Резюме
Знания и информация были важными факторами на протяжении всей истории развития организаций как для достижения целей организации, так и для повышения производительности и производительности труда. Большинство руководителей компаний используют информационные и коммуникационные технологии для сбора, хранения и управления информацией и знаниями. Однако на уровне исполнительной власти существуют противоречия относительно того, эффективно ли современные технологии поддерживают эти процессы, что, безусловно, необходимо для более эффективного принятия решений. Вот почему в этой статье информационные и коммуникационные технологии (ИКТ), такие как большие хранилища данных и методы для управления и администрирования данных и информации,Они являются одним из приоритетных условий, которые каждая организация должна выполнить для достижения своих организационных целей.
Введение
Некоторые из технологических инструментов, применяемых в современных корпорациях старшими руководителями (старшим руководством) для процесса принятия решений, среди прочего, это Управление знаниями (УЗ), которое тесно связано с работниками умственного труда; Информационные системы для бизнеса - где ERP является одним из наиболее важных; хранение информации в больших емкостях, известных как хранилище данных (DW) и Data Mining, для исследования и управления такой информацией; Цифровые сети, такие как Интернет и Интранет, среди прочего, являются частью этого влияния технологий в крупных компаниях.
Знания и информационные технологии в принятии решений
Существует противоречие во мнениях руководителей относительно больших выгод от использования этих технологических инструментов для поддержки процесса принятия решений. Но действительно ли ИТ играют важную роль в принятии решений крупных корпораций? Приводит ли их реализация к успеху корпораций и достижению их целей? Здесь мы постараемся ответить на эти вопросы.
Специалисты предлагают менеджерам две совершенно разные технологии для поддержки административных процессов, по мнению Seely, BJ и Duguid, P. (2000). Это процесс разработки и управления знаниями, где первый касается структурированной координации людей и информации и сверху вниз, он также предполагает простоту кодирования создания стоимости и устанавливает, что организации конкурируют в предсказуемая среда. Второе, вместо этого, фокусируется больше на эффективности, чем на эффективности и является снизу вверх. Он считает, что менеджеры могут лучше продвигать знания с изобретательностью и импровизацией, с помощью которых люди действительно добиваются определенных результатов. Управление знаниями, в отличие от технологического проектирования,считает, что деятельность по созданию стоимости нелегко определить, и предполагает, что организации конкурируют в непредсказуемой среде. С другой стороны, Управление знаниями поддерживает компании таким образом, чтобы те, кто мог эффективно использовать знания, размещенные в их организациях, могли перенять будущее.
Согласно Shah, S., Horne, A. и Capellá, J. (2012), организации, которые используют данные более качественно, должны обучать сотрудников методам, позволяющим расширить их знания о данных для включения в более эффективная информация в процессе принятия решений, а также предложить им правильные инструменты. Они могут быть получены с помощью семинаров или, более эффективно, путем постоянного обучения. Сегодня возможности поиска, хранения и анализа данных выросли в геометрической прогрессии, и компании вкладывают много миллионов долларов в управление важной информацией о поставщиках и клиентах.
Для этого они используют информационные системы, такие как хранилище данных, для хранения больших объемов данных, которые определяются как интегрированный сбор корпоративной информации, предназначенной для восстановления и анализа для поддержки процессов принятия решений; Data Mining, для поиска информации; Информационные системы управления, такие как CRM (Система управления взаимоотношениями с клиентами), для управления информацией о клиентах; SCM (Управление цепочками поставок) для управления логистикой между поставщиками и потребителями и их запасами и DSS (Система поддержки принятия решений).
