Конфликты в семейном бизнесе возникают, когда один или несколько членов организации считают, что на них влияют дисбалансы, неравенство или предпочтения.
После периода принятия, основанного на необходимости или желании сохранить хорошие отношения, разногласия с ситуациями, которые влияют на это, начинают проявляться.
Обычно те, кто выражают свое недовольство, это те, кто считает себя обездоленными из-за распределения задач, обязанностей, вознаграждения, почасовой нагрузки и т. Д.
Когда они больше не могут выносить неудобную ситуацию, они представляют проблему социальному ядру с другой удачей: предложение может быть понято и принято и решено с согласием и консенсусом или, наоборот, его нельзя принимать во внимание или дисквалифицировать как несоответствующее.
В последнем случае конфликт резко обостряется и становится проблемой отношений, которая наносит ущерб работе компании и достигает семьи.
Ситуация также осложняется, когда тот, кто чувствует себя поврежденным, не сообщает об этом и обременен во времени, пока однажды проблема не вылупится плохо.
Если конфликт продолжается вовремя без разрешения, семейные отношения и деятельность компании начинают подвергаться риску.
Важно спланировать раунд встреч, чтобы конкретно решить эти проблемы, пока они не будут решены. Конфликты в семейном бизнесе возникают в организации и проявляются в отношениях между людьми.
Удобно подходить к собраниям, анализируя организацию с абстрактной точки зрения, не принимая во внимание людей и при разработке типа организации, которая требуется компании, организационную схему, рабочие места, необходимые для работы, четкие функции, конкретные цели и результаты. Ожидаемый в каждом случае, именно там, это соответствует решению местоположения членов семейного общества и служащих на рабочих местах.
При назначении людей на разные должности необходимо учитывать их знания, навыки, предпочтения и личные взгляды на жизнь.
Этот последний пункт имеет большое значение, поскольку у каждого члена семейного общества также есть своя семья, у которой пути и средства достижения жизненных и личных целей могут не совпадать с целями остального семейного общества.
Есть те, кто предпочитает, чтобы компания поддерживала свой уровень активности, чтобы участники отозвали вознаграждения, которые позволяют ей поддерживать уровень жизни без серьезных осложнений, и другие, которые хотят, чтобы компания росла с постоянным улучшением, с большей прибылью, с целями Лидерство на рынке, даже если это требует больше работы и личной приверженности.
На этих встречах удобно использовать методы ведения переговоров, которые позволяют избежать конфронтации и работают так, чтобы все участники или большинство были победителями и чтобы улучшалась рабочая среда и соответствие партнеров.
Это, что легко сказать, не всегда достигается консенсусом участников и заканчивается определением, что наиболее удобным для некоторых из них является выбор самостоятельных путей, оторванных от первоначального общества, более здоровых, чтобы сохранить семью и также компания.
Цель этих встреч по разрешению конфликтов должна состоять в том, чтобы каждый из членов семейного бизнеса мог вести свою жизнь в соответствии со своими ожиданиями и способами ее существования, чтобы компания развивалась в хорошей рабочей обстановке с положительными результатами. и, если возможно, вместе.
Если эти конфликты игнорируются или разрешаются авторитарными решениями, то, безусловно, семейные отношения и результаты компании будут негативными.
Один из конфликтов, с которыми сталкиваются семейные предприятия, это тот, который мы называем « Всемогущий ».
Основатель или старейший из компании обычно считает, что опыт, который они приобрели на протяжении всей истории, не может быть передан следующим поколениям, и что этот опыт необходим сам по себе, чтобы направлять судьбы организации.
Опыт имеет большое значение, когда представлены проблемы, которые ранее проявились или аналогичные, для которых был проведен анализ проб и ошибок, и известны результаты примененных действий, но когда возникают новые ситуации, для которых нет истории. в компании знания становятся актуальными для принятия лучших решений.
В мире, который меняется со скоростью света, ценность знаний, широкий кругозор и систематическое применение инструментов управления гарантируют успех в управлении компанией.
Тем не менее, те, кто имел смелость начать компанию с нуля, кто понимал, как сохранить ее активность во времена турбулентности и экономической нестабильности, являются кредиторами признания и уважения членов организации.
