«Теперь, генерал, который выигрывает битву, делает много расчетов в своем храме, он учитывает много факторов, прежде чем он будет освобожден. Генерал, проигравший битву, мало вычисляет в своем храме. Рассмотрим несколько факторов, прежде чем он будет выпущен. Многие расчеты ведут к победе, немногие - к поражению ».
«… При составлении планов необходимо сравнить следующие семь факторов, оценивая каждый из них с максимальной тщательностью:
- Какой лидер мудрее и способнее? Какой командир обладает наибольшим талантом? Какая армия получает преимущество от природы и местности? В какой армии лучше всего соблюдаются правила и инструкции? Какие войска наиболее сильны? Какая армия имеет лучше подготовленных офицеров и войск, какая армия более справедливо назначает награды и наказания?
Изучив эти семь факторов, я смогу угадать, какая сторона победит, а какая будет побеждена ».
Искусство войны, Сунь-Цзы (Китай, 500 г. до н.э.).
Стратегическое планирование не имеет репутации панацеи. Мало кто сомневается в его ценности как инструмента управления бизнесом, но его применение не является синонимом автоматического успеха. Исследования показывают, что лишь минимальный процент крупных фирм, которые заявляют о проведении формальных процессов стратегического планирования, достигли конкретных результатов через год.
В этом документе я хочу выразить некоторые идеи, полученные как из опыта, так и из интересных статей, которые я прочитал, о том, как компании могут получить лучшие результаты в своих процессах стратегического планирования.
Подготовьте умы к стратегии
Нередко встречаются руководители, которые вычищают свои презентации предыдущих лет, меняют несколько вещей, обновляют даты и графики, стоят перед аудиторией, которая хочет слышать новые вещи, но без четкого представления о том, что они хотят услышать.
Я помню, как участвовал в процессах планирования, где акцент был сделан на всех нас, использующих одни и те же шаблоны PowerPoint или использующих одинаковые шаблоны представления. Доберитесь рано и носите специальную одежду. Было важно быть корпоративным, а не выглядеть совсем иначе.
Вначале важно научить команды, что такое стратегическое планирование: какие шаги необходимо предпринять, как добиться успешного процесса, что такое бизнес-стратегия и, прежде всего, что нужно: конкурентное преимущество. Остальные огни.
Важно отметить, что ищется лучшее из каждого менеджера, лучшие идеи, готовые предложения, инновационные проекты. Не наказывайте тех, кто ломает плесень. Требование обдумать и заставить всех показать новые пути для достижения целей, которые требует бизнес.
Осуществление Стратегического Планирования, чтобы сделать больше того же самого, не имеет большого смысла.
Процесс должен быть моментом разумного размышления: знание бизнеса должно быть встречено откровенными дебатами. Точки зрения должны сходиться к консенсусным концепциям, ценности для рынка. Это как «зарабатывать деньги». В какой-то момент мы все узнаем, что это следствие, а не конечная цель.
Ранее генеральный менеджер должен был заниматься подготовкой умов: знаниями, гибкостью, сомнением парадигм, доверием. Политическая арена должна быть ясной, а чувства должны быть готовы. Это работа генерального менеджера: готовить умы как для его полета, так и для посадки.
Политика решается до стратегической встречи
Если акционеры не готовы выслушать новые идеи или если генеральный директор не готов предложить новые пути для бизнеса, лучше не составлять стратегический план.
Генеральный директор должен столкнуться с процессом стратегического планирования с достаточно четким представлением о местах, которые его совет директоров предоставит ему для инноваций в бизнес-стратегии. Если план составлен, не зная, будет ли он «очень смелым» для акционеров бизнеса, Генеральный директор не выполнил свою работу.
С другой стороны, если деятельность по стратегическому планированию будет служить для разрешения конфликтов власти или для того, чтобы менеджеры разграничивали свои владения, это должно быть предварительно решено. Требование должно быть четким, а ожидаемые результаты должны быть конкретными. В этом смысле руководители каждой области должны иметь четкое представление об ответственности за успех стратегических усилий.
Процесс стратегического планирования является примером организационной перестройки, поскольку он позволяет тем, кто в них участвует, улучшить свои властные позиции на основе разоблачения, защиты и навязывания новых идей. Все идет нормально. Проблема в том, когда другие начинают разрабатывать стратегии, за которые руководители должны брать на себя ответственность.
