Организации постоянно подвергаются натиску их контекста (Burns & Stalker - 1961; James D. Thompson - 1968; Charles Perrow - 1969), и это требует внесения изменений и модификаций как в их структуру, так и в процессы, которые в свою очередь, это влияет на различных участников организации.
Возможно, одна из самых важных обязанностей руководителей организаций заключается в том, чтобы быть внимательным к этим меняющимся ситуациям в контексте. Наличие чувствительности, чтобы чувствовать, воспринимать, понимать и изменять эти ситуации в результате состояния тревоги, жизненно важно для выживания компаний и организаций. Во многих случаях изменения могут привести к изменениям в технологии или в процессах производства и доставки услуг на основе требований к качеству, а в других случаях это может быть связано с потребностями роста. В последнем случае компании могут быть вынуждены измениться, потому что им необходимо достичь другого объема продаж, поскольку принцип экономии масштаба начинает действовать.
Компании также подвержены «финансовому бизнесу», который ставит их интерес в виде дивидендов и «денежных средств» выше продукта или услуги.
Таким образом, многие предприниматели и предприниматели могут оказаться в какой-то момент нуждающимися в решении, расти или оставаться на более низком уровне объема операций. Этот последний вариант был определен Эриком Гейнором Баттерфилдом как «работающий с пропеллером вместо струи» (Семинар «Предприниматели. Лучше ли расти в размерах и объемах?»
Теперь мы начинаем изучать другие различные способы вмешательства, доступные консультантам. В первой части мы учли все те консультационные вмешательства, которые были связаны с первой и второй единицами анализа (индивидуум и группа, соответственно).
Мы хотим прояснить, что когда мы переходим от первых единиц анализа к третьему и четвертому из них - межгрупповым отношениям и Организации - это не означает, что мы перестаем принимать во внимание первое. Как сказал Ларри Грейнер (1969) много лет назад, любая переменная, которой манипулировали на уровне организационных изменений, безусловно, должна провоцировать и способствовать изменениям в других компонентах.
Во время дебатов, которые мы провели в первой части, мы наблюдали, что существует очень мало способов вмешательства, которые применялись в различных компаниях и организациях в странах, которые являются частью латиноамериканских культур.
И в случае, если некоторые из них были приняты во внимание, как правило, только дочерние компании многонациональных корпораций направляли значительные усилия, энергию и ресурсы на мобилизацию и реализацию некоторых из различных способов вмешательства.
Вопрос, который окружает наши головы, заключается в следующем: почему предприниматели, владеющие местным бизнесом в Латинской Америке, не применяют или не используют все доступные способы вмешательства? Возможно ли, что эти предприниматели не заинтересованы в изучении и изменении своего бизнеса? Возможно ли, что они не хотят мобилизовать свои компании из сценария, которым они являются сегодня, к новому и предпочтительному сценарию?
И некоторые ответы от вас как участников могут быть очень полезными для нас. Они могут не знать, что у них есть все эти доступные варианты, чтобы по-новому взглянуть на свой бизнес. Они могут не знать о реальных последствиях каждого из этих режимов вмешательства. И возможно, что, не экспериментируя с ними, вы также не знаете, каких результатов вы можете ожидать.
На данный момент мы собираемся оставить некоторые из этих вопросов «в воздухе», и мы будем решать задачу других способов вмешательства, используемых бизнесменами в наиболее экономически развитых странах.
Следуя схеме авторов Шмука и Майлза, мы в первую очередь имеем дело с теми способами вмешательства, которые связаны с «межгрупповым уровнем». Одним из основных режимов является тот, который имеет отношение к «Планированию рабочего процесса», и это заслуживает особого внимания.
Этот способ предшественника практически не был принят во внимание в латиноамериканских культурах. Конечно, значительное количество консультантов - а также консалтинговых фирм - должны обсудить этот вопрос, сказав, что «они работали, планируя рабочий процесс» для других.
И здесь стоит вернуться к известному персонажу: инженеру Фредерику Тейлору. Этот человек разработал диссертацию в Соединенных Штатах Америки для Профессиональной ассоциации инженеров - подавляющего большинства из них - выпускников и выпускников очень хороших университетов, - где он подчеркнул важность «метода лопаты». Что это значит? F.
Тейлор «показал», что разные методы лопатки, применяемые разными людьми, приводят к разной продуктивности между ними, которая может достигать 100%. И после доказательства он также смог пойти дальше, показав, что даже сама лопата может иметь важное значение.
И он не закончил свою работу, но, наконец, продемонстрировал, как «лопата должна была соответствовать физическим характеристикам каждого из людей». Генри Форд не смог бы реализовать свою сборочную линию, если бы у него не было правильной концепции «планирования рабочего процесса». Братья Гилбрет показали, как произведение можно разделить на множество компонентов, а эти компоненты - на другие дополнительные части.
И когда организации пытаются улучшить процедуры, не создавайте в более экономически развитых странах «Департамент организации и методов»; это просто называется «Методы и процедуры». Организацией занимаются те, кто обычно ближе всех к вершине.
И все названные символы были необходимы для того, чтобы то, что известно как компьютерные технологии, могло генерироваться через двоичную систему и чтобы оно было выгодно применено в одном из избирательных процессов в Соединенных Штатах Америки более 50 лет назад.
А Билл Гейтс не смог бы разработать свое знаменитое программное обеспечение, если бы ему не было понятно, что означает и что на практике означает «планирование рабочего процесса». Или, возможно, мы не видим сходства между сборочной линией Генри Форда и «виртуальной сборочной линией» программного обеспечения. Можем ли мы пропустить и изменить последовательность действий с программным обеспечением?
Полевая работа, проведенная Эриком Гейнором Баттерфилдом (Конгресс по организационному развитию; Аргентина - 1997), показывает, что во многих компаниях в латиноамериканских культурах начало деятельности каждый день по утрам - это момент, когда решает начальник ». кто что делает". Часто нет определенных позиций с деятельностью, которую они должны развивать. Как будто технический директор по футболу решает, кто должен занять позицию вратаря или нападающего - среди прочего - за несколько минут до начала игры. Поэтому я прошу вас, пожалуйста, не слишком внимательно смотреть на этот важный режим вмешательства, поскольку мы можем многому научиться из него.
С помощью планирования рабочего процесса цель состоит в том, чтобы разработать дизайн, в котором рабочий поток планируется между двумя или более жизненно важными компонентами компании, которые обычно представлены в первую очередь цепями продаж, производства или закупок. Как мы уже говорили, этот Режим вмешательства практически не был разработан консультантами в компаниях-клиентах в латиноамериканских культурах. И, конечно же, возможно, что одно из негативных последствий с точки зрения производительности связано - даже частично - с его отсутствием применения.
