НЕКОТОРЫЕ ВОПРОСЫ, С КОТОРЫМИ ОНТОЛОГИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ-КОНСУЛЬТАНТ ВЫЗЫВАЕТ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УЧАСТОК
- Можем ли мы руководить другими, не научившись руководить собой? В вашей организации есть лидерство или просто «хорошие планировщики»? Как перевести личное лидерство в командное и организационное лидерство, направленное на подлинную трансформацию повседневной практики? Мотивируют ли люди себя политикой, предложенной или предложенной руководством? Считаете ли вы, что лидерству можно научиться? Знаете ли вы, как различать состояния ума, которые преобладают в различных областях организации? И если вы знаете, знаете ли вы, как вмешиваться в них? Имеют ли люди, которые работают с вами, возможность говорить о том, что для них важно? Какие разговоры у них есть? Которого нет? Какие из них вы хотели бы иметь? В организации, в которой вы участвуете,Чувствуют ли люди, что они являются частью «команды» или это «группа, которая делает все возможное, что может?» Где люди учатся стремиться к совместным результатам?
РЕШЕНИЕ ЭТИХ ПРОБЛЕМ, НАПРАВЛЕННЫХ НА КОЛЛЕКТИВНЫЙ УЧИТЕЛЬ
Консультанты по онтологическому коучингу перестают наблюдать за тем, как люди, команды, организации и сообщества представляют, что они делают.
В Pre-TELF мы показываем важность принятия во внимание, если говорить, проблем наших собеседников, и мы считаем, что представленные нами вопросы указывают на мир наиболее распространенных сегодня проблем людей, связанных с миром организации.
Эти вопросы не имеют отношения только к «темам моды» или «инструментам управления», а предназначены для того, чтобы сосредоточиться на коллективном ученике, которым являются команды, организации и / или сообщества.
Если мы перестанем наблюдать историю мира, которую они нам рассказали, мы обнаружим, что великие перемены были вызваны людьми, которые взяли на себя ответственность за интересы сообществ, даже ставя под сомнение основные основы здравого смысла, действовавшие в то время.
Как указал Уильям Джеймс, Новая идея считается нелепой, а позже отвергается как банальная, пока, наконец, не станет тем, что все знают…
Примерами этих людей являются Нельсон Мандела, Махатма Ганди, Галилео Галилей, Джон Ф. Кеннеди, Мартин Л. Кинг, У. Д. Семинг и другие.
Глядя на сложность, с которой мы сталкиваемся, мы считаем, что одной из проблем, стоящих перед ответственными за коллективное управление (организациями и сообществами), является то, что они не могут оставаться просто менеджерами…
Сегодня, на наш взгляд, в большинстве организаций наблюдается избыток руководства и недостаток лидерства.
В этом смысле руководство заинтересовано в обеспечении порядка и согласованности в таких важных аспектах, как качество продукции и прибыльность, планирование и подготовка бюджетов, организация и укомплектование персоналом, а также контроль и решение проблем.
Лидерство связано с изменениями, определением направления через видение будущего и выравниванием, мотивацией и вдохновением персонала в этом направлении.
Другими словами: функция управления - делать то, что нужно, и делать это хорошо. Лидерская роль заключается в определении того, что соответствует.
Мы считаем, что лидерство не обязательно лучше, чем управление, но это просто разные и взаимодополняющие системы действий.
Подход, который мы предлагаем в учебных программах Ontological Coaching, направлен на то, чтобы дать возможность и поощрить обучаемых специалистов, развитие навыков для создания контекстов, позволяющих интегрировать управление и лидерство.
Было бы наивно полагать, что выживут как организации, которые имеют очень хорошее руководство без надлежащего контроля со стороны руководства, так и организации, которые тщательно планируют и эффективно направляются к пропасти…
ОБЗОР ТОГО, ЧТО МЫ ПОНИМАЕМ ЛИДЕРСТВОМ
Забота о лидерстве не сегодня. С незапамятных времен многие люди спрашивали себя, как заставить других выравниваться и воспринимать наше видение как свое собственное?
Однако в прошлом столетии и в контексте здравого смысла, действующего в деловом мире, этот вопрос был переведен в другой вопрос: как заставить других делать то, что мы хотим?