Повторяющееся высказывание о том, что «первое поколение основывает и делает компанию великой, второе поколение использует преимущества, а третье основывает ее», не основано на неспособности наследников управлять, но, как правило, связано с тем, что передача опыта, переход от поколения к поколению и обучение, которому должны подвергаться преемники, осуществляется не самым подходящим образом.
Абрахам Маслоу, психолог, посвятивший себя изучению человеческого поведения в компаниях, определил пирамиду основных потребностей, в которой верхний был определен в первую очередь как « самореализация », и, наконец, он переопределил ее как «самопревосхождение», что означает идти дальше о себе.
Очень важно, чтобы основатели усвоили эту потребность в самопревосхождении и отметили, что достижение этой потребности достигается, когда основателям удается обучать и обучать преемников, чтобы они могли управлять компанией с той же или большей эффективностью, чем то, что делалось. до настоящего времени.
Этот перенос должен выполняться с большим терпением и постепенно, даже если допускаются незначительные ошибки, так как иногда вы учитесь на ошибках больше, чем на успехах.
Наиболее подходящим методом передачи знаний является «конструктивистский», что означает создание условий, позволяющих тому, кто изучает инструменты вождения, построить свою позицию и разработать свой конкретный метод наилучшим образом.
Другой метод - это « бихевиористский » метод, который заключается в том, что он ведет инициатора таким образом, чтобы показать ему путь, который тот, кто передает ему знания, предполагает, что он наиболее удобен.
Наиболее удобный способ передачи знаний - научить преемника анализировать ситуации и проводить анализ проблем и принимать решения, не забывая рекомендовать ему оценить риски каждого альтернативного решения.
Точно так же, как в начале предприятия, цель состояла в том, чтобы сделать компанию великой и укрепить ее, чтобы обеспечить ее преемственность, на переходном этапе управления должна быть цель - сделать преемников великими и укрепить их, чтобы они могли поддерживать рост и солидность в управлении ими как профессиональных предпринимателей.
Когда нам нужно привлечь персонал, мы определяем профиль должности, делаем выбор, включаем его и обучаем его функции, которую он должен выполнять. Периодически мы проводим оценку эффективности, и, если она не соответствует поставленным целям, ее обучают и, наконец, если она не может улучшиться, ее переводят на другую должность, более соответствующую ее профилю, или ее исключают из компании.
Теперь, когда речь идет о действующем родственнике, соблюдаются ли эти процедуры? Ответ обычно "нет". Допускаются отклонения в производительности, разговоры проводятся неформально, они поддерживают его с другими людьми, более подходящими для данной должности, или, что еще хуже, производительность всей компании снижается, теряя эффективность и конкурентоспособность.
Конфликты в семейном бизнесе, по сути, являются организационными причинами, и последствия проявляются в отношениях, и в этих случаях они наиболее затрагивают семейные отношения.
Что касается реляционных дисфункций, мы должны незамедлительно устранить их в каждой компании и каждом человеке, поскольку каждая ситуация уникальна и неповторима, поэтому необходимо очень хорошо знать последствия случая и возможные альтернативные решения, прежде чем действовать.
Конфликт, который повторяется во многих случаях, - это то, что мы называем «La Tía Cata», поскольку этот пример, в частности, отвечает всем характеристикам дела.
Тетя Ката была вдовой лет пятидесяти, очень общительная, чрезвычайно активная, которая жила одна и всегда делала то, что хотела, и была очень довольна своим образом жизни.
Он входил на рабочие собрания, громко говорил и прерывал тривиальные вопросы и не уходил, ему нужно было предложить выполнить другое задание, помимо собрания, чтобы покинуть это место.
Он ответил на звонок «привет» или «привет, Cata», не соблюдая инструкции, которые были у телефонных операторов относительно того, как ответить на звонок. Он получил информацию и передал ее тому, кто придумал ее или кто был рядом в то время. Во всяком случае, все знают, о чем мы говорим.
Ситуация была принята, потому что Ката был великолепен, и каждый раз, когда ему что-то говорили, он становился плохим, но, как и ожидалось, если эта ситуация не будет решена, в долгосрочной или короткой перспективе они принесут серьезные проблемы. И так случилось.