Другим способом вмешательства является тот, который известен под названием «Обзор планирования» или «Обзор программы». Этот тип вмешательства предназначен для того, чтобы иметь возможность оценить и оценить, как была запрограммирована работа с точки зрения взаимосвязи между задачами и временем. Вы уже знаете, что исследования времени и движения проводились в североамериканских и европейских организациях около 100 лет, и что эта практика не распространена в компаниях, работающих в разных латиноамериканских культурах. Некоторые из комментариев вышеупомянутого режима вмешательства также действительны для этого обстоятельства.
Мы также не нашли большой работы у консультантов в Латинской Америке, связанных с режимом вмешательства, известным как «Межорганизационное развитие», за исключением, пожалуй, единственного исключения из тех иностранных организаций, где слияния / приобретения / покупки происходят в результате интеграции: разные культуры, разные предприятия, разные товары и услуги в едином блоке. В этом типе вмешательства консультанты выполняют проект двух групп или двух организаций, чтобы они работали вместе для установления и поддержания отношений, которые были бы более эффективными и действенными.
«Управление межгрупповыми конфликтами» оказывается способом вмешательства, который применялся пунктуально только в некоторых ситуациях внутри компаний в Латинской Америке. В этом типе вмешательства - которое в своей первоначальной версии известно как «Управление конфликтами между группами» - вмешательство разработано таким образом, что оно может иметь дело с разрушительными конфликтами, возникающими между двумя или более подразделениями. Многие из работы консультантов и специалистов по организационному развитию в Соединенных Штатах Америки были связаны с этим вмешательством.
Другим способом вмешательства, распространенным в Соединенных Штатах Америки, является «Стороннее вмешательство», разработанное советником для улучшения отношений, которым мешают предыдущие конфликты. Дополнительную информацию по этому вопросу можно почерпнуть из работы Ричарда Бекхарда, а также в случае режима вмешательства, упомянутого в предыдущем параграфе («Управление конфликтами между группами»).
Чтобы показать огромную дистанцию, которую преодолевают действия организаций и их лидеров в наиболее экономически развитых странах в отношении того, как они работают в разных латиноамериканских культурах, стоит отметить, что между этими двумя аспектами существует не только поколение различий концепции. Задержка, которую мы имеем в виду на нашем латиноамериканском континенте, дополнительно усугубляется тем фактом, что «передовой опыт», примененный несколько десятилетий спустя, не очень похож на «стороннее вмешательство». Было больше разговоров о «переговорах», чтобы справиться с этой ситуацией, которая оказывается важным и необходимым подходом, но которого не всегда достаточно для лучшего и большего развития бизнеса.
Тип обучения «Через различные функции», известный в США под названием «Межфункциональное обучение», не был распространен в латиноамериканских организациях, а наоборот, он эффективно применялся в США. Основная гипотеза для этого типа вмешательства основана на том факте, что отдельные лица и группы не всегда обладают знаниями, практиками и компетенциями, чтобы иметь возможность эффективно связывать друг с другом. Следовательно, план консультанта для такого типа вмешательства направлен на предоставление новых компетенций людям и группам, которые выходят за рамки того, что им нужно в пределах их естественного радиуса действия.
Как мы видим, многие из Вмешательств, которые являются частью Профессии Организационного Развития, не были широко применены в компаниях в Латинской Америке, за исключением тех случаев, когда они были дочерними компаниями многонациональных компаний. Даже в самих транснациональных компаниях такая практика изменения и развития бизнеса не очень распространена. Мы можем почти прийти к выводу, что по мере того, как мы растем в области анализа, у нас все меньше и меньше приложений и новых способов вмешательства, которые используют консультанты в Латинской Америке.
И мы можем почти выдвинуть дополнительную гипотезу: почти все изменения - или, по крайней мере, подавляющее большинство - сделаны в рамках так называемых «жестких» наук, уделяя мало внимания «мягким» наукам и, в частности, поведенческая наука. Поэтому мы не хотим перестать задаваться вопросом: как латиноамериканские консультанты рассчитывают изменить компании и организации, если они так мало используют науку о поведении? И парадокс в том, что те, кто оплачивает услуги этих самых консультантов, то есть менеджеров и директоров, также, похоже, не очень заинтересованы в том, чтобы вклад поведенческих наук применялся в организационном мире.
Давайте теперь продолжим исследовать различные способы вмешательства, к которым у консультантов есть доступ к «самой большой» единице анализа, которую мы исследовали до сих пор: организационный уровень. Прежде чем начать, я хотел бы поделиться размышлением, которое я услышал от д-ра Дональда У. Коула, когда - из менее экономически развитой страны - они спрашивают его, можно ли осуществить организационное развитие в рамках этой менее экономически развитой культуры. И на этот вопрос доктор Коул вновь спрашивает: когда в вашей стране произошла промышленная революция? Тот факт, что всем известно, заключается в том, что промышленная революция произошла в большинстве промышленно развитых стран примерно в середине 19-го века, и примерно через 50 лет первая книга по управлению была написана в Соединенных Штатах Америки.,к которому около 20 лет спустя мы должны добавить, что в США узнали о том, как социальный элемент влияет на организационные результаты.
Около двадцати лет спустя - и всегда в США - был изучен и реализован тип организационной структуры, известный как матрица, в которой люди начинают реагировать на двух людей, у которых разные цели, разные потребности, разные ресурсы и разные ориентации., И это не легко для человека, когда тот же библейский отрывок заставляет нас ответить на один. И чтобы справиться с этой конфликтной ситуацией, вызванной матричной организацией, возникает Профессия Организационного Развития, которая находит свое продолжение в науках о поведении внутри организаций. Таким образом, те сообщества, которые еще не пережили Промышленную революцию, «отстают» по меньшей мере,в отношении инноваций через то, что известно как профессия организационного развития.
И еще один важный момент, о котором следует помнить - и тот, который не должен избегать внимания консультантов, а также руководителей организаций, - это то, что обучение является «кумулятивным», а не замещающим.
Известный философ Жан-Жак Руссо подчеркнул, что «каждое поколение стремится накапливать знания предыдущих поколений», факт, который кажется почти универсальным, за исключением нескольких стран, для которых характерно обратное движение в последнем поколении (как в случае с Аргентина).