Это смещение не было и не является невинным. Поместив себя в сообщество как последний способ задать вопрос и понять лидерство, мы стали путаницами между «Лидерством», «Хорошими специалистами по планированию», «Интуитивно понятными для бизнеса», «Эксплуатантами возможностей», «Идеально для получения денег».
Следовательно, важно понимать важность возврата к первому вопросу, который включает в себя ключевые элементы, которые пропускает второй вопрос:
I. предложить видение, чтобы поделиться
II. согласовать интересы людей, команд и организаций с этим видением, чтобы они сделали их своими.
Возможно, «теоретически» многие люди посчитают разумным и даже желательным, чтобы это было так. Тем не менее, обычный отчет, который мы получаем из нашего опыта общения с людьми, заключается в том, что они считают «очень трудно претворить его в жизнь». Возникает важность создания контекстов, чтобы вернуться к первоначальному вопросу и перейти от культуры навязывания и послушания к выбору.
В Консультационном Онтологическом Коучинге мы постулируем, что лидерство возникает не из-за давления, а из-за выбора.
Мы хотим сфокусировать это размышление на том, что «Лидерство» перестает быть абстрактной концепцией и становится вызовом «ПРИВЫЧНОГО СПОСОБА ДЕЙСТВИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ».
Мы называем этот привычный способ делать вещи в рамках организации, организационная культура, которая часто невидима для ее членов. Это как вода для рыбы. Они не видят этого, пока кто-то не выберется из воды. Это один из ключевых вкладов, которые онтологическое консультативное консультирование может внести в лидерство: предложение изменений в контексте, из которого можно взглянуть по-другому и откуда возникают ранее немыслимые возможности.
Чтобы такой сдвиг произошел экологически для компании и ее членов, нам нужна новая интерпретация того, что означает «Лидерство», не только для получения краткосрочных «косметических» результатов, но и для вмешательства в ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ.
Мы не против получения краткосрочных результатов. На самом деле они очень важны. Однако мы хотим подчеркнуть, что иногда самый быстрый не самый подходящий.
Несвоевременные или манипулятивные решения повсеместно приводят к контрпродуктивным результатам, которые не учитываются в балансовых отчетах, таких как апатия, страх, недоверие, обида и т. Д. но каждый признает свою сущность.
Таким образом, существует настоятельная необходимость создать контексты, чтобы вернуться к первоначальному различию в руководстве, которое не сводится к моде, а скорее подразумевает понимание приоритетов, ценностей и мотивации людей, команд и организаций для для того, чтобы способствовать ориентации же вокруг мощных представлений о будущем в индивидуальном и коллективном.
История дает хороший пример силы видения: исследование было сделано
Относительно того, что характеризовало людей, которые пережили нацистские концентрационные лагеря? Ответ был категоричным: «У них было что-то важное в будущем, когда они выйдут».
Онтологические консультанты по коучингу предоставляют контексты и компетенции, чтобы помочь людям, командам, организациям и сообществам строить будущее.
Выражение этого вызова сделал Нельсон Мандела, когда в своей Успенской речи на посту президента Южной Африки, проведя 27 (двадцать семь) лет в заключении с идеей ликвидации апартеида, он сказал следующее:
«Наш самый глубокий страх не в том, чтобы быть неадекватным.
Наш самый глубокий страх заключается в том, чтобы быть могущественным сверх меры.
Больше всего нас пугает наш свет, а не тьма. Мы спрашиваем себя:
Кто я такой, чтобы быть блестящим, необычайно талантливым, великолепным?
На самом деле, кем ты не должен быть?
Мы наблюдаем тесную связь между Лидерством и Онтологическим Коучинг-Консалтингом, а также между Лидером его собственной жизни и Онтологическим Коучинг-Консультантом.
В нашем предложении глубокий анализ был и остается севером с точки зрения согласованности профессионала, который поднимает эти вопросы с тем, что тот же человек делает за пределами профессиональной сферы.
Если мы не поддерживаем КОНСАЛТИНГ ОНТОЛОГИЧЕСКОГО ТРЕНИРОВКИ В НАШЕЙ ЖИЗНИ, мы не сможем долго поддерживать КОНСАЛТИНГ ОНТОЛОГИЧЕСКОГО ТРЕНИРОВКИ H ACER.