На встрече с итальянскими бизнесменами, которые, имея мало времени, пошли в компанию, чтобы заняться бизнесом, Ката взял половину интервью, потому что, поскольку он говорит по-итальянски, он позаботился о том, чтобы тренироваться в этом случае, и отвлекся от времени, комментируя результаты более из поездки по полуострову.
Встреча с итальянцами не закончилась, как ожидалось, потому что имидж компании оказался не самым лучшим, беспорядок, непрофессионализм, неподходящее вмешательство, словом, все, что не нравится тем, кто хочет говорить о бизнесе.
Длинные лица, комментарии среди других вовлеченных, которые были естественно предупреждены Катой и приковали ее к постели в течение недели депрессии. Но как только тема закончилась, он вернулся к работе с той же или большей силой.
Во время налоговой проверки вся компания искала квитанции об уплате налога, которые не появились, и по истечении разумного времени инспекторы приняли решение о предупреждении и уплате штрафа за формальные проблемы, которые из-за суммы и предыстории были неприятными., Через несколько дней после проверки Ката вручил члену семьи, ответственному за бухгалтерскую администрацию, серию «бумаг», которые он долгое время держал в своем кошельке, в том числе ваучеры на уплату налогов, которые все сотрудники искали, не найдя их, и причину предупреждения. и хорошо.
Так появилась моя любовь, сказал один из родственников, возможно, самый эффективный в компании, или она, или я. И компания вступила в кризис, который почти заканчивается с компанией и семьей.
Проблема такого типа возникает, когда она не полностью отделена: семья, собственность компании, совет директоров, должностные лица и организационная структура.
Если эти состояния нельзя визуализировать по отдельности, имея в виду то значение, которое имеет каждый из них, а также степень его озабоченности и явное влияние, вполне возможно, что они поддерживают отношения бизнес-семья в постоянном конфликте и в растущей напряженности.
Поскольку, очевидно, нелегко добиться такого разделения областей и функций, удобно, что они проводят встречи конкретно по этим вопросам, на которых они обсуждают эти вопросы, определяют их, соглашаются с ними и могут продвигать работу компании.
В таких случаях, как тот, о котором сообщалось, важно определить и сообщить, куда направляется компания и каковы ее цели, составить организационную схему и хронологическую сеть управления, четко определить рабочие места с их функциями и задачами и, если возможно, Установите цели каждой позиции, распространяйте их и придерживайтесь программы настолько строго, насколько это возможно.
Эти действия необходимы, но сами по себе они недостаточны, результаты не достигаются путем их применения, как если бы они были указами или законами, которым необходимо следовать, необходимо реализовать программу внедрения и обучения для достижения ожидаемых результатов.
Применение этой программы на некоторое время позволило «La Tía Cata» понять удобство функциональной регистрации в организованной структуре и в итоге оказалось полезным для организации.
В результате этой реорганизации все члены компании дали понять, что ожидается от каждого из них, каковы их обязанности и цели и, наконец, была достигнута дружелюбная рабочая среда и лучшие управленческие результаты.
Семейные предприятия рождаются и развиваются очень похожим образом друг на друга, и многие из них являются общими для нескольких из них, настраивая поведенческую матрицу, которая, непрерывное лечение этих проблем, позволяет классифицировать их в поведенческих переменных.
Мы подтверждаем, что конфликты в семейном бизнесе происходят из организационных причин и перерастают в проблемы отношений.
Есть два случая, которые с некоторой частотой повторяются в МСП, которые мы называем «Человек-невидимка» и «Супермен» с разными способами проявления, но с похожими результатами.
Человек-невидимка, как правило, является учредителем или лицом, имеющим власть в компании и сохраняющим определенный опыт и знания, не занимая определенной должности и не занимаясь каким-либо конкретным сектором.
Он бродит по компании, давая указания или предложения, которые являются приказами, исходящими от этого человека, и они не всегда совпадают с инструкциями и процедурами, указанными лицом, ответственным за сектор, что порождает во многих случаях дезориентацию у сотрудников и беспорядок в планировании.
Для сотрудника нет ничего хуже, чем не знать, кому отвечать и не знать, какой процедуре следовать, когда есть две разные инструкции. В организации люди хотят иметь лидера или водителя и только одного.