В деловом и организационном мире, а также в политико-социальной сфере довольно часто лидеры стремятся радикально изменить прежний подход «в одном измерении»; то есть всегда движется в одном и том же измерении от одного полюса или конца к другому. Переход к практике «расширения прав и возможностей» без применения некоторых принципов научного управления может привести к некоторым дисфункциональным результатам. И то же самое может случиться с теми организациями, которые хотят перейти к виртуальной организации, не пройдя этап матричной организации.
Нет детей, которые могли бы поступить в университет напрямую в 5 лет, несмотря на то, что у них уровень интеллекта выше, чем у подростка.
Давайте теперь рассмотрим один из самых распространенных режимов вмешательства на уровне организации в целом, например «Стратегическое планирование». Что на самом деле ищут перед лицом такого вмешательства консультантов?
Здесь консультанты разрабатывают план вмешательства, ориентированный на улучшение разработки долгосрочных целей и задач, а также четко определяют направление, в котором должна действовать компания. Что произошло с этим способом вмешательства, так это то, что большинство организаций в латиноамериканских культурах не были готовы конкурировать в глобализированном мире технологически, коммерчески и финансово.
Многие из национальных компаний с местными владельцами имели различные виды защиты для работы в своих регионах, и, когда границы были открыты, они были подвержены эффективности других организаций, отличающихся большей гибкостью и способностью к обучению.
Таким образом, стратегическое планирование очень сильно применяется в Соединенных Штатах Америки, Канаде, Австралии, Новой Зеландии и в основном в некоторых странах Европы. Следовательно, эти страны взяли для себя девиз, который гласит: «Он мыслит глобально (это делают более экономически развитые страны), и он выполняется (или, скорее, не так уж и много) локально, как в случае с более мелкими странами. экономически развит.
«Встречи противостояния» (мы предлагаем снова увидеть Ричарда Бекхарда) представляют собой новый способ вмешательства, который консультанты по организационному развитию разработали с целью совместной работы и координации с двумя или более различными группами для разрешения тех конфликтов, которые они характеризуются как разрушительные. Этот тип интервенционного режима не распространен в разных латиноамериканских компаниях.
Преобладающая организационная модель - это модель, известная под названием «иерархическая пирамидальная организация», где участники обычно определяют ее как тип организации, в которой «сверху» думают и диктуют, что «должны делать те, кто снизу». И для этого «выше» нанимают персонал посередине. Дисфункция появляется, когда во многих сообществах те, кто «посередине», начинают реагировать «социально», то есть более нисходяще. С другой стороны, в наиболее экономически развитых странах, особенно в Соединенных Штатах Америки, старшие менеджеры гораздо яснее «что самое экономичное, что нужно сделать, это прислушиваться к мнению других людей без необходимости платить им гонорары» (как в случае консультантов).Но компаниям нелегко учесть эту перспективу в Латинской Америке, когда в течение лет, соответствующих семейному образованию (около 5 лет) и последующих лет, посвященных формальному образованию (в среднем около 7–12 лет до начала работы) модель обучения была «иерархического типа, отвечающего довольно авторитарной роли или роли».
Случаи, когда использовался Способ вмешательства, известный под названием «Преобразование культуры», довольно распространены в США, и специалисты по организационному развитию многому научились из этого типа ситуации. Культурная трансформация характеризуется тем типом вмешательства, которое консультанты разработали с целью изменения допущений относительно того, делается ли что-то «хорошо» или же «неправильно».
Те немногие возможности, при которых этот тип интервенционного режима реализуется в компаниях с латиноамериканскими владельцами, оказываются «принудительным методом». В общем, результаты должны быть резко плохими, чтобы вызвать такой подход.
Реинжиниринг получил широкую известность в Латинской Америке, особенно с 90-х годов прошлого века. Этот конкретный способ вмешательства отличается от того, что обычно делали консультанты и эксперты, входящие в состав Департамента организации и методов, тем, что последний фокусируется на «упрощении» того, что делается, пока реорганизация далее предлагая все, что должно быть удалено. Латиноамериканским консультантам нелегко работать в рамках этой новой концепции, особенно в том, что касается людей (по сравнению с технологиями).Нехватка знаний в области поведенческих наук, возможно, была одной из основных причин, по которой консультанты откладывали свои проекты на внедрение новых методологий и технологий, часто основанных на действительно инновационном программном обеспечении.
Консультанты привыкли «уделять особое внимание тому, что делается неправильно или неправильно». Эрик Гейнор Баттерфилд отмечает, что лично ему было трудно изменить эту точку зрения консультантов на другую (и она оказывается взаимодополняющей), когда они занимаются реинжинирингом в Клиентах. Гейнор предлагает (Конгресс по организационному развитию; 1999 - Буэнос-Айрес), что также важно, чтобы они исследовали «все, что люди в компании делают правильно, но это бесполезно». Отсюда его фраза: «Нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать все, что НЕ нужно». Реинжиниринг тесно связан с инновациями в технологических материалах и ориентирован на перепроектирование основных процессов (перепроектирование основных процессов).Это радикальные изменения, которые оказывают сильное влияние на организацию, поскольку, так или иначе, они «форсируют» имплантацию - даже на время - матричной организации, а не вертикальной организации. Опыт латиноамериканских организаций в отношении этого способа вмешательства был различным, многие из них близки к успеху, а также к неудачам, особенно в отношении времени и ресурсов, которые первоначально были предусмотрены.Опыт латиноамериканских организаций в отношении этого способа вмешательства был различным, многие из них близки к успеху, а также к неудачам, особенно в отношении времени и ресурсов, которые первоначально были предусмотрены.Опыт латиноамериканских организаций в отношении этого способа вмешательства был различным, многие из них близки к успеху, а также к неудачам, особенно в отношении времени и ресурсов, которые первоначально были предусмотрены.
«Редизайн работы» (Редизайн работы) - это метод вмешательства, который направлен на изменение самой выполняемой работы, и мы не обнаружили ее с определенной частотой в латиноамериканских культурах.
Существует не так много требований Клиентов, которые предпочитают этот вид работы, часто основанных на высоко аналитической работе относительно того, как эта работа выполняется, и которая часто может быть связана с изучением времени и движений.
Системы качества и производительности - это интервенционные режимы, разработанные консультантами для улучшения качества, а также производительности во всей организации. Этот тип модальности возникает в результате необходимости организации пользоваться или защищать себя от конкурентных преимуществ. Технологическая, коммерческая, а также финансовая глобализация устранила или, по крайней мере, сделала различия в отношении продуктов и услуг, предлагаемых на рынке различными компаниями в одном и том же секторе, очень рассеянными. Поэтому лучший способ провести различие - это «качество» продукта или услуги с точки зрения добавленной стоимости.Даже финансовые организации, такие как банки, переняли эту практику дифференциации качества / продукта, и те организации, будь то промышленные, коммерческие или не имеющие услуг, оказались уязвимыми по отношению к своим конкурентам и конкурентам.