Если мы не поддерживаем наших БЫТОВЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ В ОНТОЛОГИЧЕСКОМ КОУЧИНГЕ с нашей ВСЕМИРНОЙ ЖИЗНЬЮ, мы не можем долго поддерживать наших БЫТОВЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ В ОНТОЛОГИЧЕСКОМ КОУЧИНГЕ
Поэтому проблема согласованности между существованием и поступками в нашей личной и профессиональной жизни сама по себе является лидерским шагом.
НЕКОТОРЫЕ «СВЯТЫЕ КОРОВЫ», КОТОРЫЕ МЫ ОТЗЫВАЕМ ОТ ОНТОЛОГИЧЕСКОГО КОНСУЛЬТАНТА КОУЧИНГА
Новая консультационная компания, которую мы показываем и развиваем, фокусируется на рассмотрении вопросов, которые были и продолжают рассматриваться как «священные коровы» или «неприкасаемые», из которых строится текущий здравый смысл в организациях (наряду с другими критериями), Вот некоторые из них:
- Центральная фигура власти Доминирующая эмоциональность Способ, которым люди координируют действия и общаются для достижения результатов.
Мы согласны с Echeverría в том, что большинство организаций в Латинской Америке продолжают поддерживать традиционную модель управления, основанную на авторитетной фигуре "мастера", который в основном приказывает, контролирует, проверяет и наказывает за ряд задачи внутри компании.
Этот способ заставить других выравниваться и организовываться вокруг достижения цели, имел смысл, когда работа была только ручной, и поэтому был человек (бригадир), который всегда знал больше, чем его сотрудники (как в то время ремесленников).
Сегодня этот подход, ориентированный на командование и односторонний контроль, порождает "потолки" в производительности организаций и в благосостоянии людей, которые их составляют, что заставляет нас смело и самокритично наблюдать за тем, как проходить который мы генерируем, сказал "крыши".
Это подразумевает изменение привычного фокуса нашего взгляда, сосредоточенного на «взгляде извне» и «обвинении», чтобы пересмотреть наши способы восприятия себя и координации действий между людьми, что подразумевает, во-первых, принятие на себя ответственности за то, что происходит, избегая игры « передать это бремя другим », - сказал бы Питер Сенге.
Отметим, что это поведение не какого-то конкретного человека, а скорее то, что оно внедряется в культуру или привычный образ действий в большинстве организаций, которые мы наблюдаем ежедневно, где контрпродуктивные эмоции преобладают для достижения коллективных результатов, таких как страх, недоверие, гордость, тщеславие, апатия, отставка, обида, презрение и другие.
С этой точки зрения, мы считаем, что менеджерам необходимо постепенно становиться консультантами по внутреннему онтологическому коучингу, чтобы стать опытными создателями контекстов, которые позволяют им выявлять привычки, которые делают невозможным достижение людьми, командами и организациями тех результатов, к которым они стремятся, и которые они действуют как менеджеры / лидеры.
Мы говорим, что в какой-то момент люди, в частности, и организации в целом должны будут взять на себя ответственность за решение вопросов, «которые, как все знают, происходят, но о которых не говорят».
То, что мы отмечаем, может звучать или рассматриваться как «контркультурное» в то время, когда большинство гуру говорят, что «вы должны адаптироваться…»
Адаптироваться к чему?
Адаптироваться к кому?
Людям легче адаптироваться, когда они понимают смысл выполнения этого и вероятность того, что это происходит в их жизни, а не тогда, когда «необходимо адаптироваться по указу…»
Люди, которые «адаптированы» к современной культуре современных организаций, часто думают, что «высказывать мнение рискованно» и / или «чтобы сохранить работу, вы должны соблюдать то, что просит начальник, даже если вы не понимаете, о чем он просит», и т.д…
Мы видим это так, что, как это ни парадоксально, последние будут теми, кто испытает наибольшие трудности при переходе в новые компании, где люди должны быть уверены в себе, чтобы вводить новшества, учиться, соглашаться, не соглашаться, менять свое мнение и т. Д.
