ограничения, а также определяющие аспекты достигнутых успехов, в 289 консультационных процессах в организациях по всей стране, как в сфере производства, так и в сфере услуг, которые охватывают важное место во вселенной деятельности, осуществляемой компаниями на национальном уровне.
ОСНОВНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ
Концепции
Плохое планирование консалтинга
Недостаточное спонсорство
Задержки в соблюдении графика компанией
Ожидания от Консалтинговой команды и компании слишком высоки
Недостатки в процессе обучения руководителей и работников
Недостаточное участие в реализации со стороны руководителей и работников
Прерывание консультационного процесса из-за ухода компании из главного менеджера по разным причинам
Источник: Подготовлено автором данной работы
ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ УСПЕХА
Концепции
Соблюдение графика как компанией, так и командой консультантов
Спонсорское достижение
Хорошее развитие учебного процесса для менеджеров и работников
Хорошее планирование консалтинга
Хорошая подготовка команды консультантов
Хорошее участие в реализации со стороны руководителей и работников
Источник: собственная разработка автора данной работы.
Хотя точное измерение для определения устойчивости бизнеса (способность самой компании меняться) является задачей, которую необходимо выполнить, можно выделить некоторые результаты, связанные с разработанными консультационными процессами:
- Получившие награды провинциальных, национальных и международных наград в знак признания качества. Лучшее функционирование команд управления для развития, среди прочего, навыков работы в группах и разработки стратегий. Совершенствование процессов подготовки, реализации и контроля Управление по целям и стратегическому планированию Постепенное включение ценностей в процессы стратегического проектирования. В этих организациях постепенно формируется зарождающийся потенциал для редизайна и скорость адаптации к новым потребностям и задачам. Признанные лучшие комплексные результаты компаний получатели консультационных вмешательств и, в частности, те, кто разработал процессы улучшения бизнеса.
НЕКОТОРЫЕ СООБРАЖЕНИЯ
- Отсутствие спонсорства по-прежнему является существенным ограничением в консультационных процессах, а также является прочной опорой, когда такое спонсорство является обязательным требованием для достижения успеха. Подготовка консультативной группы стала ключевым фактором успеха в По мере роста профессионального уровня и опыта его членов увеличивается спрос на консультационные услуги в области качества, на который влияют появление наград за качество с 1998 года, требования к компаниям и процессу. Улучшение бизнеса Повышается интерес к консалтингу по стратегии, что зависит от национальных требований в этом отношении.Консультации по вопросам улучшения бизнеса, как для диагностики, так и для записи, появляются с большой силой после обнародования Указа № 187 от августа 1998 года.
Предоставленная информация поддерживает идею о том, что консалтинговые процессы оказывают важное влияние на достижение целей устойчивого развития бизнеса, и показывает, что за эти 20 лет был сделан важный вклад в развитие кубинской бизнес-системы; Но есть возможности для улучшений, особенно связанных с подготовкой к изменениям и достижением спонсорства, которые необходимо укрепить, чтобы расширить и продолжать консолидировать преимущества консультаций с кубинскими организациями.
Планирование консультаций и подготовка команды консультантов - это достигнутые сильные стороны, которые необходимо поддерживать и консолидировать. Для реализации этих целей им придется учитывать, что среда, в которую включены компании, будет по-прежнему предъявлять к ним требования, и многие организации будут продолжать запрашивать консалтинговые услуги, поэтому фасилитаторам процессов изменений придется поддерживать активный подход, чтобы продолжать продвижение целей корпоративной устойчивости.
БИБЛИОГРАФИЯ
Коллектив авторов «Бизнес-консалтинг: учебный процесс и методы». Часть 1, Центр исследований кубинской экономики, Проректор по экономическим наукам, Университет Гаваны, Гавана, 1989.
Указ 281 «Положение о внедрении и консолидации Государственной системы управления и администрирования бизнеса».
Указ № 252 от 7 августа 2007 года «О преемственности и укреплении кубинской системы управления бизнесом».
Гарсия, М. "Компетенции в управлении персоналом", www.gestiopolis.com, 2003.
Гонсалес, Л. Управление перекрестками, презентация на ежегодном мероприятии CEEC 2006.
Гонсалес, Л. Внутренняя устойчивость компании, презентация к ежегодному мероприятию CEEC 2007.
Гонсалес, Л. «Подход к профилю жизненно важной устойчивой компании», презентация на мероприятии GESEMAP 2008.
Перес, Бетанкур, А. (2007) «Совершенствование бизнеса: проблемы и перспективы» (Презентация для II семинара по распространению практики ведения бизнеса, GECYT, февраль 2007 года).
Рамирес, Дж. Релевант и интегрированные системы управления в кубинских компаниях, http: //www.gestiópolis.com, 2007.
Рамирес, Дж. И Гарсия, С. "Подготовка управленческих кадров: его влияние на кубинские образования", 2007.
Шейн Э. Процесс Консалтинг: рекомендации для менеджеров и консультантов. ADIDISON WESLEY IBEROAMERICANA, 1988.
Шейн, Эдгар. Деловая культура и лидерство. Барселона, Плаза и Джонс, 1994.