Обратная связь по опросу представляет собой метод консультационного вмешательства, а также в некотором смысле является фазой этапов организационной работы по консалтингу. Этот тип вмешательства особенно используется специалистами по организационному развитию, и в тех немногих случаях, когда его используют крупные консалтинговые компании, распространено, что он не разработан в рамках концепции, охватываемой специалистами по организационному развитию. Вмешательство разработано с целью сбора информации от различных участников организации, которая должна быть возвращена с сообщением результатов. Результаты обычно используются в качестве отправной точки фазы «планирования действий» в процессе улучшения бизнеса.Нередко использовать этот способ вмешательства в различных латиноамериканских культурах.
Способ вмешательства, известный как «Структурные изменения», подразумевает разработку советниками, которая ориентирована на изменение отношений «отчетность - информативность» между различными частями, составляющими организацию. Он также предназначен для изменения целей и задач различных компонентов. Эта практика используется в предположении, что «формализованные письменные» изменения должны приводить к изменениям в поведении людей. Он используется в компаниях в латиноамериканских культурах и часто дополняется разработкой «новых организационных схем» и разработкой «Организационных руководств, руководств по процедурам, а также руководств по функциям и обязанностям».
Возможные дисфункциональные и непредвиденные последствия этого подхода - это те, которые часто поражают компании, которые следуют традиционной практике иерархической организации пирамид или бюрократической организации (последняя далека от концепции ее блестящего создателя: Макс Вебер - 1947).).
Развитие обслуживания клиентов является обязательным условием практически для всех организаций, которые не пользуются привилегиями действовать как монополии или олигополии. Технологическая, коммерческая и финансовая глобализация, наряду с непрерывным ростом слияний и поглощений, оказали сильное давление на привлечение новых клиентов, защиту текущих клиентов, развитие практики удержания клиентов и обеспечения лояльности, а также других коммерческих аспектов., Этот тип или способ вмешательства разработан с целью повышения чувствительности сотрудников к важности предоставления эффективного и вежливого обслуживания, для которого весьма характерно, чтобы персонал был обеспечен средствами, необходимыми для разработки эффективных обслуживание клиентов.Есть много попыток достичь целей, которые проповедует этот способ вмешательства, но достигнутые результаты не всегда были близки к ожидаемым результатам в различных компаниях в латиноамериканских культурах. Работа Эрика Гейнора Баттерфилда (Конгресс по организационному развитию; 2001 - Буэнос-Айрес) показывает, что вполне возможно, что тип лидерства в этих культурах к югу от Рио-Гранде является одной из причин, по которой желаемые результаты не всегда достигаются, Тип руководства, преобладающий в рамках вертикальной иерархической структуры, ориентирован на привилегию, с одной стороны, довольно примитивную систему поощрений и наказаний, а также в рамках вознаграждений, которая в основном учитывает «гигиенические» аспекты вместо действительно «мотиваторов». - 1969).
Особое упоминание требует Способ вмешательства, который известен под названием «Социотехнические системы». Здесь мы предлагаем участникам посетить, среди прочего, новаторские работы Эрика Триста. Эта полевая работа показывает, как технологические инновации в угольной шахте, которые изменяют способ работы персонала и «неформально», изменяются с внедрением новых технологий производства. Эрик Гейнор Баттерфилд (Конгресс по организационному развитию; 2001 - Буэнос-Айрес) освещает пример, представленный в процессе внедрения новой компьютерной технологии в крупной авиакомпании в Латинской Америке, с охватом как в области бухгалтерского учета, так и в оперативной сфере., Сопротивление персонала дошло до того, что Авиационная компания не имела финансовой и бухгалтерской отчетности в течение нескольких месяцев, что оказало крайне негативное влияние на должников такого уровня, как крупные банки и даже Эксимбанк. Игнорирование связей, посредством которых персонал связан с технологией работы, может быть фатальным для компании, независимо от «операционной» эффективности, на которую она может рассчитывать.
Учитывая растущую важность крупных корпораций в глобальном контексте и корпоративных «запусков», мы должны помнить о способах вмешательства, называемых «Крупномасштабные технологии / конференции будущего поиска».
Эти вмешательства были разработаны консультантами по организационному развитию, чтобы можно было «почти в одно мгновение» воздействовать на примерно от 300 до 2300 человек в компании, которые находятся на всех разных уровнях организации. Основная цель - создать «идеальное будущее», на которое компания должна переориентироваться; то есть, к предпочтительной обстановке.
Специалисты по организационному развитию также имеют два конкретных дизайна: 1. «Процессы транскультурного планирования», направленные на улучшение планирования в разных странах или культурах;
и 2. «Создание транснационального сообщества и решение проблем», которое разработано с целью повышения уровня доверия и сотрудничества между различными национальными или культурными группами. Эти последние два типа вмешательства находятся в том, что мы называем пятой единицей анализа, это планетарная система в целом.
Как мы видим, подавляющее большинство практик на уровне организационных изменений и организационного / делового развития, не присутствовало в компаниях и организациях в разных латиноамериканских культурах. Таким образом, мы не удивляемся, что североамериканские организации превосходят такие страны, как Уругвай и Аргентина, по «продаже вареного мяса», как это делает Макдональд. Мы также находим североамериканские организации, которые очень успешно продают «мексиканские тако» даже в тех регионах, где мексиканская культура имеет большое значение. И нет необходимости упоминать сети пиццерий, которые можно найти по всей планете и которые часто продают пиццу, которая может достигать или не соответствовать стандартам качества своих итальянских контейнеров.
Когда Том Круз в фильме «Цвет денег» пытается выяснить, «что нужно знать, чтобы выиграть и играть в бильярд», Пол Ньюман дает вам удивительный ответ. На вопрос Тома Круза ответ, который он получает, НЕ обязательно должен быть связан с техническим навыком, связанным с пулом;
Пол Ньюман отвечает, что «все, что вам нужно знать, это о человеческом поведении». И когда Уоррена Баффета - второго самого богатого человека в мире - который преуспел в области финансов, спрашивают, что вы должны знать, чтобы зарабатывать деньги, он отвечает: «О поведении человека».
Еще раз большое спасибо за то, что поделились. Давайте отдохнем на несколько минут, и нам нужно выполнить пару дел, связанных с различными режимами вмешательства.