Как отмечают Джейкобсон, А. и Прусак, Л. Управление знаниями является очень полезным инструментом в организациях для поиска и получения знаний. Как веб-браузеры, так и интеллектуальный анализ данных собирают большое количество терабайт электронных писем и документов в поисках подсказок, которые связывают запрашивающих информацию с источниками. По данным исследования, проведенного Международной корпорацией данных (IDC), эти процессы поиска информации очень дороги и, кроме того, они дорожают примерно на 25% в год. Они также отмечают, что руководителям следует позаботиться о том, чтобы понять, почему некоторые сотрудники более опытны, чем другие, в сборе знаний и их адаптации для собственного использования. Они советуют, чтобы они смотрели в своих компаниях, которые делают хорошую работу, как, например, CRM,У вас есть возможность получать информацию о клиентах о продуктах вашей компании, которые важны для них.
С другой стороны, Джонс Т. и Граттон Спотлайт Л. (2013) считают, что работники сферы знаний сегодня независимы и способны выполнять задачи в любом месте и в любое время благодаря развитию виртуализации работы. В качестве первой волны прибыли виртуальные фрилансеры. Масштабная внештатная работа началась в 1980-х годах, когда она стала «нацией фрилансеров», виртуальных работников, использующих новейшие технологии, такие как электронная почта и сетевое взаимодействие. Эти новые технологии позволили нанять отдельного человека или специализированную компанию-поставщика услуг, не выходя на рабочее место, и выполнять удаленную работу.Эти технологии принесли пользу маргинальным талантам и позволили родителям дома, пенсионерам и студентам выйти на рынок труда. Основные предоставляемые услуги включали графический дизайн, написание отчетов, перевод и транскрипцию документов. Предприятия извлекли выгоду из найма виртуальных фрилансеров для отдельных заданий, которые не полагались на сотрудничество в реальном времени, поэтому обе стороны получили гибкость. Виртуальные рабочие-фрилансеры устанавливают офисы в своих домах, получая контроль над своим свободным местоположением, своим рабочим временем и своими процессами.Предприятия извлекли выгоду из найма виртуальных фрилансеров для отдельных заданий, которые не полагались на сотрудничество в реальном времени, поэтому обе стороны получили гибкость. Виртуальные рабочие-фрилансеры устанавливают офисы в своих домах, получая контроль над своим свободным местоположением, своим рабочим временем и своими процессами.Предприятия извлекли выгоду из найма виртуальных фрилансеров для отдельных заданий, которые не полагались на сотрудничество в реальном времени, поэтому обе стороны получили гибкость. Виртуальные рабочие-фрилансеры устанавливают офисы в своих домах, получая контроль над своим свободным местоположением, своим рабочим временем и своими процессами.
С другой стороны, есть те, кто считает, что такие технологии, как управление знаниями, не то, во что все верят, например, Гилмор Д. (2003) упоминает, что это фантастика, что управление знаниями стратегически поддерживает компании в Соединенных Штатах, Те, кто тратит миллиарды долларов в год на программное обеспечение и другие ресурсы, чтобы поощрять обмен информацией между сотрудниками, но не знают, в чем выгода этих расходов. Таким образом, проблема заключается в том, что большая часть передаваемой исполнительной информации основана на неудачной модели рекламы, когда кто-то собирает информацию от сотрудников, организует ее, сообщает о ее доступности и садится, чтобы посмотреть, что произойдет. Сотрудники быстро собирают большое количество информации, и нет времени полностью ее собирать.Они только собирают часть, и иногда опубликованные знания уже устарели.
В наш информационный век лучшие времена - худшие, потому что, хотя оборудование современное, портативное и дешевое, сегодня корпорации вкладывают гораздо больше средств в технологии, а также в общие расходы на объекты - офисы, склады и фабрики. Например, в 1987 году американские компании тратили в среднем 1500 долларов США на одного работника, но в 2005 году эти расходы выросли более чем втрое, - 5 100 долларов США на одного работника. Кроме того, учитывая обилие технологий на рынке, руководители сталкиваются с тремя проблемами: 1. Что делает каждая технология, 2. Какую технологию следует покупать и 3. Как ее можно успешно внедрить в свои основные процессы. Большинство менеджеров чувствуют себя неспособными справиться с таким большим количеством технологических изменений и по этой причине они меньше вовлечены в проекты в области информационных технологий. В 2005 году,Исследование, проведенное почти 800 американскими руководителями, показало, что 50% респондентов заявили, что согласование бизнеса со стратегиями в области информационных технологий было большой проблемой, говорит Макафи А. (2006).
