Пожалуйста, садитесь, я принесу вам кофе, были первые слова, с которыми меня встретил представитель крупной компании.
Это был день, когда мы встретились. На собрании, которое мы провели, я представлял клиента, который арендовал помещение у компании.
Мы говорили о бездомных волах, пока не приступили к делу. Ежемесячная арендная плата должна была быть оговорена, поскольку компания хотела продлить, используя контрактный вариант, контракт еще на пять лет.
Чиновник настаивал на знании ценности, которую искал мой клиент. После этого он может начать свою работу, чтобы снизить претензии другой стороны.
Я не был перед мистером Компанией. Тот, кто встречался со мной, был чиновником, который подчиняется цепочке иерархических позиций. В качестве посредника на собрании я выразил намерение моего клиента вызвать (преувеличенную) реакцию испуга моего собеседника. В этот момент присоединился новый чиновник, начальник которого встречался со мной.
Оба были обеспокоены расстоянием между запрашиваемой стоимостью и текущей роялти, а также рыночной стоимостью, которую они получили через специализированное агентство недвижимости. Текущая стоимость ренты в три раза меньше указанной рыночной стоимости. Число, запрошенное моим клиентом, в четыре раза превышает текущее значение.
Между шутками, которые никогда не были просто шутками, я думал, что считаю, что позиция компании поддерживать столь низкую стоимость не была «благоразумной», зная, что рыночная стоимость была намного выше. Мы должны снизить рыночную стоимость, если мы не добьемся ее, мы не оправдаем нашу работу, - с гордостью улыбнулся один из чиновников.
Мы встретились снова через неделю. Мы начали с того же потерянного вола, что и в прошлый раз, и когда мы начали заниматься вопросом аренды, он сказал мне, что начальник, отвечающий за филиалы, выразил свою позицию не платить более чем вдвое больше, чем они платили. Ветка не выгодна, сказал он с больно лицом.
Я воспринял этот комментарий как невозможность продолжения нашей встречи, поэтому я сказал им: «Если не в ваших интересах продолжать работу в помещении, вести переговоры не о чем». С таким большим количеством операций с ценными бумагами и мнением управляющего филиалом, который так далек от позиции моего клиента, я искренне полагал, что вести переговоры было не о чем.
Они провели два часа, восхваляя компанию как арендатора. Они перечислили преимущества (платежеспособность, гарантии, обслуживание и т. Д.), Которые он представлял для моего клиента. Я молча слушал то, что оказалось прозелитическим монологом в пользу компании как арендатора.
Когда совещание было отложено, я сказал им, что чувствую, что они пытаются поставить что-то за пределами компании, принадлежащей компании: решение продолжить или нет с указанием местоположения. Кроме того, он понял, что они не рассматривают «другого», а именно, что «другим» был, не более и не менее, чем владелец помещения. Я был также удивлен, что они проигнорировали, точно, историю, которая связывала их с моим клиентом.
Мы пришли к выводу, что они должны оценить волю компании. После этого, просто, мы встретимся снова. Без этого мы бы попали только на непоследовательные встречи.
Мой клиент - пострадавший. Доказательством этого является то, что он нанял меня для ведения переговоров с той же компанией, которая принудительно (оправдано ситуацией в стране) призвала его принять (в пять раз меньше) сумму арендной платы в 2002 году с обещанием пересмотреть его, как только ситуация в стране стабилизируется. Несмотря на то, что он отправил два документа с просьбой о проведении такой проверки, он так и не получил ответа. Когда они пошли в гости, они сказали ему, что время не подходящее.
Риск моего клиента в том, что компания покидает помещение. Риск компании заключается в том, что они должны покинуть помещение, потому что это убыточная операция. Риск является частью бизнеса каждой партии.
Если обе стороны берут на себя собственный риск, возможно, что соглашение будет достигнуто, в противном случае соглашение невозможно, до такой степени, что компания через чиновника угрожает остаться и продолжать платить то, что они платят, до тех пор, пока достичь судебного урегулирования. Он даже зашел так далеко, что выразил: «Я могу заблокировать ваши средства» (это была уже не компания, а ее собственная).