Нелегко поддерживать себя в конкурентном мире, управляемом финансовой глобализацией, и это требует от лидеров значительного потенциала для разработки нового сценария, отличного от того, что они делают ежедневно. «Зона комфорта», по-видимому, является областью, где люди часто хотят находиться, а некоторые остаются; Лидеры не часто делают это, но это часто встречается на других уровнях, таких как менеджеры, руководители и профессионалы.
Таким образом, лидеры сталкиваются с двумя сложными проблемами. С одной стороны, они должны быть в состоянии правильно оценить то, что происходит за пределами их организации, чтобы они могли внести необходимые изменения, а с другой стороны, они могут столкнуться с серьезным сопротивлением со стороны своей собственной управленческой команды. Да, мы имеем в виду команду людей, которым платят каждый месяц, кто платит больше всего и которые получают лучшую награду в плане годового бонуса. Многие студенты на уровне магистра или доктора иногда спрашивают
Как это возможно, что эти люди могут оказать сопротивление переменам? Дело в том, что это реальность в деловом мире, и неосознание этого может быть фатальным для владельцев, владельцев, основных акционеров и лидеров бизнеса.
Изменения на уровне «традиции» или «перехода» представляют собой модификации, которые не так велики, как изменения на уровне трансформации, которые произошли за последние 15 лет в разных странах Латинской Америки.
И того, что лидеры могут иметь в голове для преодоления переходных изменений, вполне может быть достаточно для преодоления трансформационных изменений. Трансформационные изменения требуют перспективы, которая может значительно отличаться от общей; И этому обычно не учат - или не учат - в лучших университетах на планете.
И именно здесь появляется возможность привлечь кого-то из «вне организации», который мог бы более эффективно решать проблемы, возникающие «внутри организации». Мы говорили, что лидеры требуют значительного чувства, восприятия, понимания и изменения способностей для решения повседневных проблем, но теперь мы просим новые перспективы, которые обычно могут противоречить тому, что они только что решили, что другие делают в день за днем. И иметь разумную жизнь с «делать дела хорошо каждый день» и, с другой стороны, «задавать вопросы о том, как все это делается, а затем менять их», не очень легко.
В этой ситуации некоторые лидеры спрашивают: вы предлагаете мне разделить голову на две части? Конечно, в этом нет необходимости - к счастью - но необходимо, чтобы лидер начал действовать с двумерной точки зрения, где текущий сценарий, который он терпеливо создал, должен быть преобразован в новый предпочтительный сценарий.
И вы, уважаемые участники, считаете ли вы, что вся команда менеджеров должна быть в состоянии сопровождать лидера, чтобы изменить то, как они работают в настоящее время, как они решили давать инструкции для других, как они решили назначать и распространять повседневные ресурсы, и особенно то, как они в настоящее время взаимодействуют с другими руководителями и другими подразделениями департамента. На то, чтобы построить и разрушить его, потребовалось время, потому что только с самого верха вы чувствуете и чувствуете, что все должно измениться, в глазах руководства это не кажется разумным.Кроме того, зачем им это делать, если у них сейчас все хорошо? Менеджеры не чувствуют того же способа изменить положение вещей, так как их вознаграждение и даже бонусы в разумные сроки, похоже, не изменятся.
А теперь новый вопрос: что же тогда остается лидерам бизнеса, которые, между идеями, перспективами - и, возможно, также мечтами и ночными кошмарами - начинают понимать, что их компания может не быть устойчивой или устойчивой с течением времени? Кроме того, он живет дилеммой «с кем поделиться своими заботами». С одной стороны, если вы выразите свои опасения и поделитесь ими с командой менеджеров, вы можете подумать, что это может негативно повлиять на энергию управления.
Если, с другой стороны, они не делятся ими - и инициируют действия с другими за пределами компании, чтобы получить новую перспективу - команда менеджеров может подумать, что они не заслуживают доверия. И лидер знает это очень хорошо - как показывает библейский отрывок «Что сотрудники не те, кто возглавляет стадо».
Вместо этого это пастух как лидер, который руководит стадом, потому что они полностью доверяют ему. Вам не нужно давать инструкции или указания, тем более использовать систему вознаграждений и наказаний. Пастух просто идет вперед, а овцы следуют за ним с полной уверенностью, что они получат от него защиту.
Эта дилемма, с которой сталкиваются бизнесмены, обычно не рассматривается в литературе, тем более в разных странах Латинской Америки. Возможно, именно поэтому консультативные услуги извне организации требуются гораздо реже, чем это делают лидеры в большинстве экономически и финансово развитых стран.
Решительно в этих последних странах получение помощи извне в отношении новой перспективы чрезвычайно распространено, и Соединенные Штаты Америки характеризуются тем, что находятся в авангарде в этом отношении над другими развитыми странами. Потребность в существовании этой функции для обеспечения внешнего взгляда на компанию была инициирована и реализована США как пионерская, и она также выполняет руководящую роль в отношении профессии изменений и организационного развития. Сегодня у нас даже есть ряд компетенций, необходимых для выполнения функции организационного развития (www.theodinstitute.org).
Консультанты оказываются «естественной» фигурой, которую часто выбирают лидеры бизнеса и организации, заинтересованные в получении новой перспективы. Убежденные в том, что повседневные организации и успех, который они сопровождают в повседневных мероприятиях, не всегда полезны для разработки нового сценария, консультанты оказываются лучше подготовленными для того, чтобы справиться с изменениями.
И вот тогда возникают два основных направления в отношении подходов и ориентации консультантов. Компании могут выбирать тех, у кого есть технические знания, которых они не могут найти в своей организации, а также кого-то, кто поможет им в том, как улучшить процесс принятия решений в новых сценариях. Конечно, есть много других промежуточных позиций, но на данный момент я думаю, что было бы хорошо рассмотреть эти два основных способа «улучшения» компаний.
Консультационное вмешательство оказывается одним из механизмов, благодаря которым организация может добиться объективности в отношении своего текущего сценария и положения и в то же время получить возможность визуализировать новый сценарий, «который будет достигнут», который является предпочтительным.
И возникает один из вопросов, связанных с процессами изменений и улучшениями внутри компаний:
Что мы выбираем - как консультанты - чтобы начать наше консультационное вмешательство? Какие инструменты мы должны использовать для реализации изменений? Какой единице анализа мы должны отдавать предпочтение? С кем мы должны работать внутри компании, чтобы облегчить процесс изменений? Какие факторы следует учитывать, которые могут ограничивать и препятствовать осуществлению изменений? Какую поддержку мы оказываем руководству организации? Считаем ли мы сотрудников достаточно зачисленными для изменения? В каких секторах компании наибольшее сопротивление? Должны ли мы сосредоточиться на увеличении сил для перемен, когда начинает появляться определенное сопротивление?