В других областях мы также находим противоположность адаптации: учащиеся в школах учатся сдавать экзамены, а не учатся… Они очень хорошо адаптировали и поняли логику системы, и какие результаты ценятся… Лучше сдавать экзамены, чем учиться…
Следствием всего этого является отсутствие ответственности, вовлеченности, отставки, скуки и обиды, которые мы находим в большинстве организаций, которые постепенно и незаметно для себя теряют свой величайший капитал: творчество, приверженность и любовь его сотрудников к их повседневной деятельности и где недоверие является одним из многих скрытых расходов, которые не включены в баланс…
Учитывая, что сегодняшняя работа в основном не ручная, мы должны проводить обучение «ориентированных на людей, которые работают с инструментами и моделями», а не просто поставлять инструменты и модели….
Мы постулируем от консультанта по созданию контекста, что новое обучение связано с предоставлением коммуникативных навыков, которые преобразуют наши нынешние способы совместной жизни, облегчая обучение и разговоры.
Вот что делает онтологический консультант по коучингу, когда вмешивается в организацию: генерирует разговоры, раскрывающие ментальные и эмоциональные модели, которые ограничивают работу людей и команд, чтобы отучиться от поведения, которое им больше не подходит, и переучивается для них более эффективных и вся организация.
Упрощение обучения, проводимое консультантом-онтологом, имеет смысл в мире, в котором постоянно происходят изменения, например, в мире, в котором мы должны жить, и единственное, что не устареет, - это развитие способности к обучению, отучению и повторному обучению.
Наша задача как консультантов-онтологов-консультантов в культуре, где знания вознаграждаются более одного раза, а не обучение, состоит в том, чтобы создать условия для повторного обучения без потери самооценки и повторного изучения выздоравливающего энтузиазма с помощью методологии, очень ориентированной на ежедневное взаимодействие Ученики.
Онтологическое содействие, понимаемое как подход, который делает диалог между сверстниками, приобретает чрезвычайную актуальность в то время, когда блестящие люди не справляются со сложностью, которую представляет нам мир (и, следовательно, они платят за последствия от физического и / или экстрасенс помимо прогрессивной неэффективности в его управлении). Таким образом, нам нужно развивать эффективность во взаимоотношениях, и это сугубо разговорная деятельность: координировать действия с другими людьми, в основном мы говорим и слушаем.
Интегрировав эти навыки по обучению и разговорной речи в навыки онтологического консультирования, менеджеры больше не преследуют цель контролировать и наказывать работников, а выявлять и устранять препятствия, ограничивающие работу их сотрудников.
Следовательно, эти люди должны знать не только то, что им нужно делать хорошо, но также и уметь навыки показывать курс, выравнивать, мотивировать и вдохновлять своих людей, создавать доверие, чувство ответственности, приверженность и способность к обучению и инновациям.
Указанное смещение предполагает сосредоточение внимания на людях, когда преобладающей тенденцией времени является принятие человека в качестве доступного ресурса.
Такой способ работы не только создает дискомфорт, стресс и страдания, но также ставит под угрозу выживание современных организаций.
ЭКСПЕРТ ИЛИ ТРАДИЦИОННЫЙ КОНСАЛТИНГ И ОНТОЛОГИЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ КОНСАЛТИНГ
Хотя мы по-разному ссылались на Онтологическое Консультационное Обучение, мы оставляем для этого последнего раздела различие между этим подходом и Экспертным Консультированием, которое подчеркивает следующее:
- Он считает, что его диагнозы «определяют, что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО происходит».
- Он имеет фрагментарный фон, который включает в себя следующее:
- Подход "его части" без учета влияния его дел на отдых. Много раз диссоциация между профессиональным подходом и согласованность с движением в его собственной жизни.
Expert Consultancy (человек или компания, специализирующаяся на «том, что менеджеры компании определили как это / те, кто сможет охватить« проблему, которую мы определяем »), отвечает за подтверждение и углубление диагноза, поставленного менеджерами (Они также считают, что их диагноз - это то, что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО происходит), а затем советуют или предлагают необходимые действия для изменения ситуации (исследование рынка, подбор персонала и т. Д.).