Чувство принадлежности к Стратегическому плану является ключевым элементом его эффективности. Менеджеры должны чувствовать себя абсолютно авторами бизнес-стратегии. Если нет, то степень приоритетности, которую они будут уделять Стратегическому плану в течение года, очевидно, будет меньше, чем если бы они почувствовали его идеологов.
Основывайте свой анализ на объективных данных
Я считаю, что атрибутика хорошо работает в целях, которые должны быть четко разграничены. Все действия, хотя и важные, должны быть интересными и мотивирующими как по основным причинам, так и по тому, как они выполняются.
Однако при предложении и обсуждении основную часть, основанную на объективных данных (статистика, исследования, независимый анализ и т. Д.), Должно занимать большинство дискуссий. Важно помнить очень мудрую фразу: если она не была измерена, то это потому, что она не важна.
С учетом вышесказанного я не имею в виду, что стратегические явления следует наблюдать только в свете графиков, но важно отметить, что на стратегических встречах степень доверия, опыт, степень эмпатии или, наконец, уровень Сочувствие, которое мы испытываем к нашим собеседникам, может повлиять на нашу способность принять или отклонить определенные позиции или предложения. Мы можем быть лучше предрасположены принять определенные аргументы, если они исходят от определенных типов людей.
Умение спорить - это инструмент, который, как мы знаем, важен в современных компаниях (если мы согласны с тем, что автократические модели принадлежат прошлому), но он не должен быть главным двигателем стратегических решений. Если есть жесткие данные, их следует опередить любого хорошо спроектированного PowerPoint или любого красноречивого оратора.
Интуиция - это еще один элемент, который, я думаю, должен иметь место в тех областях, где фундаментальные науки еще не появились. Если объективных данных не существует, это не означает, что определенные темы не следует обсуждать или анализировать. Часто обращение к опыту и здравому смыслу может спасти большой объем анализа, который в ожидании проведения исследования может занять месяцы.
Выберите, что вы перестанете делать
У моей жены замечательная фраза: «Выбор - это отказ». Я не знаю, будет ли это напоминать мне о чем-то, но я считаю очень полезным анализировать определенные аспекты бизнес-стратегий.
Процессы стратегического планирования в значительной степени являются своего рода «обновлением обетов». На этих встречах рассказывается о хорошем и плохом, чтобы строить идеи и проекты на этих основах, которые дают новые импульсы для бизнеса.
Я помню, что пару лет назад в беседе с технологическим менеджером крупной компании в Чили он сказал мне, что у него есть портфель из более чем 120 проектов, которые, благодаря ресурсам компании, он Он подсчитал, что они могут быть завершены в течение 30 месяцев (и у него точно не было области с «небольшим количеством ресурсов»). В тот момент я почувствовал, что что-то не так.
Может ли кто-то сказать, что вам не приходилось видеть, что во время вашего опыта работы в средних или крупных компаниях такие области, как технологии или другая поддержка, были абсолютно разрушены? Правда в том, что это обычное место.
Вы можете иметь длинный список проектов, это не главное. Проблема в том, когда кто-то приходит с новой идеей и ему говорят встать в очередь, потому что есть другие, которые пришли раньше. Если эта новая идея хороша, то вы должны бороться с путаницей администрации и борьбы за власть. Как только этой идее удалось преодолеть бюрократию, есть вероятность, что вам все равно придется делиться ресурсами с проектами, которые, если не в возрасте, по крайней мере, уже имеют затхлый аромат.
Ну, эта тема имеет большое значение. Но моя точка зрения проста. Я думаю, что абсолютно необходимо, чтобы стратегические решения учитывали не только то, что должно быть сделано, но и то, что НЕ будет сделано.
Чем меньше целей, тем больше шансов их достичь. Это максима.
Понятно: если мы хотим, чтобы организационная энергия подталкивала компанию к тем путям, которые удивят рынок, завладеют его клиентами и инфарктуют конкурентов; Стратеги должны не только показывать будущее, но и облегчать бремя.
Лидер должен поставить на плечи менеджеров новые проекты, которые означают новые вызовы и возможности для компании, но в то же время убрать из-за спины те проекты, которые остаются в портфеле только для того, чтобы накормить бюрократов, оправдать непродуктивные позиции или воспользоваться возможностями, которые они перестали существовать давно.
Если менеджеры осознают, что процессы стратегического планирования являются синонимом добавления задач и никогда не устраняют неоправданные задачи, уверенность в этих действиях, несомненно, уменьшится в ближайшем будущем.