Кроме того, различные режимы с точки зрения консультационных вмешательств имеют непосредственное отношение к конкретной ситуации, с которой компания сталкивается в данный момент времени, и необходимости ее изменения, что подразумевает еще один очень важный фактор - новое направление, которое следует принять. внутри организации. Новый фокус имеет первостепенное значение. Многие консультанты участвуют в процессе, не тратя достаточно времени на обсуждение нового направления, в котором движется организация, и они настойчиво изменяются, не принимая во внимание, что быстрое и настойчивое движение в неправильном направлении зачастую не просто уводит нас. от точки прибытия, но и от начальной точки.
Консультант по организационным изменениям и развитию может дать преимущество любому из этих различных аспектов:
- тип проблемы, с которой мы сталкиваемся в данной области, или роль человека, которому необходимо изменить, чтобы изменить основной процесс, на котором должна быть сфокусирована иерархическая область, чтобы изменить комбинацию предыдущих вариантов и объема в соответствии с пунктами 1-6 выше.
Как мы видим, существуют разные варианты выбора фокуса, который мы должны предоставить, и их сочетание делает решение еще более сложным.
К этому мы также должны добавить тот факт, что эти различные возможности должны быть реализованы с помощью разрозненных практик и процедур. То, как осуществляется вмешательство, также является важным аспектом, и консультанты могут осуществлять свое вмешательство, используя различные методологии.
Более 30 лет назад два ведущих эксперта в процессах организационных изменений и развития (Schmuck & Miles - 1971) разработали общую модель, которой могут следовать и принимать те, кто заинтересован в изменении организационных структур, процессов и участников.
Указанная модель была определена как «OD Cube», который, в свою очередь, учитывает три основных аспекта, связанных с тремя фундаментальными проблемами, которые присутствуют в любом консультативном вмешательстве.
С одной стороны, диагностированные проблемы могут быть связаны с целями, задачами, планами, культурой и организационным климатом, лидерством, властью и властью, решением проблем и принятием решений, конфликтами и сотрудничеством, определением ролей, среди прочего.
Другой вариант связан с единицей анализа, с которой он имеет право работать. Он может быть ориентирован на отдельных лиц или группы в качестве «точки входа». В некоторых случаях это может быть один человек, роль, пара или триплет, группа или команда, ситуация внутри группы или организация в целом. Как правило, даже в ситуациях, когда предпринимаются все изменения в организации, выбирается точка входа, относящаяся к определенной группе.
Третий вариант связан с тем, как организационные изменения становятся эффективными, что может быть осуществлено с помощью различных практик, таких как изменения посредством нового учебного процесса, обучения или повышения производительности, коучинга, процесса консультирования, встреч конфронтации, обеспечения информационной обратной связи, решения проблем или принятия решений, структурно-технических мероприятий, стратегического планирования, разработки панели мониторинга, внедрения методологии улучшения процессов, внедрения информационных технологий для процессов цикла «продажи», таких как CRM или цикл «закупки / поставки», такой как SCM, разработка планов и проектов, среди прочего. В последние годы и в результате изменений, которые были введены в результате «реинжиниринга процессов»,Усовершенствование двух процессов, жизненно важных для любой организации, было привилегированным: процесс продаж и процесс закупок или поставок.
В настоящее время методология CRM, похоже, позиционирует себя как лидера в процессе продаж, в то время как SCM делает то же самое в отношении процесса покупки.
Список способов консультационных вмешательств оказывается чрезвычайно широким, особенно когда мы решили также включить все «лучшие практики», которые консультанты внесли за последние 60 лет. Эрик Гейнор Баттерфилд (см.: Best Practices на www.theodinstitute.org) перечисляет более 50 (пятидесяти) лучших практик, которые вступили в силу за последние 50 лет, что означает, что каждый из них был «лучшим» несмотря на то, что он поделился успехом с другим на протяжении нескольких лет.
В книге «Основные компетенции внутренних и внешних консультантов по OD» авторы (McLean и Sullivan - 1989) разработали подробный список вариантов, касающихся способов проведения консультационных вмешательств, различая их в соответствии с их единицей анализа.
Маклин и Салливан (уже упоминалось) включают в себя различные режимы, которые представляют организационные меры по улучшению в связи с первой единицей анализа, то есть индивидуального уровня.
Консультирование / коучинг является одним из них и характеризуется разработкой этого типа вмешательства для формализации и расширения отношений, «чтобы помогать другим» в решении проблем. Это связано с развитием навыков «слушания», и им рекомендуется решать межличностные проблемы.
Эта практика широко распространена в латиноамериканских культурах с последнего десятилетия прошлого века.
Фактически, большая часть его основ находится в работах и вкладе ученых и исследователей в области поведенческих наук, уделяющих особое внимание аспектам, связанным со стрессом. Отличная новаторская работа по борьбе со стрессом в организациях - это работа доктора Дональда У. Коула, которая подробно объясняется в его книге «Профессиональное самоубийство или организационное убийство» (Mc Graw Hill - 1981). Мы можем предложить читателям, заинтересованным в этом способе вмешательства, ознакомиться с этой работой, поскольку для них может быть полезно знать происхождение отношений - часто дисфункциональных - между организацией и ее членами.
Читатели на испанском языке могут перейти к книге «Профессиональное самоубийство или организационное убийство», где Эрик Гейнор Баттерфилд является соавтором доктора Дональда У. Коула (изд. International Development Institute Institute, Latinamerica - 2003).
Читателям, заинтересованным в этом способе вмешательства, также предлагается ознакомиться с выводами поведенческих наук в отношении групп осведомленности (Т-групп), которые не всегда дают результаты, ожидаемые и ожидаемые консультантами.
Обучение - это еще один способ вмешательства, доступный для консультантов и инструкторов, которые пытаются внести изменения в компании. Основное предположение о таком способе вмешательства заключается в том, что люди, приобретая новые знания, умения и навыки и изменяя свое отношение, могут немедленно применить его на работе.
Наш опыт консалтинга и обучения предполагает, что это основное предположение не всегда верно. Люди не всегда в состоянии применить на работе то, что прошло через «их головы» в программе обучения. И это особенно верно, когда эти курсы, семинары и тренинги проводятся в соответствии с традиционной образовательной практикой. Более 50 лет назад Ливитт показал, что люди - в учебных ситуациях - учатся благодаря обратной связи, которую они могут передавать в таких программах. Нечто необычное в программах обучения, проводимых компаниями в разных латиноамериканских культурах. Также были найдены доказательства того, что курсы часто должны удовлетворять «другим» неявным целям.