Онтологическое Консалтинговое Консультирование предполагает нечто очевидно очевидное: люди принимают решения С ОПРЕДЕЛЕННЫМИ КРИТЕРИЯМИ ВОСПРИЯТИЯ, А НЕ ДРУГИМИ И ПОЭТОМУ С НЕКОТОРЫМИ МОТИВАЦИЯМИ И НЕ С ДРУГИМИ, к которым мы часто слепы, не потому, что мы «глупы», а потому, что мы из традиция двадцати пяти веков, в которой мы узнали, что наши мнения описывают «реальность».
Сегодня, благодаря вкладу биологии знания, квантовой физики и других подходов к человеческому познанию, мы можем видеть, что люди не могут получить доступ к тому, что мы называем «реальностью», потому что у нас нет биологических механизмов восприятия для что делать.
У нас есть доступ к нашим интерпретациям результатов или фактов, которые мы воспринимаем. Вот почему интерпретации, которые мы даем и / или даем себе, имеют решающее значение для того, что мы можем сделать, и поэтому мы учимся слушать интерпретации, которые другие дают относительно тех же фактов, которые часто отличаются гораздо больше, чем наши. что бы мы предположили.
В этом контексте мы выделяем Ontological Coaching Consulting как подход, который позволяет организациям в целом и частным лицам в частности наблюдать способы формулирования интерпретаций их проблем с целью их сохранения, частичной модификации и / или окончательного выпуска, чтобы вызвать другим, которые позволяют достичь желаемых результатов.
Из онтологического консультативного консультирования мы интерпретируем диагнозы организации как выражение своего собственного способа наблюдения, а не как описание «того, что на самом деле происходит».
Важно уточнить, что мы не говорим, что онтологическое консультирование лучше, чем экспертное консультирование. Это разные и взаимодополняющие подходы.
Чтобы быстро различить эти разные и дополнительные подходы к консультированию, мы предлагаем следующую таблицу:
| Эксперт Консалтинг | Онтологический Коучинг Консалтинг |
| Доставить знания | Генерирует обучение |
| Дайте решения | Это позволяет интерпретации большей способности к действию. |
| Проанализируйте части | Соблюдайте отношения |
| Действовать на существующие проблемы | Вопрос о природе проблемы |
| Ориентирован на конкретные домены | Системное и целостное видение. |
| Советовать | шоу |
| Акцент на технике | Акцент на взаимосвязи людей |
Поэтому смещение, которое мы предлагаем на основе вклада Рафаэля Эчеверрии в его недавнюю работу «Развивающаяся компания» с точки зрения обучения и консалтинга, заключается в следующем:
| Традиционный Консалтинг | Появляющийся Консалтинг |
| От: Полномочия основаны на модели Форман | A: Полномочия, основанные на фасилитаторе обучения и разговоров (консультант CO) |
| От: доставить информацию и методы | A Предоставьте размышления о текущих «путях решения». |
| От: Эмоциональность спроса и страха | A: Эмоциональность автономной ответственности и доверия. |
| Из: Обучение сосредоточено на повторении действия | A: Обучение сосредоточено на размышлениях о том, что было сделано. |
| От: Профессионал, который «управляет своей частью», отделенный от «других частей» и не несущий ответственности за | A: Профессионал, который работает голографически интегрированным и ответственным образом за группу, частью которой он чувствует себя. |
Принимая во внимание различные подходы к консультированию, а также предлагаемое смещение, возникает вопрос о важности того, на что указывал МЭ Деминг, относительно того, что «Ничто не происходит без личной трансформации», и в то же время о необходимости вмешательства на уровне связи между людьми.
Личная трансформация так же важна, как и межличностная трансформация, в которой онтологическое коучинговое консультирование решительно и сильно вмешивается, так как оно имеет дело с отношениями, а не с отдельными частями.
Мы считаем, что онтологическое тренерское консультирование позволит создать этот фундаментальный новый взгляд на эти времена, чтобы облегчить переход через разрыв в рассмотрении важности людей, находящихся в фокусе внимания, и «одноразовых», которые рассматриваются сегодня.
Надеемся, что эта работа вдохновит на продолжение построения этой амбициозной модели коллективных преобразований.
Скачать оригинальный файл
