Ни один человек не является островом сам по себе; любой человек является частью целого …… ». Джон Донн (1572-1631) • Введение В недавних исследованиях генеральные директора сообщают, что до 75% их усилий по достижению организационных изменений не принесли обещанных результатов.
Эти усилия по изменению не дали ожидаемого результата, однако они привели к череде непреднамеренных и бесполезных последствий.
Лидеры в конечном итоге управляют воздействием нежелательных эффектов, а не запланированных результатов, которые не материализовались.
Вместо того, чтобы наслаждаться плодами переоборудованного производственного подразделения, лидер должен заботиться о созданной враждебности и плохих отношениях.
Что такое система?
Система состоит из частей, которые взаимодействуют как единое целое для общей цели. Поэтому система характеризуется частями, которые их составляют, и отношениями, которые между ними установлены.
Система состоит из частей, которые функционируют как единое целое для достижения конкретной цели.
Ряд частей, которые не связаны, это не система, это просто набор.
- Г-н Менеджер компании, как бы вы оценили, что группа области управления ведет себя в вашей компании? Как система или как группа? Можете ли вы определить ситуации, в которых они ведут себя как система? ситуации, в которых они ведут себя как группа? С чем они связывают различные виды поведения? Что мешает им всегда работать как система?
Каждая система основана на взаимодействии частей, составляющих ее, следовательно, отношения между частями и их взаимное влияние важнее, чем количество частей или их размер.
Эти отношения и, следовательно, системы могут быть простыми или сложными.
Что касается комплексов, мы обычно связываем их с чем-то, что содержит много разных частей. Тем не менее, головоломка из 5000 предметов имеет очень простой способ группировки или организации, так как для каждого из них есть только одно место.
Теперь существует другая степень сложности, называемая динамикой, в которой элементы связаны друг с другом по-разному, потому что каждая часть может иметь разные состояния, так что несколько частей могут быть объединены тысячами различных способов.
Поэтому не обязательно верно, что чем меньше количество деталей, тем легче их организовать и понять.
Например, в команде профессионалов, работающих над проектом, настроение каждого члена команды может измениться в любое время и, таким образом, сформировать систему с учетом динамической сложности.
- Какие конфликты мы обнаруживаем в управлении организациями?
Исходя из того, что в компаниях менеджеры являются теми, кто устанавливает курс, ориентацию и цели, к которым они стремятся для своих организаций, мы считаем необходимым, чтобы они работали как эффективная система:
1. С четко определенной общей целью или видением
2. С навыками развивать мастерство в межличностных отношениях.
1. Общее видение
Мы можем рассчитывать на руководителей, которые по отдельности являются самыми блестящими в своем деле, а также честными и преданными делу. Это не является достаточным условием для эффективности команды людей.
Мы утверждаем, что возможности получения ожидаемых результатов абсолютно уменьшены или сложны, если нет приверженности определенному общему видению.
Отражая:
- Можете ли вы сказать, что ваша управленческая команда настроена на общее видение и что это видение служит контекстом и вдохновением в повседневной жизни вашей компании? Если ваша управленческая команда считает, что все согласны с тем, чего они хотят достичь, соответствуют ли их действия тому, что они заявили?
Вот некоторые из факторов, которые мы обнаруживаем в качестве препятствий, мешающих руководству определить и согласовать себя в общем видении:
1.a) Привлечение личных интересов к общему видению.
1.b) Право быть правым
1.c) Верьте, что правильно истина и единственное
1.d) Не слушайте других, создавая таким образом, что они не слушают, и, следовательно, дистанцируя себя в отношениях. Реактивность.
1.e) Определив, чего вы хотите избежать, а не того, чего хотите достичь
1.f) Не работает в целом.
2. Мастер в межличностных отношениях
Очень часто мы обнаруживаем в организациях в целом и в управленческих командах в частности то, что Крис Аргирис называет «защитными процедурами».
Оборонительные процедуры называются привычными способами взаимодействия, которые защищают нас от угроз или смущающих ситуаций.
- Бывает ли так, что ты не хочешь быть плохим с другим, и поэтому не говоришь то, что думаешь? Или, возможно, ты не хочешь причинить ему боль. Бывает ли так, что, чтобы не спорить, вы предпочитаете не комментировать? Считаете ли вы, что вы делаете больше вещей, чем другие, и считаете, что это уже непреодолимая ситуация? Как вы думаете, вы смирились с "реалиями", такими как:
- С Fulanito вы не можете. Зачем мне это говорить, если вы ничего не понимаете?
- Вы говорите себе, что сыт по горло множеством вещей, которые происходят, и вам больше не хочется делать что-то другое? Бывает ли так, что вы говорите что-то другим, они все соглашаются, а другие нет? И т. Д. И т. Д.
Когда мы обращаемся к Мастеру по межличностным отношениям, мы предлагаем приобрести разговорные и реляционные инструменты для генерирования эффективного слушания, контекстов доверия и приверженности вместо послушания и контроля, контекстов обучения, предоставления и получения отрицательной обратной связи для роста и содействия.
Мы полагаем, что если менеджерам удастся перейти от парадигмы убеждения другого к принципу слушания и сотрудничества, чтобы выслушать и открыть возможность диалога, парадигмы, где ключом является разнообразие и добавление к различиям, изменения будут заметны это будет наблюдаться в намеченных результатах и рабочей среде, в которой они развернуты.
Мы считаем, что люди являются пленниками наших собственных мыслей, наших мнений, наших убеждений, наших ментальных моделей.
Поэтому мы предлагаем вмешиваться в убеждения, мнения, в организационную культуру, в способы мышления.
В этом контексте мы выделяем Ontological Coaching Consulting как подход, который позволяет организациям в целом и их руководителям в частности наблюдать способы формулирования толкований их проблем, чтобы поддерживать их, частично изменять их и / или окончательно освобождать, чтобы вызвать другие, которые позволяют достичь желаемых результатов.