Работа на местах с менеджерами по персоналу и менеджерами по обучению показала, что во многих случаях найм курсов связан с:
к. «Повысить» уровень мотивации персонала;
б. удовлетворить формальные требования, которые могут быть связаны с правилами высшего руководства организации или в результате внешних правил (контрольные органы, регулирующие органы, ISO и т. д.)
c. предоставить новые знания. Как мы видим, эти цели не обязательно должны повышать производительность.
С другой стороны, было обнаружено, что менеджеры часто отправляют учебные курсы для тех, у кого больше свободного времени в соответствующих областях, и не обязательно для тех, кто имеет больший учебный потенциал. Также было отмечено, что тренеры по возвращении сталкиваются с реальным препятствием на пути внедрения любых новых изменений в своем отделе или секторе. Больше чем один участник сказал нам, что, когда он возвращается к своей работе, его начальник получает его с фразами этого тенора:
У тебя был хороший день на тренировках?
Как обед? Я прошу вас обратить внимание, что Роза выполняет СВОЮ работу, поэтому как можно быстрее научитесь работать с ней. О, не забывайте, что если мы живы и преуспеваем сегодня, это потому, что мы делаем вещи эффективно. Вам не придет в голову предлагать изменения относительно того, как мы здесь работаем ».
Если компании не воспринимают обучение в Латинской Америке серьезно, им должно быть трудно конкурировать с выгодой. Мы уже знаем, что уровень инноваций и новых патентов на Дальнем Востоке во много раз выше, чем у нас, и разрыв, похоже, увеличивается.
Еще один способ осуществления вмешательства - это метод, который определяется как «Постановка индивидуальных целей» и применяется для повышения навыков планирования в направлении повышения производительности в результате диалога между работником и его начальником.
Эта практика не распространена среди латиноамериканских компаний, несмотря на то, что она показала хорошие результаты в сфере бизнеса в наиболее экономически развитых странах.
Системы «оценки» созданы в латиноамериканских организациях и особенно в тех организациях, которые являются дочерними компаниями глобальных корпораций.
В наиболее развитых культурах говорят о системе «оценки результатов», которая по своему определению демонстрирует свои различия. При таком типе вмешательства энергии направляются для изменения методов измерения производительности. Есть некоторые аспекты, которые являются ключевыми для достижения результатов, которые связаны с тем, как часто меняются задачи, роли и функции людей, но начальники не всегда говорят подчиненным, как эти изменения связаны с новые цели и как вознаградить их за эти разные новые цели. Другими словами, «психологический контракт» между начальником и подчиненным изменяется, но подчиненный не всегда информируется об изменениях.Этот тип режима вмешательства также требует обучения и предоставления полномочий начальству о том, как давать и получать обратную связь.
Способ вмешательства, известный как «Статистический контроль процесса» (SPC), почти не имеет применения в латиноамериканских культурах. Это подразумевает методологию и технику, связанную с «близким» пониманием изменений, которые могут возникнуть в отношении производства и производительности, а также их отклонений.
Должностные инструкции представляют собой метод вмешательства, который широко применяется в мире консалтинга в организациях латиноамериканских компаний. Наиболее развитые страны были теми, кто применял и использовал эту методологию в первую очередь, а в Латинской Америке мы находим, что она развивалась довольно часто с 50-х и 60-х годов прошлого века. Обычно описания должностных обязанностей в компаниях к югу от Рио-Гранде сопровождались подходом организационной структуры, который предполагал, что изменение «организационной структуры» привело к изменениям в способе работы. Изменения, зарегистрированные в организационной структуре, обычно сопровождались Руководством по работе, Руководством по описанию работы, а иногда и Руководством по процессам и процедурам.К сожалению, консультанты запоздало узнали о некоторых нефункциональных последствиях уделения особого внимания «чисто формальному аспекту» внутри организаций. Базовое предположение о том, что участники организации смогут изменять и улучшать свое поведение в результате новой должностной инструкции, возможно, справедливо только в пограничных ситуациях. Очень часто в 50-х и 60-х годах прошлого века («большая шестерка») использовали крупные аудиторские компании в мире, чтобы использовать эту практику у своих клиентов через свои консультационные отделы.Базовое предположение о том, что участники организации смогут изменять и улучшать свое поведение в результате новой должностной инструкции, возможно, справедливо только в пограничных ситуациях. Очень часто в 50-х и 60-х годах прошлого века («большая шестерка») использовали крупные аудиторские компании в мире, чтобы использовать эту практику у своих клиентов через свои консультационные отделы.Базовое предположение о том, что участники организации смогут изменять и улучшать свое поведение в результате новой должностной инструкции, возможно, справедливо только в пограничных ситуациях. Очень часто в 50-х и 60-х годах прошлого века («большая шестерка») использовали крупные аудиторские компании в мире, чтобы использовать эту практику у своих клиентов через свои консультационные отделы.Очень часто в 50-х и 60-х годах прошлого века («большая шестерка») использовали крупные аудиторские компании в мире, чтобы использовать эту практику у своих клиентов через свои консультационные отделы.Очень часто в 50-х и 60-х годах прошлого века («большая шестерка») использовали крупные аудиторские компании в мире, чтобы использовать эту практику у своих клиентов через свои консультационные отделы.
Режим под названием «Разъяснение ценностей» является еще одной дополнительной опцией, доступной бизнес-консультантам. Это тип вмешательства, разработанный для оценки и оценки индивидуальных или групповых ценностей в организации.
«Планирование жизни и карьеры» - это тип вмешательства, который был разработан, чтобы помочь участникам организации планировать как свою личную жизнь, так и свою карьеру. Эта практика была распространена в большинстве развитых стран, и мы можем сказать, что она практически не применялась во всем мире в латиноамериканских компаниях.
Преобразования в контексте - которые компании в более развитых странах воспринимали в 1950-х и 1960-х годах - заставили многие организации, особенно в корпоративном мире, обратить особое внимание на этот конкретный тип вмешательства. Эта практика была известна в деловом мире в Латинской Америке только в последнее десятилетие прошлого века, и, к сожалению, финансовая глобализация и ликвидация рабочих мест не дали большой возможности для ее успешного применения.
Другой способ вмешательства, который мы не видели в латиноамериканских культурах, связан с тем, что известно как «развитие человеческой политики». При таком типе организационных изменений он стремится установить общие руководящие принципы, которым необходимо следовать в компании с точки зрения управления персоналом, особенно когда возникают определенные проблемы на работе.