Хотя Человек-невидимка не несет иерархической ответственности, его уважают и учитывают его историю в компании или его семейные отношения.
Когда персонал не соблюдает указания менеджера сектора, потому что кто-то изменил или задал им вопрос, лицо, ответственное за их изменение, никогда не появляется или, по крайней мере, не признает их вмешательства, отсюда и название «Человек-невидимка».
В этой ситуации делается вывод о том, что как персонал, так и руководители, отвечающие за секторы, в конечном итоге перестают беспокоиться о ситуации и принимают, что все происходит так, как они делают, соблюдая или не соблюдая рабочие программы, стандарты качества, время управления и т. д. что приводит к скрытым издержкам для компании, организационным беспорядкам, демотивации и потере иерархических отношений.
Когда эта ситуация обнаружена, Невидимому Человеку предлагается занять определенную должность и взять на себя определенную функцию, на что он отвечает, что фактически собирается уйти в отставку и больше не хочет иметь дело с чем-то конкретным. продолжая на практике свое вмешательство во все дела.
В заключение теряется чувство согласованной организации, согласованных целей и существования стратегического плана, который ведет судно в хороший порт.
Другой типичный случай - «Супермен» с поведением, отличным от предыдущего, но с теми же последствиями.
Это вытекает из члена правления, семьи или организационной структуры, который считает, что если решения не проходят через него или его мнение, они не служат или имеют сомнительный результат.
Эта вера сопровождается критикой всего, что сделано или решено без их вмешательства, лишает тех, кто действует или намеревается действовать, с определенной независимостью суждения и с ответственностью, свойственной их должности.
Существуют две типичные реакции на поведение Супермена: постоянное противостояние с последующим ухудшением отношений или путь наименьших усилий, заключающийся в том, что, если он сам принимает все решения, тогда делайте это и берите на себя ответственность за результаты, а остальные моют руки и заканчивают, даже не комментируя управление.
Эта ситуация усугубляется, когда Супермен становится конусом воронки, не принимает решений во времени и форме и задерживает все инициативы, а иногда даже функциональные решения, в конечном итоге оставляя их для принятия срочных решений без достаточного анализа. и оценка рисков.
Эти две ситуации, постоянное противостояние и отпущение, являются крайне негативными для компании, поскольку в первом случае из непрерывного противостояния создается рабочая среда, которая делает среду очень плотной и не создает командную работу, и в во втором случае, чем меньше усилий, тем и рабочая группа не достигается, и вклады, которые могут внести члены организации, теряются, что наносит ущерб вовлеченности и мотивации людей.
Как видно, в каждом из этих случаев проявляется то, что чувство власти и власти не хочет передаваться. Так или иначе, люди, которые ведут себя таким образом, должны чувствовать, что они являются важными действующими лицами в организации, не осознавая, что их поведение мешает организованной и запланированной работе компании.
Как указывалось в начале, причины лежат в организационных определениях, которые люди должны представить, и для этого необходимо определить, куда вы хотите пойти, в качестве цели и как вы хотите пройти путь, который дает наилучший результат. Согласие между членами правления.
Сказано, что это легко, но на практике это нелегко, и необходимо использовать механизмы управления и ведения переговоров, которые обеспечивают соответствие стратегическим и тактическим планам компании.
Когда семейный бизнес инициирует работу по разрешению конфликтов в организации, это показывает, что в этой компании происходит другое, не зная, что проблемы в семейных МСП настолько похожи, что они могут даже работать вместе, если столкнутся с широкий спектр фокусировки.
В действительности то, что происходит, и это хорошо осознавать, это то, что в каждой компании одни и те же проблемы проявляются по-разному, потому что те, кто живет и выражает их, являются людьми, отличными друг от друга, что делает вывод, что одни и те же проблемы возникают по-разному.
Важно проанализировать случай «Мой шурин», потому что он неоднократно наблюдается с родственниками или сотрудниками, которые являются друзьями владельцев или директоров компаний.
В МСП, которые с момента своего основания покрывали свою работу с семьей или друзьями, которые были безработными или были недовольны работой, которую они имели, отношения между владельцами или директорами фирмы и сотрудниками очень близки. Иногда они обычно являются соседями, с которыми они встречаются в магазинах в этом районе или на улице, или друзьями из других времен.