Будьте ясны в стратегических заявлениях
Если вы хотите украсить свой офисный вестибюль, купите копию Миро, не занимайте Миссию или Видение. Миссия, видение, организационные ценности и стратегические цели; они инструменты для стратегического управления. Как таковые, они должны быть понятными и простыми.
Миссия, которая относится к бизнесу компании как к «нашим продуктам», к ее целевому рынку как «нашим клиентам» и ее конкурентным преимуществам как «услуге превосходства», оставляет много места для фантазии и интерпретации. Но, как и хорошие графики, это должны быть точные инструменты.
Давайте посмотрим пример формулировки миссии компании:
«Мы предоставляем решения в области компонентов и технологического инжиниринга для компаний в национальном производственном секторе».
По другому это сказать:
«Мы экономим энергию при производстве продуктов питания в Чили».
Оба заявления Миссии могут принадлежать одной и той же компании. Тем не менее, второй, безусловно, будет более эффективно направлять решения руководителей этой компании.
Компания, скорее всего, захочет сохранить свои бизнес-возможности открытыми и актуальными в самом широком спектре. Это справедливо и законно для любого бизнеса. Дело в том, что из-за желания скрыть слишком много внимания теряется и энергия рассеивается.
Трек хорошего качества
Одним из факторов, наиболее подверженных провалу процессов стратегического планирования, является отсутствие контроля за действиями, которые каждая область совершила после разработки плана.
Но хорошее продолжение выходит за рамки простого вопроса «как дела» или давления на ответственного менеджера, чтобы что-то произошло. Хороший мониторинг должен учитывать три фактора: периодичность, показатели и стимулы.
Периодичность мониторинга напрямую связана с приоритетом проекта и темпами, которые необходимо учитывать для прогресса, который должен генерировать каждый регион. Более частое наблюдение говорит о проектах с более высоким приоритетом, которые должны развиваться быстрее.
Индикаторы - это элементы, которые говорят о степени успеха проекта. Показатели объективируют достижения. Недостаточно ответить на вопрос «у нас все хорошо» или «мы движемся вперед». Индикаторы были определены, когда проект был представлен на утверждение, они не придуманы. Индикаторы говорят о сроках, процентах прогресса, уровнях продаж, степени удовлетворенности клиентов, новых продуктах, выпущенных на рынок, лучше воспринимаемых брендах, более высоких результатах, более низких затратах, большей эффективности, лучшем организационном климате и т. Д.
Если в Стратегическом плане говорится об инновациях, качестве обслуживания или удовлетворенности клиентов, но на ежедневной основе руководители измеряются объемом продаж, наиболее вероятно, что продажи будут идти лучше, чем инновации и удовлетворение. Очевидный.
Стимулы усиливают намерения Стратегического плана. Если стратегические цели направлены на увеличение доли рынка в определенных конкурентных сегментах, достижение соответствующих показателей должно явно увеличить доход людей, которые продвигали его. Если стратегия направлена на позиционирование компании в области инноваций, то, несомненно, будут измеряться такие вещи, как количество новых продуктов, выпущенных на рынок, количество патентов, которые компания регистрирует в течение года, или увеличение показателей восприятия. на рынке компании как инновационный бренд для своих клиентов с последующим ростом организационной пирамиды руководителей, которые добиваются этих улучшений.
вывод
Стратегическое планирование - это рациональный и разумный процесс. Люди, которые участвуют в этом процессе, должны быть психологически подготовлены, чтобы проявить себя как можно лучше. Точно так же высшее руководство должно способствовать созданию условий для реализации идей и их падения на благодатную почву.
Стратегический анализ должен основываться, главным образом, на объективных данных. Дискуссии должны дать преимущество предшественникам над эмпирическими аргументами или казуистикой. Решения о стратегии, которой следует следовать, должны предусматривать как то, что будет сделано, так и то, что не будет рассматриваться.
Стратегические заявления должны быть очень четкими, чтобы они выполняли свою роль в принятии решений: чтобы они были настоящими диаграммами.
Наконец, действия, вытекающие из Стратегического плана, должны подвергаться тщательному мониторингу, меры с конкретными показателями, которые говорят об их достижениях, и руководители, отвечающие за достижение целей, должны быть адекватно мотивированы, чтобы добиться поведенческих изменений которые способствуют изменениям в бизнесе.
Маурисио Кастро Фигероа - генеральный директор Hkmk Consultores. Доступно на www.hkmk.cl