«Руководства по процедурам», упомянутые ранее в разделе «Описание работы», имеют основную цель - установить и формализовать метод, который позволяет решать те распространенные проблемы, с которыми люди сталкиваются в повседневной работе в компании. Этот тип вмешательства ранее рассматривал организационные политики, и на их основе затем разрабатываются процедуры.
Другим типом режима, к которому могут получить доступ консультанты, является так называемый «Улучшение процесса». Эта практика возникает как следствие выдачи свидетельства о смерти вертикальной иерархической организации, которая дает привилегии вертикальным функциям. Он стремится изменить способы развития процессов.
Было обнаружено, что в латиноамериканских странах, как правило, следует следовать модели «естественных наук», где предполагается, что люди должны изменить свое поведение «к лучшему», просто имея доступную им новую технологию. Если бы латиноамериканские консультанты приняли во внимание выводы Эрика Триста и сотрудников социально-технической школы, они наверняка внесли бы изменения в свои проекты изменений и организационного развития.
Существуют и другие уровни анализа, помимо индивидуального, например тот, с которым нам приходится иметь дело, который находится на уровне группы. Здесь мы также находим различные способы вмешательства, одним из наиболее распространенных из которых является «Создание рабочих групп», которое на испанском языке называется «Работа в команде». Опытный читатель уже отмечает, как другое определение может дать разные результаты.
Дизайн этого способа вмешательства стремится повысить степень сплоченности / сотрудничества / приверженности людей, которые связаны друг с другом как следствие их работы.
Мы хотим особо отметить тот факт, что в латиноамериканских культурах общая точка зрения не всегда уделяет достаточное внимание этой второй единице анализа. «Предполагается», что человек может «прыгнуть» к организационной эффективности, что очень близко к абсурду.
Литература по «группам» (их формированию, развитию и росту) чрезвычайно обширна в наиболее экономически развитых культурах, особенно в Соединенных Штатах Америки. В разделе «Статьи - библиография» на веб-сайте: www.theodinstitute упоминается более 300 важных статей и материалов по «Группам». Консультанты, которые заинтересованы в улучшении компаний к югу от Рио-Гранде, должны будут посвятить большую часть своей энергии изучению всего, что поведенческая наука в организациях должна рассказать нам.
Особая глава заслуживает Способ вмешательства, известный под названием «Обогащение на работе» (Job Enrichment). Этот тип организационного вмешательства нацелен на разработку изменений в способе выполнения задач и задач, что означает большую ответственность для участников организации. Он начинается с предположения, что люди, как правило, ориентированы на автономность и обретение «достоинства» в результате обогащенной работы, когда они предпочитают более сложные работы, а не повторяющиеся задачи.
В целом предполагается, что разделение труда угрожает развитию людей, в результате чего работы оказываются слишком простыми и повторяющимися. Фредерик Херцберг - своими открытиями и исследованиями - показал, что люди, как правило, не могут быть мотивированы больше деньгами или другими гигиеническими факторами.
К сожалению, эта практика не применялась в организациях в разных латиноамериканских культурах, возможно, именно потому, что философия управления работает «против зерна».
Удивительно, что даже сегодня - примерно через 50 лет после того, как эта практика была внедрена в экономически развитом мире - она не может применяться в компаниях к югу от Рио-Гранде. И самое удивительное происходит в таких странах, как Аргентина, где представители рабочих сами стремятся установить правила, которые «делают задачи рабочих более простыми, более рутинными и повторяющимися».
Через режим вмешательства под названием «Качество трудовой жизни» организационные изменения призваны улучшить условия труда и улучшить участие сотрудников во всех решениях, которые влияют на них и компании, в которых они работают. Мы не заметили усилий консультантов по внедрению этого режима вмешательства в компаниях в латиноамериканских культурах (и при этом у многих лидеров бизнеса, которые проявили к ним достаточный интерес).
«Круги» представляют собой метод вмешательства, который был разработан для использования небольших групп, которые обычно являются рабочими группами, для определения методов, направленных на повышение производительности и производительности или решение проблем, возникающих в повседневной работе. Есть определенные трудности для людей, чтобы эффективно работать в группах внутри организаций в Латинской Америке. Во многих случаях это может быть связано с ограничениями, возникающими в иерархическом образовании, где преобладает авторитарный стиль. Также часто встречается в латиноамериканских культурах преференциальная ориентация на «внешний локус контроля», которая не помогает использовать эту лучшую практику.
Установление целей для подразделения или отдела (Установка целей подразделения) представляет собой весьма практический способ вмешательства в той степени, в которой компания не может сделать это в различных звеньях компании (Likert - 1961). Однако неясные цели топ-менеджеров также предпочитают не выяснять, что должны делать подчиненные.
В превосходной работе, уже упомянутой доктором Дональдом У. Коулом, показано, что под подчиненным стилем вождения привержены именно подчиненные, а не руководство. А без четких целей подчиненные могут быть вознаграждены - или наказаны - таким образом, что это не имеет особого смысла, что приводит к тому, что СМИ путают с целями организации.
Управление конфликтами (управление конфликтами) - это режим вмешательства, который консультант разрабатывает с целью уменьшения разрушительных конфликтов, возникающих между членами одной рабочей группы. Мы не видели, чтобы многие консультанты использовали эту модель организационных изменений в бизнес-среде в Латинской Америке.
Мы также не нашли работу консультанта (в Латинской Америке), в которой использовался режим вмешательства, известный как картографирование открытых систем. Такая практика организационных изменений может быть чрезвычайно полезной, поскольку она ориентирована на дизайн, который позволяет идентифицировать соответствующие входные и выходные данные, а также процессы, которые позволяют проводить эффективную организационную трансформацию.
Консультация по процессу - это вмешательство, которое было специально разработано для того, чтобы сосредоточиться на том, как члены (или группы) организации взаимодействуют друг с другом. Эдгар Шейн (1969 - Аддисон-Уэсли) уделяет особое внимание этой методологии организационных изменений и развития, отмечая различия в подходах, существующих между «экспертным» консультантом и консультантом по организационным изменениям.
Есть и другие способы вмешательства, связанные с тем, что происходит между различными группами на организационном и планетарном уровнях, которые мы должны оставить на следующий день. Теперь мы продолжим обсуждение того, что мы уже узнали об этих методах или методах вмешательства, которые имеют отношение исключительно к индивидуальному или групповому уровню, и исследуем различия между тем, что консультанты делают в Латинской Америке, и тем, что они делали и продолжают делать. консультанты в наиболее экономически развитых странах, особенно в Соединенных Штатах Америки.
Я прошу вас на минутку покинуть свою должность в «аудитории» и встретиться за круглыми столами из пяти человек, чтобы работать в команде на раздаточных материалах, которые мы вам дали.