Это знакомство, которое существует среди членов МСП, является положительным в одних случаях и не так сильно в других.
Данная компания производила дорогостоящую продукцию и завоевала очень хорошие позиции на рынке; Он имел высокий оборот и хорошую прибыль, и в то время, когда мы имели дело с ним, он взял на себя обязательства по доставке и имел устойчивый спрос, который, к сожалению, не мог удовлетворить.
Владелец сожалел об этой ситуации, потому что он видел возможность продолжения завоевания рынка, что ускорило рост прибыльности, и, с другой стороны, он был обеспокоен, потому что его ограничения сделали возможным появление новых конкурентов, поощряемых неудовлетворенным спросом.
В этой ситуации владелец принял решение начать реорганизацию компании, которая была проведена, на первом этапе, во всем мире вместе со всеми членами организации, добившись хороших результатов в интеграции эффективной команды. работы.
Впоследствии был достигнут прогресс в изучении индивидуальных характеристик людей на каждой работе, и именно там были обнаружены причины низкого производства оборудования.
Менеджер фабрики был человеком с большой волей, связанным с компанией и формально мотивированным в своей работе, но, к сожалению, без необходимых знаний для заполнения должностей.
Единственный метод, который он реализовал, чтобы оптимизировать время и ускорить производство, заключался в том, чтобы быть на вершине каждого из операторов, заставляя их выполнять задачи быстрее, не обучая их или не давая им инструкций, которые позволили бы достичь цели.
Когда эта проблема наблюдалась, была предпринята попытка обучить руководителя фабрики планировать производство, и ему была предоставлена вся информация, необходимая для профессионального управления фабрикой.
Было предложено составить диаграмму Ганта для управления процессами, началось определение времени завершения каждого этапа работы, и было отмечено, что в различных задачах разные рабочие группы имели разницу во времени, которая превышала 50%. друг с другом, чтобы выполнить одну и ту же задачу. Только в подмножестве солдат были найдены команды, решившие это за восемь часов, а остальные за двенадцать часов - ту же работу.
Владелец заметил, что, решая эту проблему, он мог произвести достаточно, чтобы своевременно выполнить совершенные поставки и принять часть требования, которое было отклонено.
Компании все больше работают над организацией в целом, а не над людьми в частности, и, в основном, они занимаются подготовкой своего персонала для формирования эффективных рабочих групп.
Когда было замечено, что руководитель завода не продвинулся ни в одном изменении отношения, чтобы повысить эффективность работы ответственного персонала, он поговорил с владельцем, чтобы сообщить ему, что, если не будет никаких действий с этим человеком, ничего не изменится, за исключением из того, что было достигнуто с остальными руководителями секторов, и неэффективность управления фабрикой стала конусом воронки, который замедлил развитие компании и отпугнул остальных боссов, которые улучшили свои выступления.
Сопутствующий ущерб был проявлен менеджером по продажам, который оставался на месте, не выходя для выполнения своих функций, даже для институциональных продаж, чтобы не увеличивать проблему поздних поставок. Эта ошибка была доведена до сведения владельца компании, потому что, если бы произошло падение спроса, как это случилось с мировым кризисом, у них не было бы присутствия на рынке, что позволило бы им преодолеть ситуацию.
В этом сценарии владелец компании был очень обеспокоен, потому что он предупреждал реальность происходящего и знал, что в дополнение к потере возможности он несет скрытые расходы огромной величины, но он «Мой зять», и он приходит к домой, чтобы навестить меня с моими племянниками, что я могу сделать?
Дело состоит из двух частых причин, семейных или реляционных, и параллельно существует доля страха перед переменами и отказа от необходимости предпринимать дополнительные усилия для решения проблемы. Изменения интерпретируются как риск, а не как вызов для постоянного улучшения.
Были рассмотрены различные альтернативы, чтобы разрешить ситуацию, от обучения с руководителем завода до возможности перевести его в другой сектор, не нанося ущерба восприимчивости и не нанять профессионала для эффективного заполнения должности. Но ни одно предложение не было принято из-за риска возникновения проблем в семье.
Был сделан вывод, что работа по реорганизации и конец истории были прерваны, а последствия оставлены на воображение читателей.