Мнения о стратегическом преимуществе использования ИТ в организациях разделены на два руководителя: те, кто считает, что поддержка ИТ имеет решающее значение в принятии управленческих решений, и те, кто считает, что использование ИТ-технологий Информация не представляет никаких стратегических преимуществ в корпорациях. Однако для принятия решений важно то, что руководители не рассматривают проекты в области информационных технологий только как технологические средства, но также должны начать понимать эти проекты как этапы организационных изменений, когда высшее руководство несет ответственность за управлять.
Чем больше вы пытаетесь внести изменения, тем больше вещей остаются прежними, прокомментируйте Сиркин Х.Л., Кинэн П. и Джексон А. (2005, октябрь). Кроме того, руководители используют разные подходы в разных частях организации, что еще больше усиливает путаницу, которая обычно сопровождает изменения.
Применение информационных технологий в организации также представляет собой заметные организационные изменения и изменения в отношении сотрудников, которые руководители часто не понимают. Такое управление изменениями является сложным, потому что, отчасти, среди руководителей мало согласия относительно факторов, которые больше всего влияют на инициативы по изменению. Исследования, проведенные в этой связи, показывают, что в большинстве организаций две из трех инициатив по изменению не дают результатов.
Руководители во многом связаны с успехом или провалом любого проекта, связанного с информационными технологиями. Администраторы должны реагировать и использовать все свои знания и опыт при использовании новых технологий. Как указывает McAfee A. (2006), технологии могут привести к провалу проекта, но они не могут гарантировать его успешность. Для этого требуется участие менеджеров со стороны ИТ. Администраторы признают - за закрытыми дверями - что успех в сфере ИТ требует их участия и приверженности, но они понятия не имеют, когда, где и как им следует участвовать. Отчасти это происходит потому, что они обычно работают без модели того, что ИТ приносит организациям,как они могут повлиять на компании и что должны сделать руководители, чтобы внедрение информационных технологий было успешным.
Библиографическая ссылка
- Гилмор, д. (2003) Как исправить управление знаниями. Harvard Business Review. Октябрь 2003 г. 16, 17. Хансен, М.Т. и фон Отингер, Б. (2001). Представляем T-образные менеджеры. Harvard Business Review. Март 2001. 107, 109, 111. Джейкобсон А. и Прусак Л. Интеллектуальный капитал. Стоимость знаний. Harvard Business Review. 2009. 34.Джонс Т. и Граттон Л. (2012). Третья волна виртуальной работы. Harvard Business Review. Январь-февраль 2013. 68. 69. Клейн Г., Ротман Дж. (2008). Новые направления. Harvard Business Review. Ноябрь-декабрь 2008 года. 25.27.Ловалло, Д. и Канеман, Д. (2003, июль). Бред успеха. Harvard Business Review. McAfee, A. (2006). Овладение тремя мирами информационных технологий. Harvard Business Review. Ноябрь 2006 г. 141-146. Сили, Б. Дж. И Дюгуид, П. (2000). Уравновешивание:Как захватить знания, не убивая их. Harvard Business Review. Май-июнь 2000 года. 74-76. Сиркин, Х.Л., Кинан, П. и Джексон, А. (2005). Трудная сторона управления изменениями. Harvard Business Review. Октябрь 2005 г. 110, 111. Шах, С., Хорн, А. и Капелла, Дж. (2012). Хорошие данные не гарантируют правильные решения. Harvard Business Review. Апрель 2012. 23-25.