Я полагаю, что эта угроза является ошибкой со стороны чиновников, а не со стороны компании. Угрозы являются явным признаком беспомощности. Однозначный признак того, что Нарцисс восхищен своим образом и что в любой момент он бросается в озеро, в котором неизбежно он тонет.
Мы молчим, говоря о методах ведения переговоров, и забываем о фундаментальном: мы ведем переговоры с другим, и если мы не принимаем это во внимание, мы рискуем остаться в одиночестве, следуя многословному дословному руководству.
Давайте соки ситуацию:
Это реальный случай. Не пытаясь осветить тему, мне приходит в голову, что это может быть полезно (для меня и для косвенных читателей) использовать его в качестве учебного листа.
Компании часто предпочитают, чтобы их должностные лица использовали руководства по процедурам для выполнения своих функций. Они излагают, что следует делать при определенных обстоятельствах. Это используется для обслуживания клиентов, для продажи продуктов, получения претензий, переговоров с поставщиками и т. Д.
Прохождение предопределенных шагов облегчает нам прохождение «определенных предполагаемых путей», но не для всех. Жизнь, слава Богу, сталкивает нас с неопределенностью, которая напоминает нам о нашей способности создавать возможности на ходу. Конечно, обучение принятию неопределенности не так просто, как обучение чтению и запоминанию руководств.
Двое друзей встречаются. Хосе говорит Хуану, что он изучал логику. Хуан попросил его объяснить, из чего он состоит. Хосе спрашивает его: ты любишь рыбу? Хуан отвечает да. Затем Хосе спрашивает его: любишь ли ты цветы? Хуан снова отвечает да. Хосе продолжает спрашивать его о разных вещах и приходит к выводу, что Хуан любил женщин.
В тот же день Хуан встречает Педро, который говорит ему, что он изучает логику. Когда Педро просит его объяснить, из чего он состоит, Хуан спрашивает его: ты любишь рыбу? Педро, он отвечает нет. Хуан сразу сказал ему: значит, ты гомосексуалист.
В случае компании в истории странно, что они не используют по крайней мере пару различных руководств. Один для новых контрактов и один для продлений, в котором они могут включать различные возможные случаи: счастливые владельцы, недовольные владельцы, арендная плата, близкая к рыночной стоимости, арендная плата намного ниже рыночной стоимости, владельцы, представленные третьими сторонами, и т. Д.
Когда мы ведем переговоры, на карту поставлено гораздо больше, чем просто переговоры по конкретному вопросу. Боевой дух пробуждается. Эмоциональный заряд, который мы на него возлагаем, настолько велик, что мы превратили его в трагедию, в которой мы убиваем или умираем. В представленном случае ни дежурные участники переговоров, ни те, кто находился над ними, которые уже убили другую сторону, так и не были восстановлены. Невозможно «договориться» с умершим человеком. Если бы они приняли во внимание существование моего клиента, они бы посчитали, что вполне возможно, что «этот» владелец - это не то же самое, что «тот», который был убит в 2002 году.
Если мы ведем частичные переговоры, мы должны делать это в обстоятельствах, которые не обеспечивают возврата, тем более что в этом ответе наши интересы поставлены на карту.
Процедуры некоторых воинов, замаскированных под переговорщиков, часто становятся бумерангами. Переговоры не убивают, переговоры не оставляют раненых. Это искусство, которое не может быть изучено только с учебниками. Это искусство, которое требует от нас высокого знания, чтобы распознать того, кто перед нами.
Переговоры без рассмотрения другого относительно легки, пока другой не чувствует себя расстроенным и действует соответственно. Мы можем почувствовать себя с неограниченной силой, которая заставляет нас чувствовать себя хозяевами того, что является чужим (соседом). Учитывая реакцию другого, мы можем оправдать свое поведение, утверждая, что другой не понимает причин. Какие причины? Те, которые мы поддерживаем и которые мы пытаемся навязать другим.
Когда мы ведем переговоры, мы должны четко понимать, что не все является предметом переговоров. Продукт переговоров должен состоять из общих причин, взаимного удобства, консенсуса, включая поддержание (уважение) разногласий. Переговоры не должны означать поиск подчинения другого по своей собственной причине. Переговоры открывают двери для новых причин, наших и других.
